本期摘要

前瞻思维小时代来临

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

曾利用大数据帮助奥巴马赢得美国总统竞选的著名商业、技术和政治预言家尼科·梅莱日前接受了本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂的采访，畅谈平台的威力及其对商业的影响。

随着技术使一切变快变小，小企业获得了越来越多的优势。20年前，做零售商意味着租用实体空间，购置存货。今天，你可以只花几分钟时间就在eBay或亚马逊上开个网店。在大时代，规模就意味着竞争优势和赢利能力，而现在你可以从许多平台租用到所需的规模。平台降低了市场进入壁垒，简化了日常操作，给个人和小企业带来了力量和发展可能。

美国现今有七个主导平台：亚马逊、苹果、eBay、 Facebook、谷歌、微软和Twitter。它们设定了商业和客服标准，确立了相关规范。那些不依赖这些平台的公司，也必须响应这些平台设立的期望，符合它们制定的规范。

不过，梅莱并不主张公司刻意把建立平台作为自己的目标，因为在他看来，建平台既费钱，风险又大。科技变化速度非常快，这让一切就像昙花一现。他认为今天的大多数平台相当脆弱，只有eBay和亚马逊目前看来还地位稳固。对于小公司而言，它们应当利用多个平台，而不是仅依靠一个平台，以免被这个平台绑定。梅莱认为，未来还会出现超越平台的网络连接，个人和企业都不需要借助平台就能彼此互联。这将使小企业的生存更容易，大企业的经营更艰难。

专 栏竞争才是强心剂

夏智诚（Mark Hutchinson）

我参加过一次团体铁人三项赛，那次比赛让我悟出了一个道理——竞争可以逼人把潜质发挥到极致，因为竞争会刺激我们的肾上腺激素分泌，而且没有人愿意拖集体的后腿，让团队同伴失望。身为领导者，我们要让自己的团队也处在竞争中，这样大家在工作中就像打了强心剂一样。

GE的销售团队每时每刻都面临着竞争，如何才能让非销售人员也像销售那样感受竞争，并将此转化为强心剂来增强斗志呢？我的答案是：让他们去见客户！GE在中国拥有3，000名工程师，这是一笔巨大的财富，如何才能最有效地发挥这笔财富的价值？就让客户来帮我们吧。去年11月，GE组织了全球“客户日”活动。有些业务部门将整个团队带出去见客户，有些则带团队去看正在销售的一些GE产品，这个做法很值得提倡。销售团队也提出了一些新想法：比如要确保所有的工程师和职能团队都把强化客户关系纳入自己的工作目标中，另外还可以定期邀请工程师和职能团队参与和客户的电话会议，以此来亲身体验客户的需求。这些想法非常棒，许多已经开始付诸实践。

作为一个领导者，怎么才能让团队中的每个人都对他们所做的事情感到振奋呢？我的经验是：让他们感受到竞争，让他们去见客户！最给力的强心剂就是竞争，最好的老师就是你的客户！

专 栏你的韧劲够吗

林光明

坚韧不拔的意志是领导力的重要要素之一。它包含了如下行为特点：有主见，不惧独行；张弛有度，情感正面健康；有责任心和主人翁意识，值得大家依靠；面对挫折不放弃，不轻易改变目标或原则；直面困难和逆境，保持乐观心态，并积极主动地采取建设性的应对行动。

许多专家相信，人们可以通过学习提高自己面对逆境的韧性。首先，进行自我反思，以更好地了解自我，对未来潜在的挑战有所准备。例如，思考自己人生中最在意的、绝不放弃的三个方面是什么，是否经常半途而废，是否容易受到其他因素干扰而忽略自己原来要聚焦的工作，等等。

其次，要在行动中学习。例如，主动寻求承担责任的工作机会；在做错事情的时候不逃避责任，勇于及时认错；遇到失败，别轻易放弃，重复尝试；对于不喜欢或有难度的工作，尝试坚持多一段时间；尝试需要耐心的工作或活动，比如打猎、钓鱼、拼图、做义工；等等。

最后，借助培训和阅读。参加专门的提升坚韧不拔能力的课程，如美国宾夕法尼亚大学的“宾大复原力课程”。阅读人物传记，特别是遭遇挫折、自强不息的人物传记，如失聪的贝多芬、失明的雷·查尔斯、身陷囹圄十几年的曼德拉等。

新商业春宇供应链：消灭中间人

陈赋明

由于实力薄弱，没有外贸人员，中小企业往往会把外贸供应链进行外包。然而，外贸供应链中的信息发布、交易撮合、进出口申报、物流、贸易金融等各环节，大多是割裂的，由不同的代理人或中间人把持，这就给中小企业增加了贸易难度，降低了贸易效率，也大大提高了贸易成本。

当然，也有一些公司提供“一站式服务”，但这些服务都是在线下完成的，供应链效率并没有质的提高。而春宇供应链管理公司消灭了众多的中间人，用互联网技术搭建平台，为中小企业提供了高效、透明、价廉、增值的一体化外贸供应链服务。

春宇旗下有两个平台。一个是快贸通，成立于2012年，是一个跨行业的外贸综合服务平台。中小企业只需在平台上录入已达成交易的相关信息，就可以使用进出口代理、国际物流、供应链金融等服务。快贸通刚推出的时候，企业使用进出口代理服务，需要支付800元。2013年12月，春宇宣布，如果只进行进出口代理，则免费，由此开启了进出口代理的免费时代。另一个平台是Chemon，开通于2013年，它是春宇老业务——化工交易平台的升级版。在Chemon，供应商可以注册开店，发布产品信息和报价。平台会根据产品特征，在全球不同市场进行推广，使海外客户及时了解供应信息；同时通过手机短信、平台短信、邮件等方式，向供应商推荐海外求购信息。采购商和供应商还可以在平台上进行在线沟通。所有这些服务，春宇都不收取任何费用，只有供求双方在平台上达成了交易，春宇才会收取一定的交易佣金。而双方达成的订单会流转到快贸通，完成后续的进出口、物流运输等事宜。

截至目前，Chemon平台已入驻6，000家供应商、 30，000家采购商，年交易规模近10亿元。快贸通平台的客户接近1，500家，交易及服务收入超过2亿元。

当然，高楼不是一天盖起来的，春宇之所以提供供应链整合服务，并将这种服务搬到了互联网上，和董事长薛光春的个人经历有很大的关系。

另外，要让平台生存并壮大，仅仅把服务搬到网上还不够。春宇之所以能够打造出一体化的服务平台，还有两个关键因素：第一，它能够理顺交易、进出口代理、物流、金融服务等环节，并把供应商、采购商、第三方服务商等资源整合在一起。第二，它能够建立从免费基础服务到收费增值服务的赢利模式。

和B2C领域相比，B2B外贸供应链要复杂得多。为此，春宇采用了模块化方法，将外贸供应链按照主要环节拆分成了多个模块，即交易模块、代理模块、物流模块和金融模块，并相应成立了代理事业部、物流事业部、金融事业部等部门。经过多年的摸索和积累，春宇不仅连接了供应商和采购商，还与众多第三方服务商，以及银行、保险、海关、商检等机构建立了稳定的合作关系，从而具备了强大的资源整合和协调能力。

春宇把Chemon和快贸通视作一体化供应链服务的两个入口，通过免费提供信息发布、产品推广、进出口代理等基础服务，吸引更多的中小企业进驻和使用平台，然后通过提供物流、金融等增值服务来实现赢利。此外，为了保证交易双方的安全性，春宇建立了相应的风险防范流程。

在薛光春看来，互联网化是一个不可阻挡的必然趋势，B2B供应链领域一定会出现几大交易和订单平台、几大物流平台和几大金融服务平台，但只有将这三者完整地统一，B2B供应链才算真正地完成互联网化。

前沿访谈咨询的未来——专访罗兰贝格管理咨询公司荣誉主席罗兰 ？ 贝格教授

采访者：刘雪慰

1967年，罗兰·贝格（Roland Berger）在德国慕尼黑以自己的名字创办了一家只有两人的营销咨询公司，如今，近半个世纪过去了，罗兰贝格公司已经在36个国家设立了 57家分支机构，拥有2，700 多名专业咨询顾问，为全球的跨国企业、服务型企业、公共机构和政府部门提供战略咨询服务，而罗兰·贝格本人更是科尔、施罗德以及默克尔三任德国总理的政策顾问，近年还经常受邀为中国政府献计献策。今年3月他来到中国，担任“中国发展高层论坛2014”主旨演讲嘉宾。论坛期间，本刊副主编刘雪慰对其进行了独家专访。在访谈中，作为全球五大顶尖战略咨询公司唯一健在的创始人，罗兰·贝格教授就全球商业形势、新技术对制造业的影响、家族企业传承，以及咨询行业的未来等话题发表了深刻见解。

罗兰·贝格借用四个词来描述当今商业世界的状况——动荡、无常、复杂、模糊，他认为这四个词语虽然最初用于描述军事环境，运用于商业领域也十分贴切，因为商业本来就是竞争，必须战斗才能生存。这意味着传统组织结构将不再奏效，我们也许得围绕某些“据点”建立基于项目的模块化组织，以便能够机动调配。不过，罗兰·贝格认为仍有一些东西是确定和可靠的，比如价值观，比如技术的持续进步。

在他看来，新技术将给中国和德国这两个制造大国带来巨大影响，有些岗位会消失，但新岗位也将层出不穷，因此人们的问题不是就业，而是能力更新，学习将变为一件“终生大事”，人们必须持续不断地自我更新，才能再就业。不过，学习的核心并不是技能，而是学会工作——学习如何敬业，学习如何学习，学习如何解决问题。

说到中国公司进军海外遇到的挑战，罗兰·贝格认为这只是一个很普通的试错过程。他认为中国公司需要更加包容，要学会尊重多样性，要管好国际投资，合理运用它们并对产出进行掌控，同时还得给它们一定的自由度。

德国企业以家族企业居多，大都得以顺利传承。罗兰·贝格说这得归功于两点：一是父辈经营者对子女持批评态度，他们会客观评判子女是否真有能力接过权柄，而且他们通常会让子女先去别的企业，靠学习来提高自己，靠竞争来证明自己的能力，并且学习自家企业所不具备的能力。二是融合外部管理能力——引入正规的公司治理结构，建立外部监事会或顾问委员会；给外部经理人清晰的工作描述和高薪酬以保证他们的独立性，等等。

谈到他所在的咨询行业，罗兰·贝格认为咨询行业的颠覆并非始于今天，而是从诞生那天就开始了。管理咨询工作者必须不断地自我创新，颠覆自己的产品、自己的服务、自己的方法论和工作方式，才能为客户持续带来价值。他不认同这个领域的规模化和标准化，而是更加关注客户的个性，主张为他们提供特别量身定制的、一对一的建议。

罗兰·贝格深具人文情怀，他是慕尼黑音乐学院的校董，还是个狂热的艺术品收藏家。在他看来艺术和商业是有共通性的，成功的企业家和艺术家都需要天赋、创造力和严格训练。他在二战中度过苦难的童年，对历史和政治、社会公益一直很感兴趣，他阅读了大量哲学、宗教书籍和人物传记，从这些书中，他悟出了人生的职责就是为人类进步做出自己的贡献，他从事咨询工作便是受到这一信仰的影响，因为咨询就是为了改善人们做事情的方法，帮助企业和政府机构建立职责和使命感，更卓越地运营，从而让人类的生活变得更美好。

焦 点积极领导力

金 ？ 卡梅伦（Kim Cameron）

面对经济衰退、资源有限、竞争激烈的环境，企业领导者往往看到的都是问题，拼命用强硬的竞争性策略来提高公司利润。美德、关怀、同情、善良等正面词语逐渐让位给打败、对抗、竞争等充满负面意味的词语。在不利环境中，保持对负面事件的警醒是人类的一种生存本能。这种本能虽然可以理解，但它会使我们过度关注问题和障碍，以致让负面反应主导了我们的行为。

有一类组织能够在不利的经济形势中取得出人意料的巨大成功。对这些组织的研究显示，它们普遍采取了基于积极组织领导力的非常规策略。积极领导力关注组织中的积极因素，着眼于优势而非弱点，鼓励善行并激发员工的正能量。作者根据20年的研究，提出了5种积极领导力的做法。

1. 利用向阳效应 关注积极因素可以形成“向阳效应”——所有生命系统都有一种获取积极能量、避免消极能量的趋势。在大自然中，树木向阳生长。人类能更快、更准确地记住和学习积极信息。积极因素比消极因素更能激活人类大脑。积极状态下的生理机能也远远好于中性或消极状态。在面对看似难以逾越的巨大障碍时，采取积极策略和做法能够提振公司全体员工的士气，帮助公司安然渡过难关。

2. 以道德的方式应对低迷 在低迷时期，公司往往选择裁员以节约成本。但如果能尽量留住员工，就可打造出忠诚的员工队伍。此外，裁员的方式比裁员事实本身更重要。经过对16个行业多家实施裁员的公司分析，作者发现道义做法和公司绩效具有显著相关性。采取道义做法（高度的同情、宽容、感激、正直、乐观、信任等）的组织，在客观结果（如赢利能力、生产力、质量）和主观结果（如士气、客户忠诚度和员工敬业度）上都优于没有采取此类做法的公司。

3. 关注超常差距 “超常差距”是指正常绩效与正向偏离绩效之间的差异，“缺陷差距”则是指正常绩效与负向偏离绩效之间的差异。在困难时期，缺陷差距往往会占据领导者的全部注意力，所有其他活动都让位于解决问题。当然，障碍和困难不能忽视，但是这会让人分散重要精力，无法充分关注超常差距。作者的研究发现，领导者哪怕只是对超常差距给予和缺陷差距同等程度的注意，也会取得明显更好的绩效。

4. 创造积极能量 积极能量者创造并激发他人的活力。他们鼓舞、激励人。和积极能量者交往让其他人感到充满生气，时时受到启发和鼓励。不管你是否合群，是否外向，你都能成为积极能量者，这与个性无关。积极能量可以后天习得，而不是天生的禀赋。积极能量者能让周围人的表现更优秀，从而令组织受益。

研究表明，绩效最好的公司中不仅有积极能量者担任领导，员工中积极能量者的人数也是普通组织的3倍。

5. 采取积极做法 有些批评者可能会说，积极策略和做法只在有限的几种情况下才行得通，而在目前这种高压时期绝无用武之地。例如，往往只关注短期经济利益的金融公司，强调命令和控制的军队，似乎都与积极领导力原则格格不入。而事实上，对金融公司的研究表明，更富于同情、仁慈宽厚、充满感激、值得信赖、乐于受教的公司，赢利能力明显高于其他公司。美军中也日益强调积极因素，增加了人文关怀。

积极领导力意味着倡导活跃的工作环境、融洽的人际关系、符合道德的行为、积极向上的情感和富有活力的关系网络。这种领导力可能很难得，特别是在当下，但组织要在今日的商业环境中取胜，就需要积极领导力。

焦 点向品格致敬——来自《美国陆军领导力手册》的启示

“在培养领导者方面谁做得最好？”管理大师德鲁克和通用电气前CEO韦尔奇对这个问题的回答都是“美国陆军”。德鲁克还写道：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”因此，他们建议企业管理者向美国陆军学习领导力。

无论在战争时期还是和平时期，遇到多么艰巨、枯燥、危险的任务，美国军人与文职人员都表现出了极大的耐心、毅力和忠诚。是什么造就了这样一支忠于使命、英勇无畏的军队？美国陆军在培养领导者方面有什么良方？

本文重点讲述了陆军领导者的品格培养。品格指的是人的道德与伦理素质，它决定了一个人是什么样的人，以及如何行事。陆军领导者的品格包括以下三个方面：陆军价值观、移情能力和战斗精神。

陆军价值观 陆军价值观将所有陆军人员联结成为效忠国家与陆军的牢固团体。陆军认为所有成员必须进行七种价值观的培养。

1.忠诚 忠诚是一种双向承诺。通过给予下属良好的培训和公平的对待，以及践行陆军价值观，领导者能够获得下属的忠诚。忠于下属的领导者绝不会让自己的士兵被滥用或虐待。

2.职责 职责不局限于法律、规章与命令所要求的事情。职业人士的工作并不只是满足最低标准，而是要不断努力，争取做到最好。

3.尊重 尊重意味着以正确的方式对待他人。这种价值观强调了人是最宝贵的资源，每个人都必须给他人以尊严和尊重。

4.无私奉献 无私奉献意味着为国家、为陆军、为组织、为下属做正确的事情，将陆军与国家的需要置于首位，但这并不意味着就应该忽略家庭与个人。

5.荣誉 荣誉是把陆军各种价值观融为一体的黏合剂。军队为个人或部队所取得的成就举行表彰仪式，以此来体现并强化陆军对荣誉的重视程度。

6.正直 正直的领导者会坚持按照清晰的原则来行动。他们诚实待人，展现自己的本色，坚持真理。他们不会谎报情况，不会掩盖自己的错误。

7.个人勇气 个人勇气有两种形式：身体上的与道义上的。优秀的领导者将两种形式集于一身。

移情能力 陆军领导者愿意与组织成员分享体验。在制订计划、做出决策前，他们力图预见到这可能会对士兵和其他下属造成的影响。这种从他人的角度看待问题，以及认识与体验他人感受与情绪的能力，使得陆军领导者能够更好地关心军人、文职人员以及他们的家庭。

战斗精神 战斗精神指的是美国军人抱有的职业态度与信念，它反映了军人对国家、使命、部队与战友的无私承诺。战斗精神激励所有领导者和下属克服恐惧、饥饿、匮乏与疲惫，它与陆军价值观有着紧密的联系，需要人们以不屈不挠、持之以恒的决心去做正确的事情。战斗精神能产生强大的凝聚力。

在遍布世界的军事基地、训练营、办公室中，每一天都需要做出合乎道德规范的决策。这些决策中，有一些将会直接关系到战场上军人的生命，影响到无辜的非作战人员、文职人员以及美国纳税人的利益。为了陆军与国家的福祉，所有陆军领导者都有责任做出基于价值观的、合乎道德规范的选择。陆军领导者应该具备品格的力量，做出正确的选择。

最佳实践澳洋顺昌：绩效考核进行时

王苏娜

“企业和员工之间应该是什么关系？”澳洋顺昌总经理陈锴的认识是：员工是合伙人，在分享公司赋予的权利和利益的同时，承担相应的风险和责任。

秉持着这样的管理哲学，陈锴花了近3年时间，创造性地建立起内部公司制：公司的所有部门，根据业务性质被划分成30多个核算单元。每个单元就是一个自负盈亏的小公司，核算单元负责人和公司高管共同确立本单元的考核要素和核算规则。公司每季度根据绩效考核方案核算出各单元的绩效奖金，然后由单元负责人根据员工个人的绩效考核结果进行二次分配。

澳洋顺昌的绩效考核方法主要有两类：直接效益法和工分法。对于可量化的工作，100%采取直接效益法，考核结果全部由公司自行开发的ERP系统自动生成；对于难以量化的工作，则借用从前生产队的“工分”概念，采取工分法考核，即根据一项活动的难度系数和工作量，确定活动的工分数，再通过每季度的评分确定一个活动的实得工分，由此核算岗位的实际收入。对于这部分工作，考核则通过每季度的流程评估会，由评委在调查后与被评估人一道核定工作结果。

对于难以量化的工作如何给出准确评价，这是绩效考核制度设置中的普遍难题。澳洋顺昌的流程评估会，通过评委和被评估人面对面的回顾、打分以及当场申诉，虽不能全然避免评价的主观性，却越来越趋近精准和公正。这主要体现在：1.对于岗位操作者的问题，究其原因对症下药；2.对于规则设置的问题，更新评价要素及其权重；3.对于超出预期的工作成果，与绩效奖金挂钩，给予奖励。

流程评估会的一个目的是评价以工分法核算的岗位绩效，但它的意义远不止于此。每一次评估，各项活动的漏洞和闪光点得到地毯式的检视，漏洞及时补缺，闪光点得以发扬，在日常管理得以落实的过程中，评价也越来越全面和客观。

在澳洋顺昌的26个流程中，流程管理流程的评估放在每季度流程评估的最后。这个流程旨在从全局的高度审视全公司的流程设置，以保证每个流程的运行与公司战略目标环环相扣，同时培养中高层员工的管理意识。

而直接效益法考核，也非一劳永逸。根据市场环境的变化，以及对人性理解的深入，考核指标的设置也在不断探索之中：从“小锅饭”到核算到人，为防范新出现的市场风险增设指标，借鉴遗产税制度保障调岗人员的利益……为了激励员工，同时维护股东利益，澳洋顺昌从来不怠于探索更好的指标设置。

“我觉得我们的制度，是找到了一个中间的状态，让员工当了一个‘不伦不类的老板，在他可以承担的责任下，给他权和利。”陈锴这样评价他主导的制度设计。而制度中的人则坦言，“从员工到生意人”的思维方式的转变，是澳洋顺昌带给他们的最大收获。

商评案例落不了地的空降兵

吴文华 李 美

红帆大酒店是滨江市五星级豪华酒店连锁品牌。在2000年，滨江著名国有企业DBI集团以承接债务的形式接管酒店，酒店成为全资国有企业。之后，酒店一直是市里接待海内外国家元首、政要和商界名流的重要基地。可是近几年，全球经济低迷对酒店经营产生了严重影响，加上五星级酒店集中爆发增长，竞争进入白热化。红帆的营业收入大幅下滑，近三年更是出现了负利润。以总经理顾建功为首的酒店领导班子决定以市场营销部变革为突破口改变酒店状况。但是，团队成员全部是多年来直接从内部培养起来的，对品牌酒店的运作、营销策略了解不多，无法提出根本性的解决方案。经过几番商讨，最终请来了有着丰富酒店管理经验的汤沐阳担当市场营销部的咨询顾问，来引导这次变革。

通过调研，汤沐阳发现酒店的服务水平绝不输给外资酒店，但是销售员工作太懒散。为了加强对销售员的销售过程和结果的管控，他提议重新制定销售管理制度，提交工作日报、周报就是其中最基础的一项。不料，这让习惯安逸的员工们很不适应，老徐就是其中一个，他甚至以提出辞职来施加压力，因为国有企业很少有人主动提出离职，这件事在酒店里影响不小，就连顾总也觉得汤沐阳的一些举措让公司里人心惶惶。

按照工作计划，汤沐阳组织变革小组成员讨论营销变革草案。他指出酒店急需调整业务方向。建议今后将MICE作为酒店的首要业务，同时兼顾散客公司、第三方网络、旅行社、政府接待等。

果然，听说业务结构要发生大变化，几个负责人都神经紧张起来。负责政府接待的王力坚持不能慢待政府这个大主顾；餐饮部的李晴提出酒店的很多菜品都是远近闻名的，要减少餐饮部门的投入不合理；当听到汤沐阳还要重新分配客户资源时，参会的人更是忐忑不安了，大家都不肯放手自己维系的资源，更不想花力气去开发新客户资源。汤沐阳知道重新分配客户资源是这项草案的难点，所以处理时需要注意把握员工的情绪，他指出这些计划都是为了改善酒店经营状况，希望大家要有大局观！

会议室里的气氛有些尴尬，一直坐着没说话的韩蕊给销售总监傅刚递了个眼色，用手指着手表，示意时间到了。傅刚觉得大家的情绪都不太好，于是宣布会议结束，晚上部门聚餐庆贺汤顾问入职三个月。下班后，市场销售部十几号人分坐几辆车到了提前预定好的海鲜火锅店。席间，老徐因为工作报告还有下午开会的事情故意给汤沐阳灌酒。但汤沐阳没有打退堂鼓，为了今后能顺利推进工作，不管是用什么方式，一定要杀杀老徐的锐气。

第二天早上醒来，汤沐阳的头沉沉的，他已经想不起来自己是怎么回来的了，身上的酒气很大。拉开窗帘，阳光照进来，整个人才清醒了一些，他拿起手机，看见妻子的未接来电，知道昨晚没有打电话肯定让她担心了。为了这个项目，他从香港过来，暂住在酒店。他也想早日让酒店这边的事情步入正轨，好有时间回去陪陪她，但是现在摆在他面前的难题是这家酒店“太顽固”，他该如何让安逸的员工快速适应竞争激烈的市场环境，顺利地拓展酒店新业务，从而有效地推进这场变革呢？

请看三位专家和六位网友的点评。

专 题八问私董会

兰 刚

私人董事会在中国火了。很多人只体验过一次私董会，以为私董会就等于主持一场问题解决会议，回去就忙着挂起私董会的牌子，开始建组，实在让人啼笑皆非。到底私董会是什么？背后有没有理论依据？企业家在私董会里玩什么？且听伟事达中国前创始CEO、外滩董事会私董传播人兰刚为您娓娓道来。

一问：到底私董会是什么？私人董事会，源自二十世纪五十年代美国的一群企业家开始尝试用定期小组会议的形式群策群力，互相帮助，解决难题。其前身叫TEC（执行官委员会）。后在九十年代被PE收购更名为“伟事达”，开始商业化运作，进入快速发展阶段。通过五个“是什么”和“不是什么”，我们可以认清其本质。

二问：私董会背后有没有理论依据？很多体验过一两次私董会的人，以为它不过是另一种开会方式，只要记住了那几步开会流程，回去就可以说自己是在搞私董会了，这是很大的误区。如果把私董会比喻成一辆跑车，它的外形是共生型社区；它的发动机是彼得·圣吉和奥托·夏莫提出的U型理论；驱动的两个轮子分别是西方人提出的行动学习和东方人早就熟知的“知行合一”。

三问：企业家在私董会里玩什么？可以形象地比喻为四个游戏。盲人摸象：企业做得越大，企业家要解决的问题就越大，就像办公室里的一头大象，要靠小组成员一起摸，才能看清全貌。美女梳妆：鼓励企业家到小组里来照照镜子，更好地认识自己。智慧探险：通过与专家、小组成员的对话，把别人的智慧转化成自己的智慧。心灵旅伴：私董会的小组成员间不戴面具，可以真心诚意地聊聊烦心事。

四问：企业家在私董会里求什么？私董会到底靠什么把这十几个人年复一年地“黏”在一起，甚至有的小组成员会放下和市长共进晚餐的机会，专门赶来参加小组会议呢？答案很简单，人生得一知己足矣。

五问：“私董”是个什么角儿？私董是小组的灵魂，但这个角色到底是什么，不太容易说清楚，有点四不像，是个交叉复合的新新人类。他得“说、学、编、写”样样能，不练好四门功课，就玩不转这活儿。

六问：建个私董会小组为什么那么难？首先，培养一个合格私董需要时间去挑选、培训和操练；其次，组建一个私董会小组并非易事，其难度堪称一次“微创业”，不用心投入是做不起来的。

七问：私董会为什么这么开？私董的最终目的是通过解决具体问题，帮助企业家们看清自我，启迪智慧。因此，引导这样一场会议，不能仅仅依靠技术流程，还要把态度和思想注入其中。我们可以用“七步法”来指导私董。

八问：私董会在中国的未来会怎样？私董会的魅力在于它是一个不断与时俱进的生命体，从某种意义上说，它只有形式，没有内容，故不存在“过时之虞”。私董会的长期发展，靠的是整个生态系统的健康发育。只要我们发心端、行道正，我们就能在推动这一生态系统的发展中，实现系统内所有成员的共同价值。

实战支招业务员把提成返给客户，怎么办

我们是一所驾校，规模比较大，一年培训3万多名驾驶员。去年，学校在绩效考核方面出现了问题，一直解决不好。

在市场方面，我们不像别的驾校有招生办或市场部，我们实行的是全员招生，所有员工都有招生任务，特别是教练员队伍，是驾校招生的主体，贡献了每年招生数量的70%。

在营销策略上，以口碑营销为主，让老学员介绍新学员。评价教练员工作的好坏，主要看他的老学员介绍了多少新学员。这样做确实有利于提高教练员为学员服务的积极性，教练员服务意识比较好，学员满意度也比较高。

同时，我们驾校实行半军事化管理，制度执行上非常严格。教练员收入也比较高，一般月均收入在5，000～6，000元，10%左右优秀教练员的月收入在10，000元以上，收入中招生提成占到60%，工资越高占比越大。

招生提成采用梯级递进办法：每月招生在5人以内，每个提成280元，达到6人，每个提成290元，达到7人，每个提成300元，以此类推，达到15人，也就是每人380元后不再上涨。这种提成递进办法刺激了教练员招生的积极性，只要有可能，教练员都会在当月把学员招进来，因为每招进一个，收入就会增加很多。

由于我们驾校软硬件都很好，所以在价格上一直很坚挺，从没降过价。可是去年，好多教练员反映教练员为了尽可能多地招学员，把自己的提成拿出来返给学员，造成了一种变相降价。学员为了尽可能多地获得返利，往往在不同的教练员之间选择，造成教练员为竞争一个学员你返100元，我返200元，甚至还有人返300元。

出现这种现象，一是影响了驾校形象，让人感觉我们的价格很混乱；二是影响了内部团结，教练员之间搞内耗；三是教练员收入减少，对驾校认可度降低。

为此，我们出台了管理措施，通过客服回访，如果发现返利行为，就罚款1，000元。一开始，情况有所收敛，后来教练员和学员达成默契，让学员不要透露教练员的返利举动。这种情况只要双方商量好了，你几乎一点办法也没有，但这种现象确实影响到了员工队伍的团结。

请教各位，在治理业务员返利以及内部无序竞争方面，有没有比较成功的案例，或怎样通过薪酬结构的设计堵住这个漏洞？

请看黄铁鹰、徐放、刘承谦、沈春华等专家的点评和支招。