餐饮连锁企业财务治理思考——基于冶春实践

摘要:作为传统服务行业，餐饮企业的财务管理相对于工业企业而言要简单很多，但也正是由于其行业特征，给财务管理工作带来了很大的挑战。冶春是新设立的餐饮连锁企业，考虑到国有企业的特色，完全照搬社会私营餐饮企业管理制度未必能够起到好的效果，因为成为摆在餐饮企业财务管理者面前的难题，同时也成为了自我突破的契机。

餐饮连锁企业财务治理规范与否，说到底就是法治和人治这两种管理体制的的相互博弈过程，单纯的法治或人治都是不符合国情现状的，但财务管理需要制度体系来支撑，如果没有合理的管理体系来支撑，财务治理无从谈起。按目前具体实际情况，笔者认为应以法治为主、人治为辅而形成的管理体制才能符合企业管理需要，也只有在此基础上，才能谈到具体的财务治理内容。

一、财务统管的必要措施

餐饮连锁企业不同于普通酒店综合性企业，连锁是其经营核心思想，财务治理需要得到有效统一管理就需要做好以下措施：

(一)完善连锁企业内部财务部门的组织框架。在连锁企业总部设置财务总负

责人职位，设置总部财务中心，地区分公司设立财务部，实行逐步汇报制度；财务总负责人由集团任免，区域财务主管均有财务中心统一任免，并报送总经理办公会批准。让区域分公司财务经理参与经营决策的过程，能够有效保证总部决策在区域执行的贯彻和执行。

(二)实行统一的财务制。下属门店、区域分公司在核算方法上、财务软件使

用上、会计科目设置上均按照总部要求统一设置和使用，这样才能保证所有门店的会计口径保持统一性，并通过相同财务的指标来考核各门店的经济效益，保证各项财务政策在下属单位得到有效落实。

(三)实行下属分公司财务主管的委派制度。基于区域的分布，下属分公司财

务主管委派制度是必要的，因委派财务主管具有财务事务的控制性、审计的经常性、反馈的及时性、高度的专业性和独立性等特点，可以帮助连锁总部实行有效的管控。

(四)实行全面预算管理制度

通过预算管理可以细化总部的经营目标，将总部经营意图通过层层分解到最终各门店，以具体的财务数据作为对下属门店的考核，明确权利和义务，通过不断的信息反馈，适当调整执行偏差，确保预算目标实现。全面预算可以采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现总部对下属单位的经营情况的动态控制。

二、财务管理制度需要有效执行

(一)法治的基础是管理制度，大到国家，小到团队，没有规矩不成方圆

没有管理制度的存在，一切管理都没有基础，单纯的人治就充满了不确定因素，负面的影响较大，很难保证企业日常经营的顺利运转。

(二)人治总是先于法治，但在相对一段时期内，总要有制度的出现来保证人治的思想实施和延续

企业发展到一定阶段，业务的成熟必然需要制度的建立和完善，这样才能让业务流程顺利进行有理论上的指导和规范。

(三)冶春作为餐饮连锁企业

从原始源头追溯已经存在137年，作为现代企业看待，也已经存在近20年，在财务治理方面，相关的管理制度均已建立并得到完善，集团也有内控制度及文件规范指导，但有制度的建立和完善并不意味着制度能得到有效的执行。要确保制度得到有效执行，需要集团加强对子公司的管控力度，形成中央对地方的掌控力，否则依靠某个人或某个部门来执行，是不现实的。

(四)确保集体领导班子的民主集中作用

这个作用能否得到保证关系到团队合作的效果，光有义务没有权利，或者拥有权利而不承担义务，都不符合人性。制度再不合理，也有存在的必要性，个人再聪明，也存在着天然的局限性。

三、财务管理方式需要主动求变

餐饮业是劳动密集型行业，人的因素是企业管理中的重要因素。所以在设计制度的时候，管理者首先要考虑的不是怎样是最规范、最标准的，而是要考虑什么样的制度能更方便去推广和落实。如在财务数据的共享方面，冶春的做法是直接把财务明账提供给门店管理者，财务把精力放在问题的跟踪与解决上。这样做的可行性是基于企业的账目不是特别复杂，而一些常用的财务分析指标对于餐饮企业来说未必有代表性。这样做的好处是财务提供数据很方便，上到门店店长，下到普通员工都可以及时而清楚的发现问题所在，省却了很多沟通上的麻烦。

基于餐饮行业的特征，要求财务对业务有比其他行业更高的参与度。财务更多地走出办公室，亲身参与到各个业务环节中去，关注菜品的研发、参与选址与设计、关注门店的客流和后厨的管理等等，一些信息只有亲临现场才能掌握，而这些信息对于财务预测和分析决策可能有非常重要的作用，也才能起到监督、风险管控的作用。

四、财务管理职位需要拓展价值

餐饮企业要做强做大，两个关键点是标准化和组织管控，而这两方面财务都可以有所作为。在标准化方面，财务可以利用专业优势，参与标准成本的制定与过程监管。在公司管控方面，财务掌握着企业的经营信息和资金流，并且可以利用实施信息系统的时机，发挥财务在流程设计、风险防范、决策支持等方面更大的作用。

餐饮企业的发展过程中，总会存在一定的管理空白，往往财务部门能最先触及，这时候，如果财务部门能够主动的深入了解这些管理空白，从一些必要且可行的方面入手，并且及时地给企业管理者汇报，那么一旦梳理出一些流程，形成一些成果，企业管理者会增加对财务部门的认可。如果这样的工作慢慢的积累，企业管理者对财务的倚赖程度会越来越高，那么毫无疑问，财务部门的价值也会得到更好的体现。

五、财务需要密切关注外部环境

餐饮企业受外部环境因素的影响非常大，这在近两年表现的尤为明显。举例来说，国家颁布严格限制公款消费的政令之后，高端餐饮企业受到非常大的影响，很多企业不得不被迫转型，菜品定位转向平民化，目标市场也在向次级城市下沉。再比如突发的禽流感病疫，导致很多以禽类菜品为主的餐厅业绩下滑，而且整个采购计划都收到影响。所以作为餐饮企业的财务管理者，要密切关注外部政治、经济、文化等方面的趋势和政策变化，综合各种因素来制定企业预算，并在执行过程中及时调整做出反馈。对一些潜在的风险财务要做好预警，及时提醒业务部门去防范和应对。

六、财务需要客观务实对待资本运行

餐饮连锁扩张，光靠自有资本是不现实的。现在更多的餐饮企业选择了上市经营，上市需要经过三个阶段：第一阶段，企业上市前的综合评估，企业上市是一项复杂的金融工程和系统化的工作，与传统的项目投资相比，也需要经过前期论证、组织实施和期后评价的过程；而且还要面临着是否在资本市场上市、在哪个市场上市、上市的路径选择。第二阶段，企业内部规范重组，企业在完成前期评估的基础上、并在上市财务顾问的协助下有计划、有步骤地预先处理好一些问题是相当重要的，通过此项工作，也可以增强保荐人、策略股东、其它中介机构及监管层对公司的信心。第三阶段，正式启动上市工作，企业一旦确定上市目标，就开始进入上市外部工作的实务操作阶段，该阶段主要包括：选聘相关中介机构、进行股份制改造、审计及法律调查、券商辅导、发行申报、发行及上市等。所以对于冶春未来有上市计划的企业，及早规范公司治理结构，实行严格、规范的财务核算标准是成功上市的前提。

餐饮行业上市的弊端在于：一方面是餐饮企业取得融资后，资金使用效率不高，在跑马圈地的习惯思维下，不断的扩张门店，最终可能遭受人才匮乏和管理失控的双重风险。另一个方面企业会迫于业绩压力做一些不利于长远发展的动作，最终给企业带来伤害。作为财务管理者，则应该为企业管理者提供专业的建议，并且在融资计划实施过程中，从一个设计者的角度，去思考怎样才能让企业价值最大化，怎样才能给企业带来更大的利益。

七、财务管理需要加强各方面有效的沟通

管理离不开有效的沟通，纵横内外都需要。对公司内与外的相关部门，冶春财务管理者在与各方面沟通中，总体处于良好的状态，稳重地维护着冶春财务管理工作推进。沟通需要技巧，更需要以事实为基础，否则再好的沟通技巧，再良好的沟通心态，也不会达到好的沟通效果。如何加强沟通是每个财务管理者都必须面对的问题，尤其在国有企业委派财务主管的制度下，更是下属子公司财务主管都回避不了的主要困难。