探究Z公司G系统开发项目的成本控制

上海民航华东凯亚系统集成有限公司 茅未衍

市场竞争的日趋激烈令各个公司越来越注重对项目的成本控制，原本对成本控制较为轻视的信息软件企业也开始将成本控制纳入主要的业务课题。尤其是在成本较高的系统开发类项目上，成本控制的重要性日益凸显。本文将以Z公司为例，通过分析其G系统开发这一项目，探究成本控制的要点。

一、Z公司开发G系统的项目背景

Z公司是一家国有信息企业，近些年来，公司对内部控制、风险管理、市场适性都提出了很高的要求。在这种情况下，公司以市场需求为导向，以进一步的信息化建设为目的，建立了G系统的开发项目，与社会企业合作进行了系统软件的开发。

二、Z公司开发G系统的成本控制策略

(一)通过建立成本控制观念实现成本控制

系统开发项目是一种多环节、多阶段的综合性项目，因此想要令成本控制贯穿整个项目的始终，必须先在所有项目相关人员中建立起成本控制观念。需要注意的是，系统开发项目必然包括多个工作模块，不同工作模块的任务和实施阶段不同，需要建立的成本控制观念也存在一定的差异。举例来说，项目的经营决策模块，其任务是确定G系统的开发方向并研究开发必要性，该模块的成本控制观念应集中在实效性和前瞻性上，这样才能在市场调研与分析的工作中实现成本控制。

(二)通过培养成本竞争意识实现成本控制

成本控制是一种有效的竞争力强化手段，因此，培养成本竞争的相关意识是实现成本控制的又一策略。该策略的主体思想是可控制成本的最大化，通过最大限度地增加可控制成本，加强系统开发中成本控制的灵活性，而支撑这种开发模式的意识基础就是成本竞争意识。不过需要注意的是，成本竞争意识具有两面性，良性的成本竞争意识可以促进成本控制的发展，提高对项目的控制管理水平，进而增强竞争力，但恶性的成本竞争意识往往会衍生出盲目压缩成本、降低开发质量等问题，反而对成本控制有不良影响。因此，在培养成本竞争意识时要注意引导方向。

(三)通过强化成本动态调整实现成本控制

G系统的开发具有非常强的动态性，这大大增加了成本控制的难度。因此，成本控制的具体落实需要配合动态管理才能实现。软件开发类项目的动态性特征往往来自于两方面：第一方面是开发过程中的需求变更，这种变更所引起的成本变动牵连较广，因此其动态控制需要通过细致的变更跟踪来实现；第二方面是系统错误，因为在发现上具有很强的滞后性，往往要在测试阶段才能发现，所以很难通过预期型的成本控制手段来处理，而且也做不到完全消除，只能通过种种手段尽可能地降低其发生率。

三、Z公司开发G系统的成本控制问题

(一)成本控制观念落后问题

Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。

(二)成本控制措施老旧问题

Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。

(三)成本控制体系残缺问题

目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。

四、Z公司开发G系统的成本控制措施

(一)计划阶段的控制措施

对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。

第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。

第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。

第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图如图1所示。

图1 成本控制系统结构示意图

(二)执行阶段的控制措施

执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。

其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。

材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。

其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。

五、结束语

软件开发作为高新技术产业的一部分，长期以来都有重质量、轻成本的倾向，这种现象虽然对系统软件的开发水平提升有很大的好处，但在越来越激烈的市场竞争下，对项目的主导企业是非常不利的。因此，Z公司在开发G系统时，将成本控制的地位提升至与开发质量等同是符合市场形势，也是符合公司发展需要的，具有很强的经济价值和社会意义，有必要进一步发展和推广。

[1]邓国峰.软件开发公司全过程成本管理探索[J].现代商贸工业,2007（12）

[2]尹红华.项目成本管理在J公司软件开发项目中的应用研究[D].中国地质大学,2013

[3]陈明德.面向IT服务管理的业务支撑网网管系统体系结构和设计[J].通信世界,2004（27）

[4]刘光勇.Z公司工程项目成本动态控制管理研究[D].贵州大学,2008

[5]焦太玄，孙泽寰.项目成本管理概论[J].管理科学文摘,2008（5）

[6]方明.软件开发企业的成本管理研究——以X公司为例[D].华中师范大学,2014

[7]陆慧军.IT服务企业人工成本核算[J].商情,2008（22）