集团公司内部控制探究

云南经济管理学院 孙海艳 段晋芬

一、内部控制五要素

任何公司要建立有效的内部控制，应当包括以下五个要素：

(1)内部环境。内部环境是公司实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

(2)风险评估。风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

(3)控制活动。控制活动是公司根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

(4)信息与沟通。信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通。

(5)内部监督。内部监督是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

二、集团公司内部控制存在的问题

(一)对内部控制的认识不够，风险意识薄弱

很多集团公司都是在原来的一个主要经营业务基础上扩张为集团公司的，在原来只是主抓一个项目，精力集中，从事的也是自己熟悉的业务，有一定的管理基础和管理经验可循，管理难度也不大，甚至不需要太多的管控措施，也能把公司经营好。但随着公司经营范围不断扩大，也就在原来的基础上成长为集团公司。集团公司的业务范围广，有些不属于原来的业务范围，也缺少这方面有管理经验的高层管理人员进行管理，还继续按原来的样子进行管理就会使集团公司陷入混乱状态。不但辅业经营不好，甚至会影响主业的经营。

对集团管理层人员来讲，有时片面地将内部控制理解为成本控制、会计控制。在实务操作中，被更多地限定在会计控制的范畴。没有用系统的眼光来看待内部控制这一重要的系统；有的人则认为集团内部控制就是内部牵制或内部监督，甚至看成是某些文件或制度。同时，我国集团公司在内部控制的实际工作中，多数人对风险评估的意识还很淡薄，很少分析甚至不分析可能导致风险出现的因素，没有建立行之有效的风险评估实施机制，强化风险管理。

(二)集团内部审计不健全

有些公司有监审部门，但监审部门没有配备专业人员，就只是名义上存在一个监审部门，甚至监事会也是形同虚设，没有起到监审、监督的作用。实际工作中由于对财务知识的缺乏、对本职工作的理解不透彻，使目前公司内部监审工作成为流于形式的过程。

一是审计管理形式化。现代公司每年都要组织不同形式的审计，已经成为一种固定的程序，然而由于内审人员与被审计单位处于同一层次，因而对公司财务中存在的问题不可能深究，仅仅是一种形式和走过场。这种审计不仅起不到监督的作用，从某种程度上纵容了企业少数人员违法违纪行为。

二是审计责任虚渺化。集团企业内部审计是审计人员受集团委托对成员企业财务进行检查监督的过程，因而审计人员都负有重要的使命和责任。但在现实中审计工作成为一种形式，审计人员无论认真与否，均无需承担责任，特别是内部审计部门没有单独站在一个管理高度上来进行审计时，更是使得审计监督乏力。

(三)集团公司内部财务会计控制中集权与分权管理处理不妥

集团公司内部会计控制中集权与分权问题处理是否得当，将直接影响集团内部关系的协调，关系着管理效率的高低，也关系着集团公司能否可持续发展。

从我国集团公司的现实情况看，集团公司在内部会计控制方面存在两种倾向，要么过度集权，将成员企业视为车间或分厂；要么分权过度，集团总部或核心企业对成员企业控制乏力，导致集团内部涣散。

集权过度，在集团公司是在原有一个主业扩展而成集团公司的机制下，集团公司的内部会计控制属高度集权型，这使得集团公司的管控实质处于一种统得过严、管得过死状态中。也没人敢放开管理，因为没有人对风险进行分析，也怕承担责任，导致各子公司的经营积极性调动不起来，影响集团公司的整体效益。

分权过度，集团公司不了解成员子公司的运行情况，对子公司的重大经营活动缺乏必要的控制，子公司资金失控，这使集团成员之间形不成合力，导致经营效率低下，也增加了集团的运营风险。

另外，集团企业内部会计控制缺乏合理的授权机制，会计控制的原则性与灵活性没有得到合理地运用。因此，内部会计控制过于集权或分权都会引起会计控制效率的弱化与管理效率的低下。

三、如何建立集团公司内部控制制度

(一)营造良好的内部控制环境

控制环境往往是内部控制成败的基础。对于集团企业而言，由于其多元化的控制主体，控制环境优劣对于建立健全内部控制制度及其实施显得更为重要。因此，应在集团建立属于董事会直接领导的内部审计委员会等机构，加强所有员工内控意识。不但要董事会、经理层等参与实施，还要明确各个控制主体（子公司）各个层面（各部门）的职责。

内部控制环境的好坏，取决于高层管理人员对于内控的认识，以及对内控制度的执行。如果高层管理人员能较好的理解内控是公司成长必须的关键制度，能在思想上予以高度重视，那么公司就容易形成良好的内部控制环境，也有利于内部控制制度的落实和有效实施。高层管理人员对内部控制的认识、决心和投入对创造良好的控制环境能够起到立竿见影的作用。

(二)强化集团企业风险评估机制

风险评估就是辨认、分析实现其目标实现过程中可能发生的风险。集团企业各子公司应制定目标，并且使得各个不同层次的目标协调保持一致性。同时，这一目标体系必须和集团企业各项经营活动相结合。因此，集团企业也必须根据所设的目标体系建立辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解自身所面临的风险，并根据公司风险策略适时加以处理。

控制和风险紧密相连，当企业内、外部环境发生变化时，风险也会随之变化，对此，集团企业必须加强对环境改变时的事务管理，以处理好这些风险。

(三)建立完善的授权批准控制

授权批准：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的流程；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。有效的内部控制要求每项经济业务活动都须经过适当的授权批准，以防止内部员工随意处理、盗窃财产物资或歪曲记录。

为形成公司强有力的内控制度，需要建立一套与各部门相应的集团公司业务流程，通过流程来控制结果。不要等到结果出现了，才来检查到底是哪里没控制到位，哪里没有监管。要在平时的管理中把控制做好。避免风险，包括管理风险、投资风险等。

(四)建立独立的内部监督体系

企业集团由于管理链条长，高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自监督，所以，完善内部审计制度非常必要。完善的内部审计制度包括定期审计制度，内容以内部控制为主，兼顾效益审计、离任审计、成本审计等内容。另外，审计处理应严肃，要有示范意义。审计机构建立也需考虑管理层次，人员配备上注意选拔人品正直、业务能力强的人员。

结合集团公司实际情况，明确内部审计定位。如：设立独立的内部审计部门，直接汇报给集团公司总裁；有权审计集团各个公司各个职能部门；突击审计，审计报告公示于所有相关联的部门，并给出方案限制整改；内部审计人员由集团内各职能部门专业人员担任，定期轮换；制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。提出完善内部控制的意见和建议，并监督对内部控制进行完善。可以说，内部审计是非常有效的一项内部控制程序，运用得当的话，能及时有效的发现企业管理上存在的问题并提出纠正措施。

四、如何贯彻实施公司内部控制制度

(一)公司领导者应该自觉带头贯彻执行内部控制制度

内部控制制度的权威性和严肃性需要通过企业领导者的以身作则，身体力行，模范地遵守内控制度并发挥其组织领导作用来维护。由于公司高层管理者的言行对企业员工有很大的影响，如果公司领导者对待内控制度抱着漠视或随意的态度，自己不遵守制度，或为不遵守制度随意找借口，上行下效，内控制度就形同虚设了。

(二)重视对内部控制制度管理人员的选拔和考核

内部控制制度能否发挥作用关键是看管理人员的执行，若执行不到位制度设计得再完善，也形同虚设。首先要求公司选用的内控管理人员要有较高的业务素质，熟悉公司的内部控制制度；其次要求管理人员的综合素质要高，要敢抓敢管，敢于放下面子，坚持原则，只有这样才能保证内部控制制度得到贯彻执行。要重视对内部控制制度管理人员的选拔和培训，不断提高管理人员的素质，定期进行考评，奖优罚劣。

(三)发挥职代会和内部审计的作用

充分发挥职代会行使民主管理的权力，除了审查审议有关方案和事项外，还应将遵守和执行内部控制制度的情况作为评议各级领导干部的重要内容。内部审计工作的职责除了审核会计账目外，还应包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，并向企业经营班子提出报告，以保证企业的内部控制制度更加完善严密。

(四)加强企业主管部门和监事会的监督作用

企业主管部门和监事会应定期或不定期对企业内部控制制度的建设和执行情况进行检查和评价，以此作为对企业经营班子的经营业绩考核的重要内容。通过上级部门的检查和监督，使企业经营班子自觉建设和执行内部控制制度。

(五)强化外部监督，督促企业不断完善内控制度

财政、税务、审计等部门要合理分工，注意加强彼此间的信息沟通，形成有效的监督机制；加强对注册会计师执业质量的监管，使注册会计师的社会监督职责到位；加大执法力度，对违法违纪行为要严肃处理；充分发挥新闻媒体作用，监督企业行为，特别是杜绝企业负责人滥用职权所造成的内部控制制度形同虚设的情况。

(六)建立内部控制制度评价体系

集团公司应该建立内控评价目标体系。对集团公司来讲，要先确立对子公司业务或部门控制总目标，再将总目标按照控制点分解为各个直接操作的子目标。按照授权标准、岗位牵制和资产接触等控制类型，找出各业务流程或各部门的一般控制点和关键控制点。

根据控制点（主要是关键控制点）设置各内控评价指标，并对每个指标进行说明，给出各指标评分方法以及评分结果的集合。这样，母公司的内审人员就可以对照各项指标的分值范围对各子公司的内控进行评价，以此来提高子公司的内控水平。

当然，要使集团母公司对子公司的监控及评价体系运行良好，就需完善子公司组织架构设置。一般说来，可以实行子公司各职能部门负责人由集团总部派遣，使其既要向子公司负责人汇报又要向集团总部对应的职能部门负责人汇报，起到互相控制的作用。

对集团公司来说，建立健全内部控制制度是一个渐进的过程，必须建立其内部控制评价体系，根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，只有不断进行内部控制制度自我评价和改进，才能建立起行之有效的内部控制体系。

成功的企业，有一个共同特点，就是其内部控制得到有效贯彻；而失败的企业，尽管有着各种各样导致失败的因素，但有一点是共同的，那就是内部控制失效。对任何企业来说，再完美的制度，如果得不到严格执行，就是一种摆设。因此企业必须制定一套较为完善合理的内部控制制度，并使之得到很好的贯彻实施，不断推动集团公司健康发展。

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