我国中小学目标管理中存在的问题及其解决对策

石长林

(重庆师范大学 教育科学学院，重庆401331)

目标管理(Management by Objectives，简称MBO)概念最先由美国管理学家彼得·德鲁克在20 世纪40年代明确提出，随后许多管理学家不断地进行补充和发展，从而使目标管理的影响逐步扩大，慢慢地被工商界所接受和采纳。因其效果良好，在20 世纪60 年代末被人们引进教育领域。我国教育领域关注目标管理最早可追溯到20 世纪80 年代初，30 多年来我国中小学实施目标管理虽然取得了不少成绩，但也还存在一些问题。因此，加强对我国中小学目标管理存在的问题及其对策等方面的实践研究具有重要的现实意义。本文拟就当前我国中小学目标管理中存在的主要问题，进行分析，提出具体策略，希望给当前中小学目标管理提供一些参考。

一、学校目标管理概述

(一)学校目标管理概念的内涵

自彼得·德鲁克率先提出目标管理概念以来，人们开始越来越多地重视它并逐渐达成一种共识:目标管理不仅仅是一种现代管理方法，而且也是一种管理思想。随着目标管理思想和方法应用于工商管理领域并不断取得成功，教育工作者于是就把它引进学校，这就是学校目标管理。本文认为，学校目标管理是指“学校领导者和学校成员共同确定学校目标体系，并以目标为中心来推进学校各项工作的组织活动”［1］。

学校目标管理概念的内涵主要包括:第一，学校目标管理是一种组织活动。学校目标管理作为一种组织活动就必然有一个完整的过程，它可以划分为学校目标确定、学校目标实施和学校目标评估三大阶段，从而形成一个管理周期。在每个管理周期内，学校各部门和学校成员都以自身需要完成的目标为中心而开展各项工作。第二，学校目标管理是“以目标为中心”［2］78来推进学校各项工作。此处的目标指的是学校整体目标，它的确定是由学校管理者和学校成员共同完成。学校全体成员首先确定学校整体目标，然后转化为部门目标、个体目标，使之与学校整体目标融为一体，最终形成学校目标体系。

(二)学校目标管理的基本要求

1.目标确定阶段的要求

目标确定阶段的主要工作就是构建科学的学校目标体系［1］。如何保证建构的学校目标体系是科学的呢?主要有两点要求:第一，保证学校管理目标的内容要全面。学校领导者首先要和学校全体成员一起确定学校教育目标，并在此基础上制定出科学的学校管理目标，进而保证学校管理目标的内容全面。第二，制定学校管理目标的过程要合理。合理的学校管理目标制定过程必须坚持整分合原则。具体来说，第一环节是“整”，指学校要由上而下(学校领导者→中层干部→普通成员)提出学校目标体系，让全体成员了解;中间环节是“分”，指由下而上(普通成员→中层干部→学校领导者)对学校目标体系进行讨论，各级管理者进行汇总;最后环节是“合”，指学校上下结合，反复讨论而最终形成学校目标体系。

2.目标实施阶段的要求

在目标实施阶段，各级管理者不能当甩手掌柜，必须强化过程管理，切实履行管理者应当承担的多项责任。需要管理者认真做好的主要工作有:第一，各级管理者在目标实施阶段要及时地向下属提供反馈信息，同时要及时了解下级的目标完成情况，以便及时采取措施，从而保证目标按时完成。第二，各级管理者要做好过程管理，就必须做好协调工作。事实上协调工作贯穿于目标实施阶段的全过程。各级管理者要在学校目标体系的指导下及时协调上下左右的各种关系，使之配合默契，尽量减少内耗。第三，各级管理者要善于通过授权来实行分级管理、分级负责。因为只有在各部门、学校成员都明确自身目标的基础上拥有相应的权力或权利，他们才能在各自岗位上做到各谋其政、各司其职、各尽其责，从而积极、主动地发挥效能，从而提高学校整体效率，保证学校总体目标的实现。

3.目标评估阶段的要求

在目标评估阶段，各级管理者需要做好两大工作:第一，管理目标评估要做到科学、准确。各级管理者在进行评估时要力争做到科学、准确，具体要求包括:评估方法应多元化、评估标准尽量数量化、评估内容要合理化。第二，评估结果处理力求做到奖惩分明。各级管理者要根据评估的结果进行奖惩，充分发挥学校成员的积极性、主观性和创造性，以取得更大成就。另外，各级管理者要注意发挥目标评估过程的教育功能、激励功能，还要组织学校成员及时总结经验、汲取教训。

二、我国中小学目标管理存在的问题及原因

(一)学校目标体系缺乏科学性

学校目标管理要取得成功，其前提条件是学校领导者带领学校所有成员一起制定出科学的学校目标体系，在此基础上以目标为中心去推进学校各项工作，从而充分发挥各个部门、学校成员的积极性、主动性和创造性。但中小学在实施目标管理过程中，制定的学校目标体系往往缺乏科学性，主要表现为学校管理目标的内容片面和学校管理目标的分解不彻底。

1.学校管理目标的内容具有片面性

中小学是一个包含多种功能、涵盖多项内容、涉及多样因素的管理系统，因此学校管理目标的构成必然包括多种类型。按照时间标准划分，可以分为长期管理目标、中期管理目标和短期管理目标;按照任务标准划分，可以分为学校总目标、部门分目标和个体子目标;按照层次标准划分，可以分为学校高层管理目标、学校中层管理目标和学校基层管理目标;按照性质划分，可以分为战略目标和战术目标;按照对象标准划分，可以分为个体目标和团体目标;按照内容标准划分，可以分为一般管理目标(指各要素管理目标，具体表现为学校各部门在人、财、物、时间、空间、信息五要素方面的管理目标)、具体工作管理目标(指学校各部门的重要工作应达到的质与量的预期结果)和各级领导工作管理目标(主要包括领导人员目标和领导班子目标两方面)。科学的学校目标管理体系需要对上述提及的多种类型的管理目标都有所体现。很多学校在制定学校目标体系时，往往只涉及短期、中期管理目标，忽略长期管理目标;往往注重部门分目标和个体子目标的细化，忽视学校总目标的科学厘定;往往提高中层、基层管理目标的标高，有意无意调低高层目标的数值;往往重视战术目标的作用，轻视战略目标的价值;往往凸显个体目标的比重，轻视团体目标的分量;往往重视一般管理目标和具体工作管理目标的制定，而对领导工作管理目标的确定时却比较随意、模糊，缺乏一定的标高，挑战性比较低。

学校管理目标的内容具有片面性，这不利于充分调动学校所有成员的积极性、主动性和创造性，同时也让教职员工感到不公平。导致学校管理目标内容具有片面性的原因是多方面的，最主要的原因在于学校各级管理者的观念存在偏差和维护自身利益的需要。很多管理者囿于自身利益的缘故，只考虑任期内的中短期目标和战术目标，长期目标和战略目标不在考虑之内。不少学校管理者以为学校目标的完成主要是下级的事情、学校成员个人的事情，自己只负责对他们进行管理、监督就行，没有意识到学校整体工作以及自身管理工作本身的重要性。因而忽视对学校总目标进行科学论证，将重点定位于确定部门分目标和个体子目标，轻视团体目标，也很少考虑把他们自身作为管理者应该承担的管理目标纳入学校目标体系中来。造成上述问题的还有一个重要原因，就是中小学在制定学校目标体系的过程中没有让学校全体成员充分参与，因此制定出来的学校管理目标体系更多的是向各个部门、学校成员提出需要完成的任务和需要实现的目标，较少对各级管理者提出相应的目标，即使在某些方面提出一些目标，其挑战性也不高。因此中小学如果实行单向的自上而下的学校目标体系的制定过程，最终结果就是不仅学校管理目标的内容具有片面性，而且人们对目标的认同度低，这会导致学校普通成员在目标实施阶段的不作为、不配合。

2.学校管理目标的分解缺乏彻底性

中小学目标管理在目标确定阶段对学校管理目标进行具体化时做得不彻底，仅仅将学校总体目标分配到学校各部门、学校成员。也就是说，很多中小学目标管理只强调纵向分解，将学校目标分解为三层次:学校整体目标→部门目标(如教务处目标)→个体目标(如学科教师目标)。这样做的最大弊端就是，虽然各部门、学校成员都明白自身需要完成的目标，进而能自觉地、积极地去努力，但他们很有可能在“如何完成任务”这个问题上往往各行其是，最终对学校目标体系的顺利实现带来不良影响。产生这些问题的主要原因是学校各级管理者对学校目标管理存在错误的认识。大多数管理者认为既然是以目标为中心来推进学校各项工作，那么只要为学校各部门、学校成员提出需要完成的目标，那么下级就能自觉地去完成，他们也知道怎样去完成，作为管理者只需要在目标评估阶段去评价其目标完成情况并进行奖惩就行。

(二)各级管理者忽视过程管理

1.管理者忽视信息反馈，无法保证目标按时完成

很多管理者认为既然实行目标管理，只要让各级部门、学校成员知晓各自的目标，他们就会主动去完成，在目标评估阶段时再去检查验收即可，至于下级怎么去完成就无须过问。的确，学校目标管理的实施，管理者对下级在完成任务的具体过程中不能随意干预，但这并不意味各级管理者对目标实施过程就完全置之度外。实际上，为了保证学校目标体系的按时完成，各级管理者的一项重要任务就是需要对下级在实现目标的过程中采取的各项活动进行及时了解，加强信息反馈，整体把握学校目标体系的完成情况，为学校目标体系的按时完成提供信息基础。

2.各级管理者习惯于指挥和命令，导致责任缺位

由于受到传统观念的影响，学校各级管理者主观地认为下级在明确目标以后就会自动去完成，只需要在目标评估阶段去检查验收就行，因此在目标实施阶段他们习惯于高高在上，坐在办公室对各部门、学校成员发出各项指令，进行遥控指挥，忽视过程管理，导致自身责任的严重缺位。具体表现在以下方面。第一，管理者的协调工作不力。在目标实施过程中，一方面可能出现各部门和学校成员的目标完成进程不均衡，另一方面各部门、学校成员在完成目标的过程中难免产生矛盾、冲突。同时他们之间有些工作可能需要相互协作，这些都需要各级管理者加强协调工作，确保各部门和学校成员之间的工作保持均衡，减少部门和个人之间产生内耗，促进部门和学校成员之间加强协作。在目标实施过程中虽然各级管理者的协调工作非常重要，但是不少管理者由于对学校目标管理的错误认识，因而对协调工作的重要性认识不足，进而在目标实施过程中坚持对下级的目标完成过程不干预、不参与、不过问，更谈不上对各部门、学校成员之间出现的矛盾、冲突进行有力的协调，导致严重的责任缺位。第二，管理者的权力下放不足。很多管理者具有极强的权力欲，大权独揽，将很多权力紧紧地攥在手中，不愿意将权力充分下放，导致下级在完成各项任务的过程中手脚受到严重地束缚，其积极性不高。

(三)没有制定科学的评估标准

在管理目标评估阶段，学校管理者首先需要对各部门、学校成员的目标完成情况进行测评，在此基础上才能进行优劣的评判。因此，在该阶段对学校各部门、学校成员要做到奖惩分明，就必须以科学、准确的目标评估作为前提条件。在中小学目标管理中，经常出现两种情况:其一，不少管理者往往不做前期的“事实描述”就直接对下级进行“价值判断”，得出的评估结论往往主观成分过多，与实际情况出入比较大。其二，部分管理者虽然对各部门、学校成员的目标完成情况进行了测评，但评估过程不严谨，尤其是缺乏一套科学的、认可度高的目标评估标准体系，从而导致最后的结论不科学，与实际出入比较大，得不到下级的认可。导致上述现象出现的原因除了各级管理者在观念上没有认识到评估本身的重要性或目标评估标准体系的科学性以外，更为关键的原因在于，由于学校教育的特殊性，对很多管理目标进行量化不容易，构建科学的指标体系具有较大难度，这往往会使很多管理者望而却步，进而选择一种简单化的处理方式。

三、解决我国中小学目标管理现存问题的对策

(一)制定整合一致的学校目标体系

1.转变观念，充分协商，制定内容全面的学校目标体系

制定内容全面的学校目标体系首先需要学校各级管理者转变观念，深入学习和掌握目标管理理论，树立现代管理意识。同时学校领导要融入学校共同体之中，切实履行管理者的责任，不计较个人利益得失，为学校成员做好榜样，在制定涉及学校管理者的相关目标时要勇于接受挑战性的目标。如果学校各级管理者能够走出自身利益的藩篱，确立科学的学校目标管理观，这就为制定内容全面的学校目标体系奠定了坚实基础。为了制定内容全面的学校目标体系，同时提高大家对学校目标的认同度，还必须坚持整合原则。只有经过自上而下的制定、自下而上的结合，学校所有成员在充分的参与过程中才能逐渐正确认识各种类型的目标之间的关系［3］98-100，这样制定出来的学校目标体系才具有整合性。不仅实现学校总目标、部门分目标与个体子目标之间的整合，高层目标、中层目标与基层目标之间的整合，个体目标与团体目标之间的整合，一般管理目标、具体工作管理目标与各级领导工作管理目标之间的整合，从而避免在目标实施过程中产生扯皮、内耗现象，而且能够做到长期目标与中短期目标之间的整合、战略目标与战术目标之间的整合，有力消除在目标实施过程中出现急功近利思想，保证在实现中短期目标的同时兼顾长远目标、在实现战术目标的同时兼顾战略目标，确保学校根本利益不受损害。

由于内容全面、认可度高的学校目标体系能够激发学校全体成员的积极性、主动性和创造性，因此各级管理者要和学校成员一起，充分交流、多次协商，构建起科学的学校目标体系。在学校目标体系中，需要将按照时间、任务、层次、性质、对象、内容等标准进行分类而产生的各种管理目标进行优化组合，形成一个整体的目标体系，一般采用目标树或目标链的形式来表示，这样可清晰地展示各种目标相互之间存在的横向联系性和纵向从属性。针对某一项具体的管理目标，其要求有两点:一是目标必须具体化。学校各个部门、每位成员需要完成的目标不能笼统、含糊，应当规定得明确而具体。二是目标具有挑战性。分解到各个部门、每位成员的目标应该具有一定的难度，这样可以激发他们为完成目标而充分发挥自身的最大潜能。当然，设置的目标也不能过高，当他们发觉无论怎样努力都无法达到既定目标时就会引起沮丧感，这无助于学校目标体系的顺利实现。

2.在纵向分解的同时必须强化学校管理目标的横向分解

在制定学校目标体系时，学校成员尤其是学校各级管理者必须转变观念，重视学校管理目标的分解，不能仅仅停留于对学校管理目标进行纵向分解，还必须加强对学校管理目标的横向分解。学校目标体系的横向分解工作比较复杂，因为它需要针对学校目标体系涉及的每一项具体目标来进行。对于每一项具体目标，其分解的内容包括确定该目标在学校目标体系中的位置、规定实现该目标需要完成的具体任务、落实相关机构及其人员需要拥有的权力或权利和必须履行的责任、制定实现该目标需要构建起来的激励机制和约束机制，尤其需要注意的是，进行横向分解的重点内容是任务和责任的分担。明确责任特别重要，必须建立完善的责任制，形成明文规定的规章制度，这有利于对各部门和学校成员形成约束力。具体来讲，需要将责任内容明确化，清晰规定责任的数量、质量、时间等方面的内容，从而有助于各部门和学校成员在目标实施阶段执行时心中有数，得以落实。进行横向分解时必须明确两点:一是具体部门或人员需要完成的任务和他们必须承担的责任之间的关系，二是具体部门或个人的利益和学校整体利益之间的关系，两大关系的清晰界定才能保证各级目标的“内在化”［4］67。只有在纵向分解和横向分解的基础上形成的学校目标体系才能被学校全体成员真正接纳并愿意为之奋斗，因为学校各部门或成员在学校利益和自身利益间找到了最佳结合点，他们在实现学校整体目标的过程中可以追求其自身的自我目标。

(二)过程管理和结果管理有机结合

1.管理者需要获取反馈信息

学校各级管理者为了确保学校目标体系的按时实现，需要及时获取学校各部门、学校成员的目标完成情况的反馈信息，从而在此基础上实现对目标实施过程进行及时调控。获取反馈信息的途径主要有两条:一是依靠学校信息系统获取反馈信息。学校信息系统可以保证上下左右的信息在学校系统内部及时传递、充分沟通，不仅有助于各部门、学校成员知晓相关信息，而且有助于各级管理者充分掌握目标实施过程的各项活动，及时发现存在的偏差和出现的矛盾。二是依靠检查工作获取反馈信息。一方面，各部门、学校成员在目标实施阶段会根据确定的目标开始行动，他们行动的过程能否按照既定的目标轨迹运行下来、行动的效果如何，各级管理者只有通过检查工作才能及时掌握相关信息。另一方面，随着目标实施过程的深入推进，某些部门和学校成员在完成任务的过程中往往会出现各种意外情况，也可能产生各种矛盾，这必将影响其目标按预定进度的顺利实现，这方面的信息也需要管理者通过检查工作才得以及时发现。

总之，各级管理者通过学校信息系统和深入到实践第一线的检查两种途径可以获取多种反馈信息，在此基础上才可能采取必要的措施及时纠正出现的偏差、解决存在的矛盾，以确保学校目标体系按时、高质量完成。当然，管理者在获取反馈信息后，需要做的工作主要还是为下级提供人财物等方面的支持、创造良好的工作环境以及有力的指导。至于具体的纠偏和矛盾的解决必须在学校管理者的组织协调下由下级自行完成，管理者切不可越俎代庖。

2.管理者必须加强协调工作

学校各级管理者要充分意识到协调工作是自身需要履行的重要责任，为了避免在目标实施阶段出现影响学校目标体系顺利实现的情况出现，必须将协调工作贯穿于目标实施阶段的全过程。协调工作往往是具体部门或学校成员自身内部无法解决的，一般来讲，主要体现在三方面:其一，学校各部门之间关系的协调。通过管理者的协调，使部门之间能够上下左右步调一致、互相衔接。例如教务、总务、政工等方面的配合。在教学方面，教研组和年级组之间在教学方面的配合、学科教师教学与图书阅览和实验仪器准备之间的配合。其二，学校成员个人之间关系的协调。通过管理者的协调，使领导与群众之间、教师与教师之间、教师与职工之间、教师与学生之间能够团结一致，合作共事。其三，人和事之间、事与事之间关系的协调。通过管理者的协调，使人事之间、事事之间进度相宜，步伐合拍。

3.管理者要向下级充分授权

学校目标管理的重要特征就是强调学校成员的自我管理。如果每位成员都已经明确自身需要完成的任务和需要达成的目标，那么在目标实施阶段具有极大的动力去自觉地做好分内工作。但这一切要成为现实的话，需要具备相应的条件，尤其需要拥有相应的权力。因此，各级管理者必须树立正确的权力观，需要将权力进行科学的分解，将本属于下级应有的权力下放给他们，向学校成员授予工作的主动权。上级只有将完成任务的主动权交给任务的承担者，任务承担者才会从内心感到自身能够对工作结果负责，进而产生“工作每前进一步都是自己干出来的”的自豪心理，这样将会极大地发挥他们工作的积极性、主动性和创造性，充分挖掘自身潜力。同时不断地强化自我监督和自我控制，从而引导自己不断地去实现既定目标。

(三)构建科学的目标评估指标体系

学校各级管理者首先需要转变观念，必须充分认识到对各部门、学校成员的目标完成情况进行评估的重要性，尤其要明白构建科学的目标评估指标体系的意义。其次，管理者在进行目标评估时，需要根据在目标确定阶段制定的“具体目标”而确定相应的评价内容，即解决“从哪些方面”进行评价的问题，在此基础上，将确定的内容具体化为各项指标，规定权重值，最终形成目标评估指标体系。评估内容的准确性和指标体系的科学性越强，评估结果就越接近于客观事实。

科学的目标评估指标体系包括哪些内容呢?限于篇幅，本文在此只简要谈谈其总体构想。考虑到学校教育的特殊性和学校管理的针对性，其指标体系的构建可以考虑四个维度:一是项目的达成度(项目的实现程度)。项目的达成度一般以目标值来衡量。由于项目的达成度与主客观因素具有紧密关系，因此可以分解为两项二级指标，即项目的困难程度(客观因素)和项目的努力程度(主观因素)。管理者在评估时不能仅仅停留在测评项目的达成度的具体数值上。一方面，因为数字本身不能完全说明目标价值的大小，比如甲班的平均成绩从60 分上升到70 分，乙班从70 分上升到80 分，虽然两个班上升幅度相同，但实现目标的困难程度有所不同，因此项目的困难程度是加权系统确定的重要依据。另一方面，项目的努力程度是以达成项目所需付出的努力值作为参照系，比如，完成某项目需要10 分的力量，而某部门只用了8 分力量，其努力程度就是0.8。二是过程的协作性。在进行目标评估时，管理者一般对下级如何去完成目标的过程不作考虑，但对下级各部门或学校成员之间的协作情况却需要纳入到目标评估范畴中来。比如学校领导者发现教务处、总务处两大部门各自都干得很好，但两部门之间互相拆台，不协作，最终导致学校整体目标的达成度不佳，这种情况在评估时就要受到批评并给予扣分。三是进度的均衡性。进度的均衡性以进度的均衡率表示。学校工作是一个整体，强调进度的均衡性具有重要意义。管理者要先计算出最终完成目标值与计划完成目标值之间的比值，得出目标完成率。再根据目标完成率得出偏离程度，进而确定其进度的均衡率。四是对策的有效性。管理者在进行目标评估时，对学校各部门或学校成员在完成目标的过程中是否采取恰当的对策(如需要符合国家政策法律、符合教育规律、符合学校管理规律)要纳入到评估的范畴。比如，有的班级采取抛开其他一切而只抓升学率的对策，这表明其对策无效，不符合教育教学规律，在评估时就需要予以扣分。

［1］ 石长林. 学校目标管理论纲［J］. 教学与管理，2014，(25):16-19.

［2］ 张济正.学校管理学导论［M］.上海:华东师范大学出版社，1990.

［3］ 阎德明. 现代学校管理学［M］. 北京:人民教育出版社，1999.

［4］ 葛金国.学校管理学［M］.合肥:中国科学技术大学出版社，1996.