集团型通信服务企业的预算管理价值管控链

上海市信产通信服务有限公司 郑静

集团型通信服务企业，包括了工程施工、设计、监理、招标、维护、代营、采购、物业管理、仓储等多门类公司，业务多，公司类型差异大。目前集团的预算管理经过多年的探索和实践，形成了比较完善的方法、模型，但是在实际执行过程中还存在较多的问题，需要进一步改进和完善。

一、当前通信服务企业集团预算管理中存在的主要问题

一是，年初预算目标以经营收入及经营利润为主要导向，容易造成各级企业管理者的短期行为。部分分子公司关注业务量较多，没有做到量与效的匹配，对投入产出效益关注度不够，只求做大规模，而且仅以收入规模为预算目标存在较大的财务操作空间，例如为了做大收入规模，少数下属公司从事简单的货物贸易，利润极低，有的甚至采用垫资进行贸易，耗费了大量人力物力，损害了公司价值。因此，如果片面地以规模来衡量通信服务企业的经营业绩显然是片面的，但是如果过度强调利润目标，也会存在很大的弊端，管理者容易造成短期行为，为了降低成本，完成当年的利润指标，执行层可能会破坏性地压缩日常支出以及必要的业务费用，甚至不惜以牺牲员工利益，压缩人工成本来完成当年的利润指标，或者以牺牲应收账款指标来完成利润目标。这些仅以收入或利润为预算出发点的管控体系，存在大量的弊端，最大的问题就是短期行为。

二是，经营预算与财务预算存在分离的现象，不利于预算管理活动以及不同业务部门在预算执行中的协同。当前集团的全面预算管理主要还是以利润导向，以财务部门为主，先行设置各下属公司的利润目标，未与市场等经营部门做很好的衔接，对利润预算通常采用台阶式认选方法，各下属公司认选的利润指标未配合相应的经营策略及管理行为，全公司无法形成一个整体，下属公司认领了利润目标后，各显神通，要么压缩人工成本，要么过度压缩必须的经营成本，只要完成利润即可。这时集团全面预算的贯彻集团经营战略、优化统一经营策略、促进价值增加等方面的功能无法充分发挥，创造价值更是无从谈起，不利于企业管理活动的价值协同。

三是，全面预算执行的过程管控还比较粗放，主要是“管头管尾”，预算分析以预算执行偏差为分析重点，如果过程中执行出了较大的问题，等到年尾再管已经来不及了。对集团型的通信服务企业，由于下属各公司差异较大，目前还缺乏对预算执行偏差的个性化及共性化问题的深入分析，例如对各下属公司预算本身的合理性，预算执行中是否偏离了公司的经营策略，是否在经营中提升了公司竞争力，对利润不达标的深层原因等等分析不够。等到接近年末如果偏差较大，下属公司纷纷启动预算调整流程，如果这些预算执行的过程分析不到位，不在过程中解决预算执行问题，那么年末对下属公司的预算调整就会存在不严肃和不科学的问题，导致预算的随意性较大。

四是，对预算执行结果的考核制度上未充分体现激励与约束机制，未区分短期效益与长期效益的不同激励约束方式。奖励易，处罚难。由于奖惩以当年收入及利润的实现为主，使得预算考核过于重视短期行为，不能有效调动企业职工的长期的主观能动性，甚至个别管理者会以牺牲企业长远利益而完成当年指标的现象，当年预算目标实现了，当年绩效全部兑现，后续再发现问题也无追究机制，从而影响了企业预算总体价值目标的实现。

上述集团预算管理中存在的问题，亟需一套比较完整的预算体系来纠正，以确保企业健康持续发展。

二、以价值评价为核心手段形成全面预算的全过程价值管理

集团型企业的全面预算管理的目标，需要一个超越简单以收入或利润为标准的目标，能够将各单位和部门都统一到该目标下，而EVA价值管理，是国资委对央企的管理要求，反映了考虑机会成本与资本占用成本情况下企业给股东带来的真正价值，是一种真正以实现企业价值最大化为目标的管理方法。这样一套以价值为导向的全面预算管理体系，能够帮助企业在激烈竞争中寻找立足点，注重价值提升，并能充分调动员工积极性，促进企业在市场竞争中处于有利位置，推动集团企业的可持续发展。

基于当前国有企业深化改革的背景和企业内部转型的要求，集团型通信服务企业预算管理的价值管控链概括起来有两个要点，一是，形成预算编制、过程纠偏及事后评价考核的闭环价值管控链；二是，形成覆盖收入、成本、资金、资产及资本支出的全方位价值体系。

(一)以EVA价值提升为导向，科学设置每类企业的预算指标及价值提升点

在预算编制阶段，关键是转化理念，要将价值管理理念转化为各级公司各级管理层和各级管理部门的具体的预算管理行为。通过EVA转换公司发展理念，引导公司各级单位和部门从关注规模更要关注企业价值，兼顾近期效益和长远发展，突出主业，突出核心业务，突出资产回报，增强经营风险和投资风险防范意识，培育核心竞争力；同时引导公司各级经营体树立资本成本意识，关注资产回报要求。由于集团下属各企业经营范围及模式都不一样，不宜用单一的模板来编制，不宜只以利润或只以收入为预算编制的起点。我们认为应该接应国资委EVA价值提升的要求，作为一种管理理念，充分发挥EVA价值管理的行为引导功能，促进公司内部各部门之间的职能协同，规避以往通信服务企业多层级管理下单纯以利润为考核KPI的短期行为。对每种类型的企业，以EVA价值树分解，寻找到每类公司提升EVA的发力点，将财务专业语言转化为具体的管理指标及管理行为要求。集团型通信服务企业可以采用EVA价值示意图分解，图1所示。

以集团下属的通信招标公司为例，由于招标公司是典型的轻资产运营型的公司，通过这张EVA价值分解图可见，提升价值的要点在于，一是增加营业收入，二是降低各项成本费用，三是盘活使用好招标保证金资金。因此，集团对通信招标的预算指标应该聚焦在收入增长、成本费用的管控以及现金流的使用上。

如果是通信工程类公司，提升价值的要点在于，一是增加营业收入，二是降低各项成本费用，三是盘活使用好各类建筑施工机械的资产，四是要对应收账款管理设置预算管控目标。因此，集团对通信工程类公司的预算指标应该聚焦在收入增长、成本费用的管控、资产的盘活使用以及应收账款的管控上。

图1 价值管理指标分解示意图

通过EVA的分解，对各种类型的公司出具一张预算表，每类公司都有不同的价值提升管控点，这样年初制定的预算，价值导向非常明确，避免了只抓某项指标而忽视其他指标的情况。通过EVA价值树分解方法，对每种类型的公司都要确定各管理部门及经营单元的价值管理发力点，根据通信服务公司的特点，分别以“收入、成本、资金、资产、投资”等五个维度为切入点，构建一套预算体系，按照月度、季度及年度的频度进行价值评估，覆盖公司所有单位、部门以及生产经营全过程，对招标公司而言，例如：财务部门要负责总体预算编制分解，并将价值提升要求开展宣贯，优化资源配置和成本结构，深化“提质增效”工作，向管理要效益，开展划小核算单元，将价值评估延伸至一线经营体，把划小这一工具运用到客户服务、社会代理渠道、物资采购、IT支撑、投资成本使用等不同的工作层面，通过模拟计算收入及准利润，确定核算口径，推行收入与准利润的考核，并将经营体或划小核算体的人工成本激励与规模效益密切挂钩，力求通过市场化的机制和手段，合理配置各项资源要素，实现责权利高度统一，让每位员工通过自身努力分享到经营发展成果，不断提高企业的核心竞争力；经营发展部门要牵头收入结构优化工作，注重业务发展收入与效益的匹配，提高商机转化率，推动业务有效益规模发展，优化收入结构的发力点在于降低收支比高的收入业务比例，通过降低其他业务收入占比，将主要资源投入到核心业务发展上，提高自营业务比例，降低代理比例，从而减低代理费用，提高收入的效益水平；综合管理部门要优化投资结构，提高固定资产利用率，牵头开展节能减排、资产盘活等工作，建立低效资产退出长效机制以及闲置资产盘活机制，制定闲置资产盘活利旧方案和盘活激励政策，提高资产使用效率；人力资源部门在人工成本配置中体现价值导向，不仅仅与收入挂钩，更加大与效益挂钩的比重，提高人工成本的价值创造引领作用。

(二)加强预算执行过程的价值评估及纠偏，形成全面预算的“事前算赢、事中纠偏、事后考核激励”的完整闭环管控链

预算执行过程的关键是将价值管控嵌入到生产流程，以价值评估开展过程纠偏、动态预算管理，建立预算预警和校正机制及事后评价，建立“预算管理、资源配置、业绩考核”价值评价体系，形成一个有效的价值管理控制链。首先要针对每类公司建立一套价值为标准的预算执行评估指标，月度开展预算执行分析纠偏，对共性问题要及时检讨集团预算政策出了哪些问题，对下属公司个性问题，要开展一对一的分析纠偏，针对月度分析中的问题指标以及公司的价值短板，季度开展专题分析，从盈利能力、营运能力、降本增效、发展能力四个方面对每家公司利用雷达图开展价值指标画像，直观展现各单位综合效益、短板及同类单位标杆，明确指出其优势、短板和改善方向，引导各单位对标先进水平，改善不足，提升效益。

(三)以价值评价为核心，完善公司价值导向预算管控制度

公司领导层高度重视价值创造是进行预算价值链管控的关键，集团层面要制定完善的制度，保障价值管理落到实处。制度中要明确提出通过预算管理手段的价值管理工作的目标，明确工作举措、职责分工、监管考核等具体要求，将价值管理职责有效传递到下属各类型公司，各级单位和部门以及生产经营的各个环节。还要每年根据公司业务发展和经营战略的不同侧重点，更新具体实施方案并下发各单位有效落实工作要求。

集团型企业的预算常常发生预算调整情况，对预算调整的制度尤其要强化，企业的预算一经确定，就必须严格执行，不能随意更改。预算调整制度中应当严格界定预算可以调整的情形、调整范围、调整权限与调整流程。如果下属公司或经营单位发生确实需调整预算的情况，也要确保在预算调整事项不能偏离集团公司企业经营发展总体战略和实现全集团企业经济效益最优化目标的前提下，经过集团内部必须的审核程序后批准后下达执行。

(四)以预算执行结果的长短期价值贡献设计考核激励与约束机制

以价值为导向的全面预算管理的实施，是需要一个较长期的思想与管理模式发生转变的重大管理课题，需要通过绩效考核及激励来不断强化这种理念。由于预算、资源配置与绩效考核是三位一体的，只有通过科学合理的预算执行结果考核，赏罚分明的奖惩，肯定各经营主体的成绩，找出预算执行过程及预算执行结果的问题，才能确保预算管理落到实处，这里科学合理的标准要以价值为衡量的标准，根据预算执行的结果进行评价结果和工作成效，实现价值管理工作的考核激励，并总结经验。统一绩效考核指标，引导关注价值创造，在具体绩效考核指标的设计上，对经营单位要落实收入、利润及其他管理要求的4:4:2的考核指标设置，并对支撑服务的集团总部管理部门如办公室、资产管理部门等均设置和效益价值相关的考核指标，纳入部门绩效考核体系，如对市场部门要考核收入、应收账款占比以及收入毛利率；对综合管理部考核能源消费总量、资产利用率、存量房屋资源盘活增量收入等；对维护部门考核网络设备耗电量、无线网络资源利用率；对人力资源部考核劳动生产率；对办公室考核人均行政办公经费等等。

在考核结果的兑现上，要兼顾到短期和长远的关系，当前经营压力增大的情况下，不能只以年度进行预算考核，要按照季度执行预算为考核基础，以财务绩效指标为主，辅以重点价值提升行为的考核体系，二是在激励时，充分利用EVA价值理念，通过将部分管理层的绩效递延的方式支付奖金，促进经理层为长期的价值增值而工作，从而克服短期行为，促进企业价值增加。

综上所述，以价值评价为手段，重新优化通信服务集团企业的全面预算管理，从预算编制、过程管控、预算结果的考核激励等形成全过程的价值管控链，从而有效克服目前的预算导向单一、经营规模与价值不协同、过程管控粗放以及预算考核短期化等局限性，也能通过价值型的全面预算管理管控链促进国有企业规模与价值双提升。

[1]顾伟.不同生命周期的通信服务企业财务管控研究[J].江西通信科技,2014

[2]杨新军,安兆萍.全面预算管理在集团管控中的价值[J].管理学家,2012