供应链环境下双汇集团成本最低化研究

蒋项辉

（黄河科技学院，郑州 450063）

供应链管理是近些年来在国际上被广泛应用的管理思想，在供应链管理思想的宏观调控下，企业内部和外部资源可以进行整体整合，企业的核心竞争力得到有效提升，从而满足市场需求，使供应链各节点企业都可以实现优化成本，达到共赢的实践方式。因此，企业管理的主流方向即为供应链管理。英国管理学专家马丁·克里斯托弗在强调供应链的重要性时指出，21世纪的竞争已经变成供应链与供应链之间的竞争，而不再是企业与企业之间的竞争[1]。企业创造利润的最具有优势的方向即为降低供应链成本。

一、双汇集团供应链模式现状

目前，双汇集团的供应链模式是“企业+基地+农户”。双汇集团涉入上游环节，对饲料企业、兽药企业、及大中型养殖企业进行整合。形成“风险共担、利益共享”的利益共同体，双汇集团处于主导地位，为供应链中的核心企业；在此种模式下，其所属的养殖基地主要进行种猪和仔猪的培育，以基地带动农户，统一向农户和养殖场合作组织提供仔猪和技术指导，统一提供饲料、兽药，并统一进行防疫。由农户和养殖合作单位对商品猪养殖合格后，双汇集团再以合同价格进行统一收购。然后，由双汇工厂进行屠宰和深加工后进入供应链的下游单位：双汇连锁专卖店、超市、集市等各种销售渠道。充分利用各种有效资源，并将供应链上各节点企业联结在一起相互竞争合作。集团同时发展化工包装企业，除了满足自身的需求外，还大力发展国内外包装市场并获得可喜收益，这即是将供应链管理的上下游企业有效地结合在一起。

（一）双汇集团供应链伙伴的关系现状

图1 供应链结构流程示意图

双汇集团与供应链各个节点之间的关系（见图1）主要表现以下几方面：（1）与上游供应商的关系。主要是与农户及养殖场合作，协议供货的关系。双汇集团自身从自建饲料企业、兽药企业、育种基地以及屠宰场都涉及，并且设立研发中心，可以说从原材料到产品深加工程序都可以控制产成品的质量。（2）与下游经销商的关系。为满足向我国消费者推广冷鲜肉的消费理念和便捷销售模式，双汇首先推出并建立了双汇冷鲜肉连锁专卖店、特约店及商超专柜等，进行统一管理，统一配送，增强品牌效应。（3）与物流配送的关系。双汇物流（全称漯河双汇物流投资有限公司）是双汇集团旗下的全资物流公司，双汇物流以发展冷链物流为主，建立了完善的冷藏物流产业链，双汇物流拥有冷库、常温库、配送库以及铁路专用线，各种冷藏运输车辆、常温运输车辆等分布在全国各地[2]。在现有物流公司网络的基础上开展第三方物流，能够为客户提供了点到点的运输、配送服务，与国内外知名的肉类、快餐、商业连锁等企业建立了良好的长期战略合作关系。（4）库存管理。双汇集团的库存管理采用信息化管理，应用供应链管理系统使集团总部能够及时了解各地市的销售点的实时库存，系统根据库存的具体情况自动生成订单，使生产企业部门能够及时制订符合市场需求的生产计划，有效地避免了“牛鞭效应”的不良影响；同时通过大宗采购、统一配送降低了采购成本、物流流通成本以及库存成本，从根本上能够在供应链管理的基础上实现成本最优化。（5）产品研发。集团高度重视新产品的开发与研制，与国内各知名院校、相关科研单位等建立了长期稳定的技术合作关系。产品结构也在不断地向高端发展，每年都会开发100多个新产品品种，并且新产品销量保持经典产品的10%。目前，肉制品中特优级产品的销售比例约为65%，主要以低温肉制品为主，在经过改进低温肉制品加工技术和对包装材料的技术后，低温肉制品的货架期比同行业内产品保质期的平均水平高出1倍以上。

（二）供应链上的各企业间尚未形成战略伙伴关系

如何把供应链上各节点的企业有效地加以整合，共同分享利益、承担风险，是作为畜产品加工核心企业的双汇应该更加关注的问题。由于双汇集团供应链上各节点之间的信息流通不能共享一个网络信息平台，供应链上各企业间信息化程度差距较大，企业之间缺乏相互必要的信息沟通。作为畜产品生产加工企业，双汇处于供应链中的核心主导地位，还尚未利用其外部资源把其上、下游企业有效的链接起来。目前，主要以追求企业自身盈利为中心，仅关注本企业核心竞争力的维护和发展，没有达到与供应链各企业之问的资源分享和集成化管理。在整个供应链上的各企业之间没有束缚力，企业各自为营。双汇上游的供应商是合作的农户和养殖场，供应来源主要是靠收购，当市场需求量增大的时候，仍然避免不了农户哄抬价格，农户比较散乱的情况下，也很难控制生猪的质量和安全。在市场需求低于猪肉生产量时，双汇集团也会压低收购价格。导致市场价格波动较大，供应链处于不稳定状态。对于畜产品的养殖生产周期比较特殊化的情况，市场需求直接会影响养殖业的发展，下游终端客户的市场需求量，不能及时地反馈给上游供应商，会直接导致供需的不平衡和脱节现象。双汇作为供应链上的核心企业，应该在宏观上调控与上下游企业建立战略联盟的合作方式。

通过对双汇集团供应链各节点管理现状的研究可以看到，在供应链环境下，只有意识到每个节点的管理成本的最小化，才能更加有效地增强企业供应链高效运转，从而稳固和发展企业的市场地位。1985年，美国学者迈克尔·波特提出了价值链（Value Chain）的概念，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品供应链管理视角下企业成本与核心竞争力的关系研究生产的过程中进行科技活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示[3]。要综合分析企业的内部和外部环境的价值链才能深入研究企业的成本。供应链环境下企业的管理成本要比企业自身管理成本增加20%以上，但是在当今经济全球化的激烈竞争的环境下，供应链核心企业必须使所在供应链成本管理最优化才能赢得更多的竞争优势。所以，成本管理的研究地位越来越受到国际上大型企业的关注，必须有效降低供应链系统成本，才能使企业在竞争中立于不败之地。

二、供应链成本管理研究必须要客观分析企业存在的问题

（一）供应链环境下各节点企业要建立战略合作关系

供应链管理环境下，企业必须与各合作企业建立战略合作关系；各企业虽然都为各自的利益作战，但是为了共同的利益，他们不得不通过战略合作的模式来共同增强实力，在激烈的市场竞争下，只有更看重企业之间的利益合作关系，才能更容易形成企业结合，优势互补的战略联盟，形成一个完全受益部分，使不同的企业发展各自的优势，在供应链上达到多方盈利。

（二）物流管理成本对供应链成本的降低有较大影响

双汇物流以冷藏运输为主，但是冷链物流是以制冷技术发展建立起来的，从出厂到销售的整个过程都要求在低温环境下，运输工具需要特别装置，其运输形态决定物流成本是占有相当大的比例，在全国网络点非常完整的条件下完成必要的运输配送工作，又要降低物流成本。要做到这些仅仅依靠企业内部降低操作成本是远远不够的，需要联合更多的有冷链需求的物流企业以及快餐业等才能有效降低物流管理成本。

（三）降低供应链成本的关键也在于库存管理成本的降低

图2 核心企业在供应链中的指导地位

双汇集团作为所在供应链中的核心企业，应该充分发挥其市场主导地位的作用（见图2），根据信息化网络的市场最新反应，从各门店快速传递各种数据到控制中心，网络控制中心也要快速及时地反馈市场最新情况，从而提供给供应链所在各企业所需要的最新信息，尽量避免市场销售中普遍存在的“牛鞭效应”，降低供应链上各企业的库存量，特别是上游企业由于信息不准确而更容易产生库存量过大的情况。双汇在普遍采用信息化管理的网络下，供应链上各相关企业都已充分受到信息化带来的巨大效益，在最大程度上降低了各企业的库存量，尽量使供应链基本处于最优化状态，从而降低供应链管理成本。

三、供应链成本的降低需要通过加强信息共享

核心业务必须集中企业最有优势的资源，才能最充分的发挥优势资源的能量，从而带来企业的效益最大化和成本最优化。如果纯粹为了降低成本而不计市场效益和反应，为了降低成本可能导致的不良效果甚至是影响产品质量的方式，就会得不偿失。所以为了有效降低供应链成本，还必须联合一些在本企业非核心业务上有一定竞争优势的企业，这样不但有利于将企业的核心力量进一步扩大，可以不为一些不必要的资源上浪费，也会更有利于供应链企业向良性发展。有效的成本管理就是优化内部价值链活动，减少不必要的成本浪费[4]。增强企业间的战略合作关系，降低供应链管理成本。

但是对于合作关系的企业，作为核心企业的双汇集团来讲，从双汇软件创建以来，信息化的快速发展是在畜产品加工行业来讲一直处于领先地位。借助信息化管理系统实现信息精细管理，通过信息共享及时发现、解决问题，最大程度的降低库存，由传统的产品库存转换为信息库存。双汇集团建立的一套从原材料的采购到生产、销售一条龙的信息化管理系统，能够把市场的最新有效动态数据以最快的速度传送到各个环节，包括供应链上的各个合作企业都能够共享到信息网所带来的巨大效益，实现最大程度的市场信息共享，大大降低企业库存量，为企业缩减成本做出有效成绩；同时各合作伙伴之间的管理共享、技术共享、资源共享、市场风险共享等会有利于企业共赢，信息化共享是企业各种资源共享的基础，使供应链上各个节点企业通过信息化共享能够有效把握市场动态，加强精细化管理，促进供应链成本的进一步降低。

四、供应链成本的降低由市场需求来带动生产

通过市场需求和客户管理来带动生产，改变了传统的以采购和生产作为起点，根据库存量来加强市场销售和管理的模式，以客户需求作为市场导向来带动生产，企业以市场需求来带动生产的导向更适合供应链环境下企业的运作方式，以市场需求作为供应链的起点，以客户需求量的最新数据来决定生产量，供应链的整个节点的运作都离不开市场需求的导向，充分调研市场需求的倾向，并及时反馈最新的信息，根据客户的个性化需求进行采购生产，从而更大程度上满足客户需求。随着生活水平的进一步提高，人们对肉类的要求也越来越多样化，从开始的常温肉，到近些年来双汇带头的冷鲜肉精细化分割销售的发展；中温肉主要是火腿肠系列，分类越来越细，绿色生产带来的可持续性消费对火腿肠的发展有非常重要的影响。双汇冷鲜肉采用销售不过夜的模式，用“放心肉”“品牌肉”的市场影响扩大市场份额占有率，以生产量来决定原材料的采购量，供应商提供的生猪跨过库存车间直接进入生产车间，进一步降低原材料的库存量和成品的库存，不仅有利于双汇集团库存的降低，同时也有利于整个供应链企业的库存以及成本的降低。

五、供应链成本的降低有赖于成本精细化管理的企业文化

在供应链环境下的企业，成本精细化管理也要作为企业的理念和文化范畴，以最大限度地降低管理成本；双汇集团一直把发展畜产品加工放在企业主位，在供应链的上下游企业的产业链上，联合饲料企业、饲养企业、兽药企业、物流配送、肉类加工、包装企业以及连锁经营等各节点，充分利用副产品进一步深加工建立起来的商业体系，“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”是双汇集团的企业精神[2]，企业也要建立良好的成本精细化管理的文化氛围，以实现成本管理的精确性。通过对供应链各成本发生环节的精细化管理，要求引起全体员工对成本精细化管理的重视。通过相关的宣传和培训，提高员工的成本意识，以及建立和精细化管理文化相适应的激励政策，通过物质和精神上的奖励，促使更多的员工提高成本精细化的意识并参与进来。结合畜产品加工企业供应链的特点，加强成本节点管理，完善成本预算指标与考评标准，提高精细管理的执行文化。精细管理是超越竞争对手，超越自我的需要，也是企业能够得以长久发展的依靠，更是要适应越来越激烈的市场竞争环境所要做出的必然选择，要做好整个供应链成本管理的控制，把成本控制到最低，降低不必要的损耗。

[1][英]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理[M].何明珂，等，译.北京：电子工业出版社，2012.

[2]双汇官网，www.shuanghui.net.

[3][美]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.

[4]蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].沿海企业与科技，2006，(4).