国有企业有效激励机制构建研究

唐长福

国有企业有效激励机制构建研究

唐长福

激励是企业管理的一项主要职能和抓手，我国国有企业激励机制大致经历“精神激励－偏重物质激励－综合激励”三个演进阶段。当前国有企业激励机制方面存在导向不明确、效能不到位、制度设置不合理、配套措施协同不得力等问题。全面深化国有企业改革，建立健全有效的激励机制，需要从国有企业的实际出发，综合运用已有的激励理论成果和实践经验，将各种激励手段有机结合起来，因企因地因时制宜，多维度、全方位研究制定激励对策措施，以期更好地激发各级各类员工工作积极性和创造力，提升国有企业的活力和竞争力。

国有企业改革 企业管理 激励机制 对策研究

中共十八届三中全会之后，有关深化国有企业改革、提升国有企业活力和竞争力的话题再次受到各界广泛关注，而如何切入和破解改革难局，是在企业层面必须首先回答的关键问题。随着社会主义市场经济的发展和体制不断完善，国有企业相对滞后的激励机制在很大程度上阻碍了员工积极性的发挥，直接制约了国有企业活力的提升，影响了经营效果，因此，加快构建有效的激励机制仍将是当前国有企业改革的关键和深层次问题之一，也是深化国有企业改革的重要课题之一。

一、企业激励机制的内涵与国有企业激励机制的历史演变

1.企业激励机制的内涵

激励是人类活动的一种心理状态，它具有激发和加强动机、推动并引导行为使之指向预定目标的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，按时计酬的职工一般仅能发挥20%～30%的能力，而员工如果受到充分激励则可以发挥其80%～90%的能力，这其中50%～60%的差距正是激励的作用所致。这说明企业管理者若能把注意力放在运用激励手段以开发人力资源上，那么在同样的设备和工艺条件下，必将取得巨大的效果。

企业需要激励机制，以吸引和留住人才。而激励员工并不是件容易的事，每个员工都有其独特的心理、情感和职业需求。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

建立激励机制应遵循公平、实事求是、适时性、尊重人的需要、坚持物质激励与精神激励并重、激励手段和激励效果的一致性、激励与约束相结合的原则。要满足员工多样化的需求，企业的经营管理者就应采取多种形式的激励手段，从物质、精神、情感等方面激励员工，这样才能充分激发员工的潜能。一是目标激励。设置适当的目标，把员工的需要与目标紧密联系在一起，从而调动员工的积极性。二是情感激励。领导者如能和员工建立起真挚的感情，用自己积极的情感去感染员工，打动和征服员工的心，就能起到激励作用。三是尊重激励。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。四是参与激励。让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的意见。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

2.我国国有企业激励机制的历史演变

中华人民共和国成立以来的65年，我国国有企业的激励机制经历了精神激励、偏重物质激励到精神激励与物质激励结合的综合激励三个阶段。

第一阶段：精神激励。从建国之初到1978年之前，国家分配企业员工工作、企业给予员工全面的终身保障。在计划经济体制下，国家对企业实行统购统销、分配生产指标的管理，对企业的员工有统一的定级和相应的工资标准。企业的主要目标是完成国家下达的生产指标。企业员工的收入严格按照国家规定的学历、工作年限等领取。企业对员工主要采取精神激励，提倡主人翁精神和奉献精神，通过举行劳动竞赛、评比劳动模范等，以行政力量和政治动员激发企业员工的主人翁精神和责任感。由于在就业终身制下干好干坏都一样，按年限分配收入、福利的平均主义和以“政治积极性”为标准的提拔和奖励原则，割断了工作绩效、能力、责任与酬劳之间的联系，使一些员工养成了懒散、得过且过的工作习气，缺乏创新的动力。

第二阶段：偏重物质激励。1978年至80年代末的经济体制改革初期，国有企业开始失去其一统江山、统购统销的稳固地位，面临其他所有制企业的竞争。我国政府扩大企业自主权，部分国有企业开始运用物质刺激，如承包制、生产责任制等。到1988年，95%的大中型企业已经实行承包经营责任制。国有企业实行的经济承包责任制强调个人或团体的收入高低取决于其完成任务的程度。

第三阶段：综合激励。进入1990年代，我国社会主义市场经济体制逐步建立与完善，越来越多的大中型国有企业加入了市场竞争。1992年中共十四大提出了建立现代企业制度，国务院颁布的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》明确了国有企业应该成为独立的企业法人，国有企业开始落实企业内部分配自主权，不再包揽员工的全面终身保障，而是逐步根据《劳动法》形成与员工的契约关系。国有企业的激励方式逐渐脱离了简单的发工资和做思想工作，开始借鉴西方企业的激励方法，探索和实行一些综合的激励方式，收到了较好的效果。

二、国有企业激励机制现状

1.当前国有企业激励机制存在的突出问题

从国有企业激励现状来看，大多数企业并未建立起真正有效的激励机制，突出问题表现在以下四个方面：

（1）缺乏系统设计，激励机制导向不明确。在当前的国有企业中，普遍没有把激励机制与企业发展战略、企业人才战略、企业文化建设等进行统筹策划，没有形成有机统一、多层次、多子目标、导向明确的完整体系。大多数企业的激励机制缺乏系统的顶层设计，存在“各自为政”、顾此失彼、相互脱节等问题，没能与企业战略实现有效对接，激励服务企业、服务员工的意识和导向作用不强，激励的目标模糊，有的甚至偏离了企业战略发展目标，导致整体作用发挥不到位。如有些企业事先没有设计成熟的目标体系，只是迫于改革的压力而修改薪酬福利制度和分配方案，旧的平衡打破了但是新的平衡不能有效建立，不仅没达到预期的激励效果，反而引发了企业内部的新矛盾，严重的甚至出现了错误导向。

（2）缺乏组合运用，多元激励效能不到位。国有企业大多体量庞大、机构层级复杂、员工数量多，而在设计和实施激励措施时，缺乏对不同层次员工需求的深入分析，往往更为关注稳定需要、可操作性强等因素，针对整体或某个群体采用“一刀切”的无差别化激励，难以体现不同群体和个体的差异，加之激励方式陈旧固化，存在过分注重某些方式如仅以物质正激励为主等问题，富有针对性、灵活性的多元化激励策略运用不到位，使得激励效果大打折扣，甚至退化为保健因素。物质激励因平均化而失灵、精神激励因口号化而流于形式，无疑是造成国有企业员工积极性不高、核心骨干人才因缺乏外部竞争力而流失的重要原因之一。

（3）缺乏贡献差异，激励制度设置不合理。改革开放以来，虽然国有企业不断进行薪酬福利制度的改革调整，但目前仍存在许多不合理之处，尤其是平均主义倾向较为突出，无法有效体现价值创造和贡献差异。如多数企业的物质激励时效“短期化”，薪酬中“活”的部分占比小，虽然也建立了各类奖金制度，但具体分配上几乎等同于基本薪酬，演变成为变相附加工资。整体来看，国有企业薪酬制度普遍存在的问题是基本薪酬制度“大一统”，津补贴项目种类繁多但针对性不强，福利标准平均化，且薪酬福利的调整多与岗位、职务和工作年限等相关，不能充分体现价值贡献、员工素质能力和地域环境等的差异。过度平均而有失内部公平性的薪酬制度，耗费了大量的资源，使企业成本滚雪球般地不断增加，却没有起到应有的激励作用。

（4）缺乏竞争机制，配套措施协同不得力。绩效是激励的主要依据，明确的绩效目标和完善的绩效考核评价体系是有效激励的前提和基础，而目前国有企业的绩效评价体系不够科学合理，目标不明晰，标准不规范，缺乏有效准确的量化指标，加之考核结果不被重视，导致绩效考核流于形式，无法形成有效的竞争机制。此外，员工的成长发展缺乏公平公正的环境和平台，如人才的选聘、职务晋升等方面带有很大的主观性和“长官意志”，“身份”隐形壁垒、论资排辈、人才错位等现象还比较常见。同时，职业发展通道不畅，缺乏员工职业生涯计划管理，岗位设计单一和工作分配不佳，对员工个人能力的培训提升等更高层次发展需求关注不够等，也是造成员工激情活力缺乏的重要原因。

2.激励机制失效的原因分析

经济学研究激励问题的着眼点是制度关系，主要是根据人是“经济人”的假设，研究委托人如何设计最优制度来激励代理人的问题。运用较有指导价值的理论如交易费用理论研究发现，所有者（国家）和经营者（企业管理者）之间信息的不对称和效用函数的不一致，导致国有企业中人力资本和非人力资本之间的合约是一个不完备的合约，要降低交易费用的最好方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者；从委托代理理论分析，委托人与代理人的利益是天然相冲突的，建立一套利益共享、风险共担的激励机制是解决代理问题的关键；而根据人力资本理论，管理、技术、劳动等人力资本与物质资本一样，同样存在产权问题，这为按生产要素分配和激励提供了理论支持。这一“经济人”假设同样可推广到国有企业内各级各类员工的管理中，如上层对中层、中层对员工。在所有权与经营权分离的现代企业制度下，企业的经营者应当是出资人雇佣的市场化的职业经理人，对其激励应与企业经营成效强弱相关，员工的激励应与其人力资本的价值或贡献密切联系。而目前国有资产普遍存在“所有者缺位”问题，大部分国有企业的管理者仍由国家或各级政府任命，作为最主要激励手段的薪酬也多由主管部门实行工资总额计划管理，并设有诸多限制性的政策规定，造成企业的领导人不仅是职业经理人对企业负责，还兼有“官员”身份对国家负责，政企分开不够彻底，行政色彩依然浓厚，体制内身份和政治待遇部分地代替了经济激励，使得国有企业难以真正建立起现代企业制度。在国有企业内部，尚未完全摆脱计划经济的思维定势和制度惯性，企业管理者未能真正将人力视为企业的资本来经营，通常以监督为主，对建立健全激励机制不够重视，“大锅饭”、“论资排辈”、“职位能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”的平均主义分配思想根深蒂固，员工普遍缺乏合资企业或民营企业员工中习以为常的契约意识和合同意识，阻碍了按生产要素分配激励机制的建立。在现有体制和运行机制下，管理者和员工思想上陈旧、观念上落后、行为上抱残守缺的问题已经非常突出，抱怨企业机制不活却不愿、不敢进行改革，这必然不利于激励机制的建立和健全。可以说，运行机制没有完全市场化是国有企业激励机制失效的根本原因。

管理学关于激励的理论的研究已较为系统和成熟，它以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需求为基础，更侧重于对一般人性的分析，主要是从人的需要、目的和动机等方面来研究如何激励员工的问题。比较典型的代表理论如需要层次理论将人的需要由低到高分为生存、安全、归属感、尊重和自我实现需要五个等级，强调应依据需要的不同层次对员工进行多元化激励。双因素理论强调改善工资和福利等保健因素有助于消除员工的不满、降低消极情绪，而认可、成就、晋升等激励因素才能促进员工的能动性。期望理论则揭示了个人努力、绩效、奖励、个人目标之间的关系，启示激励措施须对员工有吸引力且可达到，依据绩效确定奖励比依据资历、技能等更为合理。激励过程综合理论认为，工作绩效是一个多维变量，受能力和素质、工作条件与环境、角色感知等因素的影响，激励是一个环环相扣的复杂管理过程。从管理学角度看，激励机制主要是根据人的不同需求，对不同的人运用不同的激励手段，来激发人的积极性主动性，以实现组织目标。而国有企业由于长期受社会主义“平等”观念的影响，囿于平均主义思想，各种激励措施因过分强调“公”而平均过度，缺乏对个人“私”的方面的关注，造成既有的激励措施偏离正源，进而被形式化，并进一步造成竞争机制和激励文化的缺失。随着市场经济的不断发展，国有企业过去的倡导社会公德和社会责任、强调民族利益和集体利益等精神层面的激励作用有所弱化，更加突显了激励作用的整体不足。总体来看，国有企业受体制、机制、观念等多重因素的制约，在借鉴和利用各种激励理论、区分员工的不同需求、依据明确的绩效指标和考核体系，有针对性地综合运用各种激励手段来设计实施差异化的激励机制上仍存在不少问题，这是导致激励机制失效的直接原因。

三、激励对策研究

全面深化国有企业改革，提升国有企业的活力和竞争力，必须建立健全有效的激励机制，来激发员工的积极性和创造性，而在这方面，我们没有现成的“通用模式”可以直接套用，只有从国有企业的实际出发，综合运用已有的激励理论成果和实践经验，将各种激励手段有机结合起来，因企因地因时制宜，多维度、全方位研究制定激励对策措施。

1.深化国有企业的管理体制和组织制度改革

一是加快国有企业管理体制改革。要改革国有企业的管理体制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，推动国有企业完善现代企业制度，真正实现政企分开。这一点在中共十八届三中全会上给予了路线指引，要以市场化为导向，因地制宜采用混合所有制、员工持股等方式推进国有企业分类改革，将功能定位、行业产业可以交由市场自主调节的国有企业推向市场自由竞争。二是深化国有企业人事制度改革，探索宏观政策层面的突破，破除国有企业领导人双重身份的体制和限制，让企业和企业管理者正确地行使自己的职责。建立健全市场化的人才选拔任用和流动机制，让企业选择自己需要的管理者和各类人才，实现市场化优化配置人力资源。三是转变政府职能。不断简政放权，政府职能转向健全法制和监督约束上；进一步完善多元化产权、职业经理人市场、股票期权政策等的法律法规，规范对国有资产的监督。四是改革薪酬管控模式。改革国有企业工资总额管控模式和薪酬限制，关注点放在投入产出比上，建立工资总额与经营绩效挂钩的动态调整机制和监管模式，给企业充分的自主裁量和分配权，为企业建立市场化的薪酬制度体系和激励机制创造条件。

2.构建导向明确、针对性强的多元激励机制

一是运用系统的观点和方法加强顶层设计。企业在设计激励机制时，要加强系统谋划，与企业战略发展定位、人力资源发展规划等有机结合对接，注重突显价值创造和业绩贡献在激励机制中的导向作用，与企业战略目标保持高度一致。二是综合运用多形式的激励手段。改变传统的顾此失彼的单一模式，打好“组合拳”，实施物质与精神激励、正负激励、短中长期激励相结合的多元化的激励制度，将薪酬福利、成长发展、目标成就、尊重信任、沟通参与、荣誉认可等激励方式有机结合、综合运用，发挥组合激励手段的整体效能。三是以人为本制定差异化的激励措施。了解分析员工在不同成长阶段的真正需求，把员工需求与企业目标结合起来，制定针对性强的激励措施，并根据实际情况的变化动态调整，确保激励持续有效。四是建立竞争机制，确保激励实施过程公平公正、及时有效。企业在制定激励策略时要明确目标条件和实施程序，树立竞争意识，杜绝“大锅饭”式的无效激励，无论何种激励措施的实施，都要严格按程序公平公正地进行，实现竞争择优、优胜劣汰。同时要注意激励的及时性，确保达到奖优罚劣的最佳效果。

3.健全效率优先、兼顾公平的多维度薪酬分配体系

薪酬激励是国有企业激励机制的主要内容，也是最为直接和有效的手段。导致国有企业人才流失的诸多因素中，经济因素占有很大比重。一个有效发挥激励作用的薪酬分配体系，应当体现相对公平性和个体差异性。因此，企业在制定薪酬分配策略时，应树立整体薪酬的理念，结合企业的目标期望，考虑岗位和个体差异、行业和地区经济发达程度等因素，制定“以岗位价值确定薪酬标准、按业绩贡献决定收入水平”的内部薪酬分配制度，提高基于绩效的“活”的浮动薪酬比例，构造分配格局的合理落差，增强薪酬的外部竞争力和内部公平性。如高管和核心技术人员的薪酬要与企业经济效益和长远发展相挂钩，可实行年薪制加分红、管理和技术入股、激励股、年金计划等；普通职工的薪酬主要与具体工作的质与量相结合。特大型企业可考虑分层分类或分板块制定分配策略，划小核算单元，增强制度的针对性和差异性。另外，要设计针对性强的津补贴项目和个性化的福利保险制度，如针对艰苦地区和恶劣环境的津补贴、为年轻职工提供更有利的公积金计划、绩效福利等，提高员工满意度。

4.完善科学合理的绩效考核评价体系

针对当前国有企业绩效管理方面普遍存在的目标指标不明确、绩效与激励之间不能形成联动机制这一突出问题，需要千方百计打通二者之间的链接通道。一是要完善绩效指标体系，根据企业战略目标任务、机构和岗位设置等，细化分解并合理设定个人绩效指标，指标要尽可能量化，无法量化的指标如工作态度等要尽可能细分，使员工有清晰的奋斗目标。二要明确考核指标标准和结果，考核指标要详细具体、切实可行且富有挑战性，考核结果、奖励标准等要与完成目标的难易程度相匹配。三是严格按规定公平公正地考核评价，及时兑现并反馈考核结果，在此基础上动态调整考核指标，引导员工不断改进工作。四是绩效考评结果不仅要作为薪酬分配的重要依据，还应建立与人才储备、培训培养、职务职位晋升等相挂钩的人力资源全面管理机制，放大绩效考核体系的效用。同时，还要注意重视团队绩效和团队奖励，培养员工的集体荣誉感和团队合作精神。

5.丰富满足员工自我实现和发展需要的配套措施

社会主义市场经济发展到今天，人们的生活质量已得到很大改善，员工对个人价值的实现和发展等更高层次的需求在不断增强，企业要与时俱进，利用好内在激励措施对员工积极性的强化作用。一是重视岗位分析和设计，丰富工作内容。根据企业经营和战略需要，考虑员工的兴趣爱好、特长能力等，合理设岗并确立岗位标准、内容、性质等，并不断调整丰富工作内容，实现人岗适配。建立员工岗位流动机制，推行公开竞聘等竞争方式，避免长期从事单一工作产生的厌倦感和惰性。注意为员工创造良好的工作环境和条件，建设和谐的工作关系，提高员工的工作满意度。二是加强各类人才成长通道建设。突破国有企业员工“官本位”的传统思维，打破“身份”限制，量才使用，畅通各类人才发展晋升通道，尤其要大力推进专业技术和技能操作人才通道建设，使得各类人才晋升有通道、发展有空间、干事创业有舞台，激发他们的工作热情和创造力。三是重视员工的职业生涯规划和培训开发。结合企业实际和员工在不同成长阶段的具体需求以及个人专业、能力、素质等特点，指导帮助员工制定职业生涯发展规划，明确成长发展的方向和路径，并把培训和职业生涯发展紧密结合，科学系统分析培训需求，有的放矢强化专项和综合性培训，在促进员工发展的同时实现组织目标。

6.塑造优秀的企业文化激励员工

优秀的企业文化对提高企业外部影响力、增强内部凝聚力具有重要作用，是企业的“软实力”，国内外优秀的企业无一不是依托优秀的企业文化而发展壮大的。从企业管理的角度看，薪酬、发展、培训等激励措施都需要成本投入，也就存在边际递减效应，与之相比，企业文化形成的激励更持久、更强大，也更“廉价”。精神的力量才是真正无穷的，实现激励机制与企业发展战略、企业文化的对接，用优秀的企业文化来激励员工，把外在激励内化为自我激励，员工由被动执行者转变为主动进取者，这种自我激励是激励理论中的最高境界。因此，国有企业要重视发挥独特的政治优势，加强企业文化建设，将企业长期积淀、职工广泛认可的目标、理想、信念、典型的选择等融入激励机制，通过文化的激励增强员工荣誉感、成就感和归属感，形成强烈的使命感和持久的驱动力。

四、结语

加快构建有效的激励机制是深化国有企业改革的重要课题之一，也是切入和破解诸多改革难题的钥匙。要统筹考虑国有企业的历史和现实问题，充分借鉴已有的激励理论成果和实践经验，着力突破机制和观念制约，综合运用各种激励手段，多维度、全方位、系统性地研究制定激励对策措施。构建起有效的激励机制，必将激发出国有企业员工巨大的工作热情，推动国有企业活力和竞争力实现新的飞跃，开创深化国有企业改革的新局面。

1.廖三余、曹会勇著：《人力资源管理》，清华大学出版社2011年版。

2.［美］斯蒂芬·P·罗宾斯著：《组织行为学》，中国人民大学出版社2005年版。

3.刘正周著：《管理激励》，上海财经大学出版社2001年版。

4.袁圣东著：《绩效与薪酬管理》，高等教育出版社2007年版。

5.都英麒著：《激励团队的15种方法》，中华工商联合出版社2013年版。

6.胡八一著：《这样激励最有效》，北京大学出版社2011年版。

7.林译炎著：《企业员工激励技术》，广东经济出版社2002年版。

［责任编辑：徐元明］

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1009－2382（2015）07－0072－05

唐长福，中国石化集团金陵石化公司组织处处长兼人力资源处处长、高级经济师（南京210033）。