民企老板该怎样用人

杨舜尧

企业用人是一项长期工作，老板是企业最大的人力总监，人员会随着市场、企业的发展进行变换和波动，变换才是企业永恒的主题。

在刚刚过去的2014年，民营企业的老板们或多或少都感受到了一些寒意：资金紧张，市场拓展难度加大，同时困扰他们的还有人的问题。

我的一个客户，是青岛一家知名的民营企业，双方已经合作了6年。合作之初，公司的年产值2.4亿元，在管理制度、团队建设方面都有了一定的基础。在一年时间内，该公司引进了管理咨询，老板也多次去北京、上海学习，同时进行营销总监、市场总监、人力资源总监等高管人才的引进。引进人才后，经过3年努力，该公司的年销售收入达到4.2亿元。我与该老板既是合作伙伴也是朋友，所以不时会通通电话或见面喝茶聊聊。交流中，我经常感受到老板对职业经理人的不满意，例如：对于个人利益太计较了，没有站在公司角度考虑问题；营销总监个性太强，在会上发表不同的意见，和老板唱反调等等。作为服务商，我也经常会与推荐到企业的高管交流，同样能感受到他们对老板的一些不满意。我预感营销总监可能会成为第一个离开的人，果不其然，3年后合同到期，他向企业递交了辞职信。诚然，企业不会因为一个人的离开而停滞不前，但是，这个营销总监走后，企业从内部竞聘提拔了一个上岗，两年多的时间过去，这家企业的年增长率都没有超过两位数。

从这个案例中，我希望与民企的老板们在用人方面做一些分享与交流。

首先，老板要清楚自己的职能。“搭班子，定战略，带队伍”是柳传志的九字真经，老板是企业最大的人力资源负责人，老板把人用好了，企业也就做强了。三国的刘备，文不过诸葛，武不过关张，但兄弟们愿意追随刘皇叔，一起打天下。每个人都有优缺点，时间长了，蜜月期过了，缺点也就越来越明显了，老板要有识别人才长短板的能力，用其所长，避其所短。

其次，用人要看主流，用制度和流程来规避人才使用中的风险。我对这个离职的营销总监比较熟悉，他是青岛本地人，在营销推广、业务团队和经销商团队管理上是有能力和优势的。他原来就职的企业平台也比这家企业大，而且是属于大类中的同行业，所以各方面优势都很明显。当然，企业业绩的增长，绝不是这个营销总监一人的能力和功劳，而是老板整合资源、大家共同努力换来的。作为老板，怎样用制度和政策引领人才发挥其潜能，是一门学问。我近期看了《褚时健》这本书，褚时健在玉溪卷烟厂的成功，就得益于他会用政策引导大家向他需要的方向努力。营销以业绩来说话，给人才政策，让他制订方法，公司来审批、市场督察和考核，有了业绩就应该及时给予肯定和奖励。客观地说，3年的业绩发展，这个营销总监是有功劳的。如果老板只看到其个性强，说话不能按老板的意思来表达，那么，需要问一句：你要是的人才还是奴才呢？

第三，学会换位思考，用“心”管理。职业经理人不是老板，硬要让他用老板的思维来考虑问题，这本身就是不科学的。聪明的老板会用好赏识之心。公司给你客户支持，给你资源、费用，做出成绩及时肯定与鼓励。“士为知己者死”，经理人因为有了老板的欣赏，会更加努力表现自己的才能，为企业贡献自己的才智；同时无形中，经理人也会把这种赏识方法用到对同事或下属身上，发挥每个人的主观能动性，激发他们的潜质，在企业内部创造一个健康、和谐的局面。老板还应有服务之心，“功由下始，责由上担”，企业在经理人出现一些问题时，不是责备，而是帮助、鼓励，经理人就会更加努力付出。企业老板对待经理人，还要有恒久之心，给经理人时间和犯错的机会，只要方向是对的，公司可以等，不要太急躁。

另外，民企老板要有梯队人员培养的概念和计划。你今天聘请了一个高管过来，这只能解燃眉之急，这个人才能跟着企业长期发展最好，但作为老板，一定要用战略发展的眼光来考虑用人计划，要有第二梯队或者内部人员培养计划，以防人员离开后，给企业的业绩和市场带来不良影响。上述这家企业在人才储备上就出现了问题，导致后面两年的发展没有达到预期目标。

企业用人是一项长期工作，老板是企业最大的人力总监，人员会随着市场、企业的发展进行变换和波动，变换才是企业永恒的主题。真心希望民企老板们在人才使用上能未雨绸缪，做好预算和计划，让企业走得更稳、更远。