《卓有成效的管理者》之读后有感

史慧杰

（中国政法大学在校研究生）

《卓有成效的管理者》之读后有感

史慧杰

（中国政法大学在校研究生）

德鲁克这部著作是在巧列提纲的基础上，采取分尔述之的方式，对如何实现“有效性”进行了详细的解说。作者在著作的第一章中，对“管理者”、“有效性”等概念进行了自己的解释；随后几章，都是在讨论如何养成和实现“有效性”的方式；最后则是对文章核心思想的总结。

作为一名“管理者”，如何养成一种“有效性”的方式，使这种观念根植于自身的思想意识中，德鲁克给予我们五点启示：一，合理地使用时间；二，重视对外界的贡献；三，善于利用所有的长处；四，集中精力于某些重要的领域；五，决策的有效性。

之所以将时间这一因素置于首位，是因为作者认为时间是“最稀有的资源”。时间这种资源是不可替代的，其他的要素在不同能力的人身上能够产生不同的效果，而时间是具有唯一性的，相对于其他因素，它显得更为公平、更为客观。而在现实生活中做到合理地使用时间，这一点也是最难以掌握的，因为人是具有思想感情的，也是有欲望的。人在创造价值的同时要耗费时间；人在无所事事以及消费价值的同时，也要耗费时间。实际上，人的时间更多地是消费在进行感情活动的过程中，所以它最为捉摸不定，人们大多数情况下感觉不到它的流逝。所以，合理地使用时间，是一个“管理者”能否养成“有效性”习惯的至关因素。对此，德鲁克给予我们三点建议：“记录时间、管理时间、统一安排时间”。应当说，如果在现实中机械地按照这样的步骤进行实践，只会给我们无形地增添一个枷锁，类似一种数学公式般的生搬硬套，从而将更多的时间浪费在制定计划、绘制时间表格等形式主义的无用行为上，这是任何一个具有理性的人都十分清楚的。关键在于这只是作者提供的一种方法，而不是固有的模式。作者的真是意图，是让一个“管理者”通过这样的方法，做到潜意识性的习惯，形成一种能够在日常工作中做出具有自身条件反射性的正确应对方式。在此不妨将这个问题简单化、量化，“管理者”增加自身时间“有效性”的方式无非在于开源和节流两方面，增加正确消费时间的总量，减少错误的总量，这应当是作者所说“认识你的时间”的真实意义。

在“重视对外界的贡献”这一部分，作者通过分析不同层级“管理者”所面对的外部环境，试图告诫我们这个世界是一个普遍联系的整体，任何一个人都不能脱离他所处的外部环境。“管理者”的职位越高，“他在对外方面所需的贡献也越大”。如果忽视这种联系的普遍性，就会陷入以自我为中心的狭隘空间里。任何一个职位的工作都不是一成不变的，它无论何时都处在一个不断发展的过程中，既然发展就会与其他事物产生联系，存在直接地或间接地结合。一个新职位的出现，往往是针对现实情况而专事专设的，在初期它也许是十分新颖合适的，这样就容易造成其自身的独立倾向。而实际上这种新颖且合适的时间十分短暂，尤其是在现今这样一个信息技术无限发展的时代，新的很快就会成为旧的，它必然要同其他传统的和更为新颖的职位产生联系。在企业内部这种联系可能更容易被察觉，一旦将视角拓展到外部世界，这种联系很容易被人所忽视。所以作者要突出“重视贡献”的意义，以便将“管理者”的视线“从‘内部事务、内部工作和内部关系’转移到‘外部世界’，转移到组织的成果”。

在实现“有效性”的这些方式中，人作为能动的主体是唯一可以直接增加自身价值的资源。当然这需要人自身的“成长”，同时也需要“管理者”给予正确的安排和指导。对于那些作为“管理者”下属的人群，这一点似乎更容易实现。毕竟两者之间存在一种统属关系，在无形中形成一种企业内部的“阶级差异”，因这种“阶级差异”而产生的服从心理，使得这些下属自然而然地要遵从“管理者”的调度和安排。而对于“管理者”的上司，更需要“从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提出建议”。从理想化的角度来说，这种通过低一级“管理者”来发挥高一级“管理者”长处的情况是不应当存在的。因为理想化的高级管理者，当是具备了应有的才能的。可是作为“管理者”的人毕竟是有缺陷的，无法达到理想化的程度。每个人都已一套自身的认知方式和处理事情的习惯，对于自己的上司，一个有效的“管理者”，应当善于把握他所谓的一些习惯，在正确的时间、场合、情绪状况下提出自己合理化的建议。这不仅是一个态度问题，更一个能否敢于亲身实践的难题。德鲁克认为，对于自己的下属和上司，做到“多问‘此人能做些什么’，而不必问‘此人不能做些什么’，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度”，作者最终将这一问题的实质，归结为一种“态度”。的确，态度决定一切，而对于敢于实践这一问题，作者却并没有给予我们更多的启示。也许这是一个关乎到个人性格的问题，而个人性格很大程度上是一种先天构成，虽然通过后天的教育和实践会有所改善，但人的本性是难以改变的。缺乏勇气并不是一个人的缺点，重要的是找到一个合适的position，一个能够发挥自身潜能的最佳位置。

中国人常说“遇事要分清上、下、轻、重、缓、急”，区分哪些事情是当下急需解决的，哪些是可以缓行的，哪些是可以借助其他人或物来进行的。因为人的精力有限，一人不可能包揽所有的事情。古代很多帝王以勤政而自居，实际上帝王的主要任务是选取合适的人去做适合的事。对于一个企业来说，每一名“管理者”都会面对一系列待将处理的事情，完这些工作不可能一蹴而就，这就需要“管理者”认清当下的情形，排列出先后次序。对此，德鲁克指出，这样的决策是需要勇气来支撑的，决定哪些事情优先处理，原则上虽看似简单，但每一个决定都面临着重重阻碍，而这些阻碍均脱身于“管理者”自身是否具备足够的勇气和毅力。

针对决策的“有效性”，著作中列举了贝尔研究所的决策和通用汽车分权改革的事例，作者试图通过吉泽实际事例来告诉我们，究竟什么样的决策才是有效的，并列举了“有效决策”的五个特征。这些特征中最为重要的，是要弄清所要面对问题的实质。问题的产生背景往往十分复杂，且问题的本质通常是隐藏在表面现象的背后，这需要“管理者”在做出决策之前，清晰地洞察问题的实质，做到有的放矢。这与人们日常争论的一个问题十分相似——究竟是划船的重要还是掌舵的重要。实际上这个日常争论涉及到两个问题，即投入与成效。实施决策所需耗费的资源即是投入，实施决策产生的价值即是成效，前者具有现实性，后者具有目的性。现实性的问题是可以直接量化数据的，而目的性的问题却难以量化。针对这个目的性的问题，德鲁克给予我们一个“反常”的建议——“见解为先”。之所以说“反常”，是因为这个建议从表面上看具有很大的主观性，而一般的做法则是先从分析数据做起，从可以量化的现有资源开始。做出决策之前，预设集中不同的实施方案，分析这些方案的可行性与“有效性”，在冲突中做出选择。这就涉及到如何对待反面意见的问题，反面意见和所倾向的决策是具有冲突性的，但这并不意味着反面意见一无是处，它的存在反而会拓宽“管理者”的视野，形成一个无形中的参照物。所以一个有效的管理者“第一步会先找出为什么各人有不同的意见”。

“管理者”、“有效性”是这部著作的核心点，书中讨论的内容都是围绕如何将二者巧妙地结合，充分发挥二者的最大潜力。“管理者”作为能动主体，是具有思想意识的人；“有效性”是一种客观的存在，这种存在只有通过“管理者”这个主体才会体现其自身的价值。实际上，德鲁克讨论的重心仍是倾向于对能动的主体——“管理者”。但是他打破了以往对传统“管理者”的认识，认为所谓的“管理者”不应当只是那些处在领导位置的人，而是所有能够影响“整体绩效和成果”的人。不论这些人处于怎样的位置，只要他们的行为能够对企业整体或部分产生作用，就是“管理者”。这样就冲破了之前那种“狭隘”得认识，将“有效性”的施政人群和作用范围进行了扩展，这一点无疑是具有启发性的。

对于提高“有效性”的方式，德鲁克也给与我们一个较为新颖的解释。他认为使“管理者”的行为更为有效的方式，并不是根据具体事务而有目的地去培养特殊人才，而是在于如何洞察内部人员的自身潜能和特长，通过协调内部人员的工作岗位，以此增强企业效率。是在现有总量的基础上，通过新的“排列组合”达到质变的效果。针对这一点原则，德鲁克认为所谓的有效性“就是使能力和知识资源产生更多更好成果”的一种手段。这种形式的“质变”，实际上就是如何合理地对人力、物质、信息等多种资源的协调调度。在这些资源中，人力资源无疑是最为重要的。一个企业就是一个小型政府，各级统治者是否能够司务正业，做到人尽其能、物尽其用，这在很大程度上影响着国家的兴衰；同样地，一个企业的成功与否，也在于各种“管理者”能否发挥自身的价值，无论是在智力上还是体力上，都应有一个最为适合的“岗位”。

史慧杰（1987年7月16日）、女、汉、天津、硕士在读、曾任职于天津珠江投资（控股）集团有限公司、董事长秘书、目前研究工商管理方向。