企业绩效体系“三维推进”模式

国网宁夏电力公司电力科学研究院　王晓娟国网宁夏电力公司信息通信公司　王惠娟

企业绩效体系“三维推进”模式

国网宁夏电力公司电力科学研究院王晓娟
国网宁夏电力公司信息通信公司王惠娟

摘要：在现代企业管理中，毫无疑问人已经成为企业的核心，而绩效体系就是保证这个核心活化、激化和不断成长的至关重要的保障。绩效体系的完备、优越和高效是企业发展壮大的基石之一。在这个实践过程中，笔者结合相关管理理论，以“绩效考评——绩效管理——绩效发展”为主，最终实现战略导向的绩效管理体系，凝练出了一套着眼于企业绩效体系建立全过程、具有普遍参考性的企业绩效体系“三维推进”模式。

关键词：绩效体系 三维推进

绩效体系与绩效管理问题，一直是企业人力资源管理的核心问题之一，甚至是企业管理中的核心问题之一。这不仅仅是由于绩效管理事关企业最重要的因素——员工的激励与激发，同样也是由于绩效管理体系是主要承载、分解和传递企业经营管理压力，是实现目标最重要的手段之一，其涉及面广，渗入到了企业的方方面面，与企业所有员工休戚相关，绩效管理问题往往是企业经营管理关注的热点与矛盾的焦点。

由于绩效体系对于企业的重要性，目前关于绩效体系和绩效工具的研究成果可谓汗牛充栋，而笔者在阅读了大量关于绩效体系的研究后发现了以下几点问题。

(1)对于绩效体系的研究往往侧重于绩效体系本身，而相对忽视了对绩效体系建设过程的研究。

(2)对于绩效体系的研究往往侧重于如MBO、KPI、BSC、PDP等绩效工具，而相对忽视了这些工具该在怎样的时点按照怎样的节奏导入企业，即研究如何管理这些绩效工具。

(3)对于企业建立绩效体系过程的研究上也往往以体系本身科学性和实用性为中心，而相对忽视了从各种利益相关者视角出发对绩效体系进行研究。

这种“三维推进”模式具有以下特点：

(1)它是从企业内部各种利益相关者的视角出发来思考绩效体系的建设。

(2)它关注绩效体系从无到有、从有到优、逐步完善的建设过程，以“绩效考评——绩效管理——绩效发展”为发展主线。

(3)它注重在这条发展主线下各种绩效工具如何分阶段、分步骤地为企业所用，而不是着眼于某一具体绩效工具。从这个角度上说“三维推进”模式可以说是“管理绩效工具的工具”。

整套体系的内涵可以归纳为“1、2、3”——“一条主线、双重设问、三维推进”。

“一条主线”：“绩效考评——绩效管理——绩效发展”是整个绩效体系建设与提升的主线与核心思路；

“双重设问”：“2W(Who-What)设问”是绩效体系建设前所必须进行的思考；

“三维推进”体系模型是整个模式的核心与灵魂。

1　“三维推进”模式的一条主线

绩效体系的建立应该是过程可控的。企业对于自身绩效体系的建立过程与发展路径应该有着相对清晰的认知，只有这样才有利于绩效体系长期健康的不断发展。无论是对于原来没有绩效管理基础意图逐步建立绩效体系的企业，还是对于已有一些绩效管理基础意图完善和优化绩效体系的企业而言，长远的眼光与规划都是不可或缺的。而在多年实践与理论研究的基础上，笔者提出了绩效体系的一条发展主线，也是整个“三维推进”模式的主线：“绩效考评——绩效管理——绩效发展”。

绩效考评：对于没有绩效管理基础的企业，通过建立绩效考评的流程、方法和考评标准，实现对员工的考核与评价。管理的侧重点是培养各级管理者的管理意识和能力，建立基本的管理机制。对管理员工主要是达到管理沟通和为奖罚找到依据的目的。主要涉及的管理工具：目标管理法( MBO)、360度考评。

绩效管理：在绩效考评的基础上，健全绩效管理基本要素的闭环管理，实现目标设定、过程监控、考核评价和绩效反馈的PDCA管理提升循环。管理的侧重点是保障企业经营目标的有效分解和逐层落实，经营压力层层传递。对管理员工主要是达到绩效薪酬激励的目的。主要涉及的管理工具：关键业绩指标(KPI)、目标管理(MBO)、360度考评。

绩效发展：随着绩效管理基本循环的逐渐成熟，将管理重心转移到绩效发展上面来，关注企业战略实现的意图和关键路径，以及为保障企业战略实现起决定作用的核心竞争能力和员工个人能力的发展管理。具体体现在企业战略执行思想的逐步成熟，核心竞争能力的识别、规划和发展管理。员工(特别是核心员工)的能力提升目标、过程辅导、激励牵引和职业发展规划。对管理员工主要是达到发展(能力和职业)激励的目的。主要涉及的管理工具：杜邦价值树模型、平衡计分卡(BSC)、人力资源战略规划、个人绩效发展计划(PDP)等。

2　“三维推进”模式的双重设问

绩效体系的建立或革新应该是目的明确的，应该是利益权衡的。必须在事先就进行战略性和全局性的思考。而笔者认为“三维推进”模式必须要基于两项战略思考，简称“2W(Who-What)设问”。

(1)绩效体系建立的利益相关者是谁(who)?企业绩效体系的建立应该是利益权衡的。

企业绩效与企业内的“人”休戚相关，就必然涉及不同利益主体的问题。在事先就明确与权衡企业内与绩效体系的各类利益相关者的角色和作用，让他们更好地参与到绩效体系推进的过程中去，才有利于体系顺畅的推进。虽然在实践过程中绩效体系的利益相关者与他们之间的关系错综复杂，但从大处着眼可以将利益相关者归为三类：“领导层”——绩效体系的伞局掌控者；“人力资源部”——绩效体系的具体设计与操作者；“业务部门”——绩效体系的使用和影响者。他们在整个绩效体系建立与推进过程中扮演着彼此不同但都至关重要的角色，而在不同的阶段，他们也应该承担不同的责任与作用。

(2)绩效体系建立的依据是什么(What)？企业绩效体系的建立应该是目的明确的。在绩效体系推进之前，必须首先要完成两项基本工作：一是界定绩效体系的目标和模式，二是在比较中明确所需使用的绩效工具和所需借鉴的标杆。企业管理者和人力资源主管应该共同思考：“绩效体系要解决企业的哪些问题？建立到什么程度？采用何种模式？使用何种工具？应该如何与企业接轨？以谁为标杆？”等等问题。这种思考是企业实际分析、人力资源理论与工具研究以及标杆学习的统一。

3　“三维推进”体系模型阐释

在两个前提设问研究的基础上，“三维推进”就是将绩效体系导入分为三个阶段(绩效考评、绩效管理、绩效发展)，将利益相关者归纳为三类主体(领导层、人力资源部、业务部门)，综合三个阶段所需的核心能力与三类主体的职责所形成的策略集合。

3.1 “三维推进”这个名称有两层含义

二维为平面，三维为立体，在现实世界中二维观察往往会忽略物体的特征，必须用三维观察才能展现物体的实际属性。对于绩效体系的建立而言，必须用更加“立体”的视角，将绩效体系嵌入到整个环境以及企业战略与运营的现实中去考虑。而“三维推进”模式的“一条主线”和“双重设问”正是试图建立这样一种“立体”的视角。“三维推进”模式的主体由三个核心维度构成：“绩效体系建立的三个阶段”、“企业内的三类利益相关主体”、“三个阶段的核心角色与目标”。

3.2 “三维推进”模式的基本解释

(1)绩效考评。经营管理压力的主要承担者是高层管理者，关键角色是“领导层过渡向人力资源部”，高层管理者要做好全局谋划工作，体现出企业的战略规划能力。

(2)绩效管理。经营管理的压力通过人力资源部分解传递到各个业务部门，关键角色是“由人力资源部过渡向业务部门”，人力资源部要做好体系组织推进工作，体现出企业的战略实施能力。

(3)绩效发展。经营管理的压力通过各个业务部门传递到每个员工，员工基于自身能力的发展，承担起了业绩发展的责任，战略意图从高层穿透组织，渗透到每一个员工，关键角色是“由业务部门过渡向员工”，业务部门的经理要唤醒员工自我管理和自我提升的觉悟，体现出企业的战略渗透能力。

3.3 这三个阶段是“两下两上”的过程

(1)工作和控制重心由领导层向业务部门逐步下放，最终实现员工自我绩效的管理与提升。

(2)企业战略逐渐向下向基层渗透，将企业发展战略与员工职业发展规划逐步统一起来，最终实现上下同欲。

(3)企业绩效体系的效力逐渐上升。

(4)组织与个人的绩效水平逐渐上升。

总之，一个完整意义战略导向的绩效管理体系应该是贯穿战略规划、业务流程、组织设计、目标设定、控制过程、考核评价、职业发展和激励等全过程的。不仅关注过去和现在，更多集中在未来业绩的提升。不断探索将绩效管理体系向战略和员工两端有效延伸，将战略意图穿透组织渗透员工，激发员工的成长激情，再自下而上地推动战略实现是绩效管理体系不断追求的永恒主题。

参考文献

[1] 李汶华，钟文广，郭均鹏．基于区间分析的随机DEA效率值的分布函数估计[J]．统计与决策，2012(05)．

[2] 罗艳．基于人工神经网络的软测量研究[J]．经营管理者，2012(03)．

[3] 王昊翔．EVA调整对公司业绩评价指标的优化[J]．商业文化(上半月)，2011(12)．

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)07(c)-008-03