G集团股权激励及事业合伙人打造

● 石慧珺

G集团股权激励及事业合伙人打造

● 石慧珺

内容摘要本文通过对G集团股权激励和合伙人机制的介绍，以案例的方式呈现一个创意文化产业公司在制定股权激励和合伙人机制时的要点和决策点，更加明确股权激励及合伙人机制对企业发展过程中产生的作用与影响。

关 键 词G集团 股权激励 事业合伙人

随着《中国合伙人》电影的热播、万科《合伙人宣言》的提出，“合伙人”这个概念也开始越来越火，越来越多的企业希望打造自己的合伙人团队。但是究竟什么是合伙人，怎样打造合伙人机制，也是困扰很多企业的问题。

我们理解，当下大家口中的合伙人其实包含了两层含义，一层是以股权激励为代表的，通过有条件的受让部分股权，以达到捆绑员工，实现企业长期目标的目的；另一层是聚焦于非常少数、非常核心的共同创业的合伙人团队，通过股权和相关机制的捆绑，形成对企业发展有巨大影响的核心经营管理团队。这两个层面的区别是，股权激励相对范围更广，员工受让的股份相对较少，强调员工与企业共享发展收益；合伙人团队则受让股份更多，捆绑性更强，更多的强调共同的理念和事业。

本文拟运用一个完整的案例，讲述如何在创意产业公司进行股权激励和事业合伙人机制的建设，以使大家对股权激励和事业合伙人能具有更加完整的理解和认识。

一、案例背景

G创意产业集团，定位于建设国内一流的创意产业生态链。公司以“创意”跨界于设计、演出、电子商务等领域，搭建创意与市场对接的桥梁，打造最具中国特色的创意经济产业链和文化旅游业知名品牌。G创意产业集团下属A公司、B公司及C公司三个业务主体，发展阶段具有显著差异。其中A公司引进、自创优秀的现场演艺节目，B公司通过运营新型商业模式进行创意产品的设计与销售，C公司主要进行APP的开发与应用。三个子公司发展阶段稍有差异，A公司发展最为成熟，经营效果突出，年利润已经能实现近3000万；B公司处于商业模式设计阶段，但已经颇受投资者青睐；C公司商业模式基本形成，正在着手进行开发设计。

三个子公司均在G创意集团有机整合下，迅速在文化创业领域异军突起。根据投资计划安排，G集团将采取分别上市的模式逐步打造创意产业帝国。其中A公司的新三板上市计划已经付诸实践，预计6个月后实现上市；B公司一经运营，将会带来非常可观的流水和利润，预计年利润达5000万，计划于一年后直接创业板上市；C公司将采取互联网企业的投资模式，计划引进A、B、C三轮融资，最终实现上市。

G集团的定位则是成为文化创意产业的航母、创意产业的生态圈，不断进行新的创意产业的孵化，促进创意产业间的融合。结合业务的发展情况，G集团也可能要实现集团整体上市。

与一般的企业不同的是，在人才结构方面，G集团是典型的倒三角模式。在G集团及子公司在中高层集合了一大批创意产业的大牛，在渠道、营销、产品策划等方面发挥重要作用。而同时，操作性的工作则采取外包的形式。一批牛人的存在是G集团得以快速生存发展的重要筹码，但同时，如何能够捆绑牛人，让大家愿意在G集团这个平台上发挥个人价值，也成为组织管理过程中的关键问题。一方面，G集团的事业平台可以给予牛人更多的成长空间，另一方面，G集团的董事长深刻的意识到，股权激励可能可以发挥重大作用，因此着手进行G集团股权激励体系的设计。

图1　G集团组织架构

二、股权激励方案设计

1.整体股权结构安排

从整体股权结构安排上，本案例的股权涉及到G集团、A公司、B公司、C公司四个主体。从激励人员范围上，包含集团核心人才和子公司核心人才两个层面。那么，面临的问题是：究竟两层的核心人才应该拿集团的股份还是子公司的股份？

从我国的资本市场情况来看，一个公司如果能成功实现上市往往会给股东带来比较大的资本溢价。目前的不少PE的主要方式也是通过投资Pre-IPO，待公司上市后退出获取收益。因此，能够上市是很多股权激励方案设计时体现回报的重要目标。

但G集团的特点是未来上市计划的不可预期性，既可能要各子公司的分头上市，也可能G集团整体上市。受上市计划不完全确定的影响，当前的整体股权激励安排遵循“对哪个公司的发展负责，拿哪个公司的股份”的原则。回归到股权激励的本源，所获得的股权和股权价值，真正与自己所负责和影响的经营实体挂起钩来。至于上市预期明晰后，可通过股权置换等方式，将大家手中的股权转换为上市公司的股权，从而共享上市带来的资本收益。

根据对集团和子公司核心人才的分析，整体的股权激励结构安排如表1所示。

表1　G集团股权激励结构安排

2.激励时机的选择

激励时机的选择也是一个经常受企业家和激励对象关注的问题。当然，大家的诉求并不以样，企业家是希望运用最小的激励成本可以捆绑住最关键的人员，达到最大的激励效果；而激励对象则希望能通过最少的付出得到最大的激励成果。

在这个过程中，企业家和激励对象的诉求往往是矛盾的。比如激励对象希望上市预期越明确，购买公司股份的意愿就越强烈；而企业家则可能希望在企业发展初期就捆绑住核心人才，即便企业的上市预期还不清晰。

在本案例中，三个子公司的发展阶段各不一样，在激励时机的选择上，我们建议关注以下三个要点：（1）公司的战略清晰，未来发展可预期。未来发展目标越清晰，企业价值越容易被员工所认可。（2）人员基本到位。在人员不到位或者当前人员不能够满足业务发展需要的前提下，往往不能把股权赋予最合适的激励对象。同时，由于内部人员的不稳定，容易对整个股权激励产生不利影响。（3）上市前对激励对象的力度更大。由于上市可能带来的资本溢价，上市前做股权激励会给激励对象带来更大的激励效果。

A公司由于经过一年的运转，战略和经营成果已经十分明显，而且上市计划也逐步清晰，员工对公司的未来是非常看好的。在这个节点来做股权激励我们认为相对比较合适，一方面公司价值被员工充分认可，不管是赠与还是要求员工购买股权，员工都会积极响应；另一方面，A公司的人员基本到位，激励对象的确定性较强。

而对于B公司，虽然商业模式深受投资人的青睐，但毕竟当前还未产生实实在在的经营业绩，特别是人才还没有完全到位。除了CEO和COO以外，其他人员还不能支撑和适应公司的发展要求。因此对B公司的建议是，经历一年时间，待经营成果显现、人才基本到位时再开展股权激励。

C公司是完全互联网化的公司，虽然处于初创阶段，但由于互联网产业有着创业即开展股权激励的行业惯例，行业大拿对股权非常看重。因此当下也可以进行股权的统筹与安排。但整体建议是采用期权的方式，给予被激励对象未来以一定价格购买公司股票的权利，不急于当下把股权瓜分殆尽；另一方面，被激励对象要相对集中，不做撒胡椒面的方式，本次激励只涉及到几个核心的技术人员。

3.激励方式的选择

在股权激励中，有很多激励方式可供选择，比如期权、业绩股票，同时还有虚拟股权等多种方式。在以上市为目标的组织中，实股会更受到激励对象的青睐。

在本案例中，对A公司，就采取了业绩股票的方式。所谓业绩股票，是指公司按照预先确定的价格授予激励对象一定数量的本公司股权，激励对象在解锁和公司上市（含挂牌新三板）后，工作年限或业绩目标符合计划规定条件的，通过出售股权并从中获益。

在业绩股票中，员工获得激励的方式主要是通过个人业绩条件的满足后在二级市场卖出股票获得收益。如果公司没有上市成功，公司可承诺以一定的价格回购股份，但是公司承诺的回购价可能远远低于上市股票交易的价格。

4.激励总额及个体额度的分配

一般来说，用于激励的股权比例不能过大，不能导致实际控制权转移；激励股总数占股份总额的比例，可以与同行业进行对比。一般来说，股权激励的份额不超过20％，多数企业为15％-20％。股本规模越大的公司，该比例可以更小。同时，激励总额的确定也和未来公司的融资安排和公司的估值相关。在A公司，将股权激励总额控制在15％以内。

在个体的分配上，采用佐佑特有的专业模型，从组织价值、岗位价值、个人潜力及历史贡献几个要素进行综合评估，从而合理确定个人分配系数。个人分配额度=个人分配系数*激励总额/总分配系数。如果组织认为当前的关键人才还未到位，则需要适当的预留出部分股份，以适应未来组织需要。

5.业绩条件的设计

在股权激励的方案设计中，很多企业会犯一个错误，就是激励和福利相混淆。把股权激励做成了一个公司上市后，你好我好大家好的大锅饭福利模式。如何避免这种问题的产生呢？一个很重要的举措就是建立与岗位相关的业绩条件。

在G集团的股权激励设计中，就设计了公司和岗位的两层业绩条件。其中，公司业绩的实现与否决定了股权激励分批次是否能够实现解锁，也就是只有当公司业绩实现，股票才能真正的归属于个人，个人才能够拥有处置权。同时，个人的解锁比例也与个人的业绩考核结果挂钩，考核得分在80分及以上，可以100％解锁。但考核得分如果再80分以下，只能按比例解锁，如果低于60分则不予解锁。这项机制的使用，使得股权激励与日常绩效考核结果相挂钩，一定程度也可以避免搭便车行为的产生。

三、G集团事业合伙人团队打造

在进行股权激励设计后，G集团觉得这还不足以能够吸引和团结最核心的人才。受股权激励份额的制约，子公司的CEO只能持有某子公司3％－5％的股份。虽然起到了一定的激励作用，但对于一个有事业雄心的CEO来说，这些股份是难以实现自己真正的事业理想的。同时，从G集团董事长的诉求来看，他并不是希望自己成为坐拥几家上市公司的幕后老板，他是希望自己能够打造一个创意产业王国，让真正有能力有本事的人，在这个王国中自由的生长，让有能力的人能够在此拥有真正的事业。因此，在股权激励之外，佐佑又帮助G集团建立一套真正的事业合伙人团队机制。其机制的核心要点包括：

在这套机制中，首先是体现董事长的胸怀与对企业价值创造的认知。在一些传统企业中，不乏一些老板把资金、个人看作是企业能够得以发展的核心要素，而严重忽略人才在组织价值创造中发挥的作用。这些老板普遍会认为事业平台是我打造的，不管你是CEO还是普通员工都是在我这个平台上来打工的，至于对价，其实我已经通过工资进行了支付。如果我能够再给出一定的股权，那是对你们这些打工者的额外奖励。在这样的“打工”心态下，是无法建立起真正的事业合伙人团队的。与这些老板不同，G集团的董事长则把企业，特别是子公司看作真正是由这些所谓的“打工者”创造的，他反复强调，我能对这个组织贡献的，只不过是一些前期的资金和在企业初期以我的经验做一些引导性的工作，真正发挥价值的都是现在拼命工作的这帮兄弟。他们的价值不是区区几百万年薪就能衡量的，我一定要让他们能够在一个恰当的时机拥有这个企业。只有董事长有这样的胸怀和认知，才是建立事业合伙人团队的基本假设，否则，很多机制的设置只能是流于形式，难以起到真正的激励作用。

在具体的操作上，事业合伙人团队则不会像股权激励涉及到数十名核心员工，而是聚焦于几个真正对企业发展起到决定性作用大的个人。因此，我们将公司的合伙人划分为高级合伙人和初级合伙人两个层面，其中高级合伙人定义为集团＼子公司的经营负责人，是对子公司发展有决定性影响的人。初级合伙人定义为集团某一专业负责人，对集团业务发展有较大影响或子公司重要业绩贡献者，对子公司发展有重要影响的人。其中，对于高级合伙人，G集团未来会更加逐步的释放股份，让他们真正拥有公司和事业，也就是我们这里所强调的事业合伙人；而对于初级合伙人，主要是运用前文所提到的“股权激励”方式来进行捆绑和激励，更多的体现是组织价值创造过程中对员工的回报。

高级合伙人，也与公司始终处于一个相互磨合和不断相互认可的过程。在这个过程中，需要关注“高级合伙人”的三和，即“事和”、“人和”和“心和”。“事和”是指个人的能力能够匹配公司的发展需要；“人和”是指能够充分融入团队，并以积极的态度影响团队；“心和”是指坚信公司事业的成功，愿意以毕生精力与公司共同成就事业。因此，高级合伙人至少要在公司工作三年，并且担任子公司总经理职务，且能够得到董事会成员的一致认可。可以说，高级合伙人是一个异常严格、决不允许出错的选拔过程。

对于事业合伙人的激励，最核心的仍然是股权的出让。但是，为了避免企业创业初期人员磨合不到位、组织发展阶段不清晰等问题，并不进行股权转让。而是由公司董事会与子企业的负责人确定，在公司运转到一定规模和程度的时候，例如：企业利润能够达到5000万，企业估值达到20亿时，G集团大股东承诺将释放个人股份，以低于当期投资人的价格出售个人股份，使得高级合伙人能够占到公司股权的30％－40％，大股东退居至财务投资人的角色；承诺日常经营决策由高级合伙人进行管理，且高级合伙人在5年内不会被辞退。

为了保证对当期事业合伙人的激励性，事业合伙人的机制及未来股权转让承诺都以文字的形式与大家签订协议，真正把这项机制落实到纸面上。同时，董事长也与每一个备选的高级合伙人进行充分的沟通，让双方在事业理念、激励需求上能够充分的达成一致。

■责编/张新新 E-mail: hrdxin@126.com Tel:010-88383907

开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD

G集团通过股权激励和事业合伙人的打造，极大的激发了员工的工作热情，特别是点燃了各子公司CEO的事业雄心，组织规模和经营收入迅速增长，预计2015年的收益将能够达到2014年的3倍以上。G集团的创意产业蓝图也在股权激励和合伙人机制的过程中逐步绽放。

四、总结

根据G集团的案例，我们可以来进行一个总结，大家不要被一些“合伙人”、“股权激励”等一些概念所困扰，一定要区分什么是合伙人机制、什么是股权激励。我们可以这样理解，追根溯源，公司的股权一定是分享给对公司发展有核心价值的人员。而且遵循的原则是价值贡献越大，能够分享的股权就应该越多。但是在这个过程中，不仅仅是简单的股权转让问题，必须要思考人性的特点、员工的激励需求，同时，也要关注到具体技术问题的解决，例如以什么价格给股份、人员退出了股份如何处理、和业绩怎样绑定等多重问题。合伙人机制的打造是一个系统性的问题，要与公司的发展阶段、文化等充分融合，才能够达到权责一致、激励有效的效果。

G Group’s Establishment of Equity Incentive and Business Partnership Mechanism

Shi Huijun
（Equity Incentive Section, Zuoyou Management Consulting Company）

Abstract :This paper aims to illustrate the highlights of establishing Equity Incentive and Business Partnership mechanism for a creative and cultural industry company through the case of G Group. It will further specify the effect of Equity Incentive and Business Partnership mechanism on the development of a company.

Key Words:G Group; Equity Incentive ;Business Partnership