咨询的未来

他是全球五大顶级战略管理咨询公司中唯一健在的创始人。1967年，在笼罩着经济危机阴云的西德他起步创业，并以自己的名字罗兰·贝格（Roland Berger）为公司命名，主要从事营销咨询。如今，近半个世纪过去了，当初在慕尼黑偏居一隅的2人小公司已经在36个国家设立了51家分支机构，拥有2，700多名专业咨询顾问，为全球的跨国企业、服务型企业、公共机构和政府部门提供战略咨询服务。1983年，作为欧洲咨询界的开拓先锋，罗兰贝格率先踏入中国这片新市场发展业务，堪称中国咨询行业发展的见证者与领导者。客户们评价它是一家具有工程师精神的咨询公司，不刻意追求理论的先进性，但非常强调方案的可操作性。这也许与创始人罗兰·贝格教授的个人信条有关，他始终强调“任何存在都要为这个世界带来真正的贡献”，所以他要求每个罗兰贝格的咨询顾问设身处地地思考，“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么做？”

崇尚低调、务实、独立，乐意向人们传授自己长期积累的行业经验和知识，且毫无保留，这为罗兰·贝格赢得了广泛的信任，他是科尔、施罗德以及默克尔三任德国总理的政策顾问，近年还经常受邀为中国政府献计献策。今年春末他再次来到中国，担任“中国发展高层论坛2014”主旨演讲嘉宾。论坛期间，本刊副主编刘雪慰在罗兰·贝格教授下榻的钓鱼台国宾馆对其进行了独家专访。两个小时的交流，罗兰·贝格教授一直兴致勃勃、全神贯注，他不仅就全球商业形势、新技术对制造业的影响、家族企业传承，以及咨询行业的未来等话题发表了深刻见解；还作为一名艺术品收藏家，对艺术和管理的共通之处进行了独到的诠释；他谈到了自己艰辛的童年和海量阅读，对它们带来的积极影响充满感激。罗兰·贝格教授是一位文雅又极其谦逊的人，他的表达平静、平实、缜密，没有任何装腔作势或耸人听闻的言辞，但听者分明能感受到他话语背后流淌的哲学思考和理想主义情怀。德国盛产工程师、哲学家和音乐家，而罗兰·贝格充分展现出这三者的气质，浑然一体，恰如其分。

谈论当今商界局势的文字和演讲已经很多了，但我们还是很想听听你的见解，除了在商业领域做咨询，你还为多国政府担任幕僚，你如何描述当今商业世界的状况？

让我借用四个词来描述当今商业世界的状况——动荡、无常、复杂、模糊，英文简称VUCA（volatile，uncertain，complex，ambiguous）。这四个词原本是美国总统奥巴马提出的，用来形容当前新的战争环境。罗兰贝格管理咨询公司大中华区总裁常博逸（CharlesEdouard Bouée）在新书《轻足迹管理：变革时代的领导力》中，用它们来形容新的商业世界，我认为很贴切。的确，在当今的商业世界，有些事你能预测到，比如人口的增长和老龄化，以及经济的增长；但有些事你永远都不知道它们是怎么发生的，在哪儿发生，还有发生后将如何颠覆这个世界。

我们时时刻刻都能感受到周遭的快速变化，这个世界与我们若干年前认识的那个世界完全不同了。变化来自技术突飞猛进的发展，也来自政治格局的更新。二十年前，没有人将中国视为强大的经济力量，就算有人将其视为经济力量，但肯定没有人认为中国是主要的政治力量。就像没有人预见到1989年柏林墙倒塌后会发生些什么——我们从此进入了一个真正全球化的世界。五年前，谁都想不到互联网会变成今天这个模样；一年前，谁都想不到今天的乌克兰几近陷入战争之渊，俄美关系会再度紧张；还有2008年和2009年爆发的全球金融危机，没有人预见到一向坚挺的欧元区居然也差点沦陷；当然也没有人预见到今日非洲之崛起。所以，无论你是普通人，是政治家，还是企业家，都不得不时刻准备着应对新局势。

你认为我们该如何拥抱这个动荡、无常、复杂又模糊的新世界？

常博逸对美国军队做了一些研究，发现美国军队现在发生了很大变化，他们已不再是常规部队，而是由无人驾驶飞机、机器人、特种作战部队等组成的新型部队。士兵们上午在某地摧毁了一个目标，当天下午就能重新集结赶赴另一个地点参加救援行动。这种机动模式，我认为可以运用于全球的政治和军事领域，当然也可以运用于商业领域。商业本来就是竞争，你必须战斗才能生存。

世界越来越复杂，越来越难以捉摸，这就意味着我们与这个世界打交道的方式必须变得极灵活，对某个突发现象要能做出极速反应。这也意味着传统组织结构将不再奏效，你也许得围绕某些“据点”建立一个模块化组织，这个模块化组织是基于项目的，能够机动调配。在这个组织中，老板还在，团队领导者还在，你长期固定投入的某些制造能力也还在；然而，能外包的你要尽量外包，这可以降低你的固定成本和风险；你还应该在本国、在海外、在价值链上与其他公司多多建立联盟和合作伙伴关系，这样你就不必把稳定性看得那么重了，反应自然会加快。还有，你要培训自己的人，不能让他们这辈子只会一门本事，只能为一家公司做事，要把他们培养成多面手，这样才能快速应变。

难道没有一样东西是确定或可靠的吗？

有一些趋势是比较确定的，一个是人口统计数据，比如我们可以准确预测到2050年地球人口将增加25亿左右；而且得益于医疗保健和生活方式的进步，我们的老龄化人口会增加。除了这些预测数据，还有一样重要的东西是可靠的，即价值观。世界越动荡、越复杂，我们就越需要一些“据点”。所以，不管家庭结构如何改变，亲情依然重要，而且将变得更为重要。此外，还有一样你要坚信，技术进步将持续改善我们的生活，让我们所做的一切事，不管是公共管理，还是商业或科技，都变得更能创造财富，更有效率。所以，还是有一些重要的东西是可以信赖的。

说到技术进步，你认为移动互联网、3D打印、可穿戴设备这些新技术对中国和德国这两个制造大国有什么影响？

每一项新技术必定会带来新机遇，尤其对制造业更是如此，生产率和效率提高了，商品和服务成本降低了，人们的财富自然会增加。但是，它也可能给那些不能尽快适应新技术的企业带来灭顶之灾。谁第一个适应，谁就能成为冠军。这些新技术更快捷、更便宜、更高产，它们让公司投入的每一分钱都有更大产出，而这又会带动全世界生产力的提高。它们是行业游戏的改变者，我们将看到新一批冠军企业的诞生。

传统的机电行业本来是盛产冠军企业的，但是它们的速度赶不上这个新世界变化的速度，比如我们现在很容易就能用3D打印技术制造出原型并开发新产品。在工厂中只需很少的人手就行了，因为人工智能和自动化程度比以前高，机器和机器能相互沟通，这样你无需增加人力，也能大幅提高生产力。而且机器的可靠性和产出质量更高，它们比人更精确、更安全。人少了，事故率会大幅降低。这跟用无人机作战降低了士兵伤亡率是一个道理。因此，我们将看到生产质量和生产率的大幅提升，看到柔性制造进入一个崭新的维度，看到创新速度大大加快。在这些领域走在前面的公司将成为明天的领袖，而那些不能尽快适应这一变化的公司将被淘汰。

这势必会减少就业岗位，会不会造成就业问题？

车间层面的雇佣率肯定会降低，但会在其他行业产生新的就业岗位。比如3D打印和机器人设备制造公司，还有制造和服务兼而有之的软件公司，它们必须持续发明新技术，必须不断创新，必须提供安装之类的服务，这些都能创造新的就业机会。人们的问题不是就业，而是能力更新。学习将变为一件“终生大事”，我们必须对自己进行再培训，持续不断地培训，这样才能在需要时尽快地换工作。应该说这对在中国环境中就业的人不难，因为在中国，人们换份工作不是什么大不了的事，但在日本和欧盟国家就不一样了，那里的人通常从工厂学徒开始自己的职业生涯，在一个地方干到退休可能还是技师。未来这种情况将不复存在，人们不得不变得更加“柔性”，有了这种“柔性”，就不会有整体失业率的上升——有些领域的就业率下降了，有些领域的就业率却会上升。那些大量吸纳就业的领域，生产力一般也会大幅提高，所以我们将看到人们的收入有所增加。因此，整体来说，技术进步对人们的影响是非常有益的。

这样的变化会不会使得历史悠久的德国学徒制逐渐被淘汰？

学徒制不会被淘汰，因为它提供的是基础技能培训，这些技能是你长期就业最基本的保障。学徒制的核心不是教会你某些机械技能，而是让你学会工作——学习如何敬业，学习如何学习，学习如何解决问题。不管在什么年代，也不管在什么地方，都需要敬业、会学习和解决问题，它们无比重要。当然，在过去几年中，我们看到学徒制的专业规划也有了一些改变，比如随着制造领域电气部分比重的增加，过去单一的机械技师已经变为机电一体化技师。传统的机械工程师现在依然叫机械工程师，但他们必须通晓软件内容，并且能自己设计软件。这同样也是持续学习的过程，在这个过程中，你接受的基础教育越扎实，你对新情况的应变能力就越强。

去年年底我访问了德国博世公司在苏州的学徒中心，了解到学徒制的一些做法，我认为它对中国当下的教育体制是一种巨大的挑战，你认为它能与中国教育体制结合吗？

自19世纪末德国引入学徒制，一百多年来它已深深植入德国的文化和教育体制中。与其他国家相比，德国接受综合学术教育的人口比例非常低，更多的是我们自己称为“技术工人”的人才，这是学徒制造就的。中国有别于德国，所以不应一成不变地拷贝德国的体制。德国学徒制发端于1887年，在1920年进行了首次变革，于1960年再度变革，中国应该从中总结经验来开发自己的学徒制。我认为中国目前有一个巨大的机会，可以利用学徒制培养新式专业人才，可以直接将这个体系引入互联网、IT和生化领域，以更快地适应新商业和新技术的需求。学徒制真正的任务是将现有学校资源和国家的育人体系相融合。另一方面，学徒制的基本价值理念是敬业、勤奋、质量意识和持续改善，团队精神和解决问题的能力。这些价值理念是放之四海而皆准的，它们理应成为中国学徒体系的一部分。

近年来不少中国企业都去欧洲投资了，它们购买了欧洲企业的品牌、技术、知识产权和研发资源，但在现实中，我们看到许多企业并没有获得它们预期的结果。

这只是一个很普通的试错过程。首先，中国公司应该持续对海外的投资，因为你越来越需要成为世界经济的一部分，而不仅仅是做做进出口贸易就行了。要想融入世界经济，要想有更多的市场，比如进军南美和北美，或者将欧洲作为主打市场，你只能进行国际化投资。在这方面，有些中国公司像华为和联想已经做得很不错了。当年日本三洋收购德国公司获得了巨大成功，他们使用对方的品牌、渠道和物流系统，但在整合时给对方留下一定的自主空间。中国企业成功收购欧洲企业的例子不是很普遍，但也有一些相当成功的。东风汽车收购了标致公司的大部分股权，这肯定能给东风汽车带来技术诀窍和品牌方面的好处，而且能为它打开进入汽车设计领域的通道，还能在欧洲为它拓展新的分销网络。

在我看来，中国公司需要加强的地方是要学会包容。你必须认识到世界是由不同部分组成的，要学会尊重多样性。这意味着你得接受不同的习惯、不同的价值观、不同的行事作风，而这并不容易，因为你得同时兼顾两件事——你得管好国际投资，合理运用它们并对产出进行掌控；同时你还得给它们一定的自由度。这对中国人来说可能不太习惯，因为很多中国人还是更喜欢命令和控制系统。命令和控制也许在中国管用，在一个多样化的世界就行不通了。其实，中国企业家完全可以利用信息技术和互联网的优势来掌控一个多样化的公司帝国。

有必要尽快建立一支国际化的管理团队吗？

不一定。像联想这种先进的中国公司，也许需要更多的国际化管理人才，但这不是唯一的处方。华为在其领域成为世界级领袖并不是因为它有多少国际化管理人才，至少现在不是。所有公司迟早都会拥有国际化管理人才，因为有利于大家相互学习。当然，中国公司在欧洲、美国、巴西或非洲建厂比之在本国有更多风险，因为经理和员工必须努力了解和适应新环境，但与此同时他们也积累了学习经验，在全球传播了公司的形象，从某种意义上说这又分散了风险。所以我很看好这些中国公司，它们的成功指日可待。欧美公司在20世纪初和第一次世界大战后尝试国际化并且做海外直接投资时，也不是一帆风顺的，无论是德国公司去美国，还是美国公司到欧洲、印度或其他亚洲国家，都经历过很多失败。这是一个学习的过程，对此你得能容忍。

你是说要有耐心？

我不想用“耐心”这个词，这会误导我们。你必须是一个急不可耐的学习者，而不是慢吞吞的，花很多不该花的时间。你得有自我驱动力，主动去学习和适应，看看可以把什么新东西引入你的管理体系、制造体系，以及研发和分销体系中。中国企业对中国消费者都很熟悉，但怎么才能深入了解欧洲和美国的消费者？这是一种学习体验，会学习的人才能成功。另外，中国的公司还应该对自己的产品和服务持批判态度，评判一下自己带给这个世界的产品、服务、技术和商业模式是不是新的、前所未有的。

也就是说要先预习，再学习。整体来说，中国公司的海外直接投资战略都不错，因为它们聚焦在自己最急需的东西上，比如投资非洲和澳洲为的是获得原料，现在则开始关注更精密的高科技、机械工具、电子和通信领域。

中国向欧洲学习，应该在欧洲的先进领域投资，比如在绿色科技或环保领域可以学到能源节约技术。还可以向欧洲学习打造品牌的艺术。此外，欧洲的物流和分销体系非常成熟，这些在中国尚待发展。学习是相互的，中国公司也有值得欧洲公司学习的地方，比如中国公司就有机会先一步将电子商务和在线服务做大，在这方面引领欧洲和美国。

目前，许多中国家族企业都面临着一代经营者和二代经营者之间的交接班问题。父辈创始人与儿女继任者之间常常因为价值观、处事方式、教育背景等因素的差异产生矛盾。德国企业以家族企业居多，我们看到许多企业已经是由第三代在经营了。在你看来，德国家族企业得以顺利传承的关键因素是什么？中国的家族企业可以从中受到哪些启发？

你千万别以为德国和欧洲其他国家就没有家族企业继任问题。的确，在德国，家族企业是非常重要的商业力量，德国的家族企业发展已经有150年的历史了，这也算是个优势。过去，科技进步没有如今这么迅猛，市场没有全球化，竞争也没有全球化，增长速度比较缓慢，所以许多德国公司可以从容不迫地完成代际传承，因为他们有的是时间来交接班。

然而今非昔比，前面我们说过，现在是个动荡无常、瞬息万变的商业时代，在这样一个时代，我能给出的最佳建议是：如果你想让自己的公司继续为家族所掌控，首先你必须对子女持批评态度。我说的批评不是那种父母教育孩子式的批评，而是要客观评判子女是否有能力接过你的权柄并将企业发展壮大，为此你甚至可以去征询第三方的意见。如果你的子女有这个能力，那么也不要让他们过早介入你的企业，而是让他们先去别的企业锻炼锻炼，在国内也行，最好是去国外。这样他们就能在一个独立的环境中，没有父母可仰仗，也许得到器重，也许得不到器重，他们的待遇和处境与其他年轻人完全一样，只能靠学习来提高自己，靠竞争来证明自己的能力。

让子女先去其他公司干，除了能锻炼他们的才干，还能让他们学到你的企业所不具备的能力。我们看到，许多家族企业之所以成功都是因为他们择善而从，融合了一些外部管理能力。也许你们家族最擅长的是生产、技术，或者员工方面的管理，而现在公司财务越来越复杂，那你干吗不外聘一个CFO呢？还有一些研发活动，为什么不能聘用其他经理人来做呢？

可现实中家族企业引进外部经理人的悲剧并不鲜见，如何建立相互信任？如何平衡家族内部成员和外部经理人的利益？

让我用保时捷公司举个例子——保时捷是一家很成功的德国家族企业，有一天他们家族成员做出一个决定，说：“这样吧，我们这些自家人都去做监事或者股东吧，将保时捷交给外部经理人打理，我们只要掌控它就可以了，双方的责权利可以通过法律、宪法和公司法规来厘定。”说实话，把公司交给外部经理人管理，远比交给保时捷家族成员要好，因为就算这些家族成员擅长管理，他们也未必擅长摆平家族内部争斗，因为每个人都有股份，都争强好胜，对权利的争夺多过能力的比拼。不光是保时捷，许多德国家族甚至明文规定，只让外部经理人管理公司，比如零售巨头麦德龙就是如此。

外部人的作用还体现在他们能保证交接班的顺利进行，不被父子之间、兄弟姐妹间、岳母和女婿之间的情感恩怨所左右。许多德国企业在一代和二代经营者之间都安排了一个顾问委员会，这些顾问都是些德高望重的外部经理，他们不会偏向任何一方，不管是父亲还是儿子，因为他们不敢拿自己的职业声望来冒险，所以他们会竭力帮助企业顺利完成传承。

当然，你也可以引入正规的公司治理结构；对外部经理人，你要给他们清晰的工作描述，说明他应该做什么；你也可以建立一个外部监事会或顾问委员会，以确保公司治理正常运行。这些都是欧洲家族企业在传承方面一些很实用的建议。

家族企业在聘用外部经理人时应该注意些什么？

我认为首先你选的外部经理人应该足够优秀，他们之前在其他公司的表现能够证明他们的能力，这样即便有一天他们想走也不愁没人要。其次，要给他们足够高的薪酬，这样当他们在你这里干不下去时，因为经济上足够自立，他们想走就能走，不需恋栈。别让外部经理人过于依赖你，要增强他们的自立能力，使其能独立地为你提供价值。

这有点像当代的夫妻关系，虽然在婚姻中双方都要为对方付出，但经济上独立的夫妻相处起来也许更轻松一些。如果我跟你结婚，你是个经济自立的人，随便什么时候离开我你都能生活，那么即使我们有时意见相左甚至吵架，我对你至少还会保持一份客气，这样我们的日子也许还能继续过下去。如果我知道你很穷，经济上完全依赖我，你过什么样的日子完全取决于我给你多少钱，那么也许我就会变得不再那么客气。这是人性，谁也控制不了。

让我们来谈谈你所在的咨询行业吧，管理学者克里斯滕森去年提出，传统的战略咨询公司已经到了生死存亡的关头，随时可能被颠覆。作为罗兰贝格管理咨询公司的创始人，你对这一观点怎么看？

咨询行业从来都是身处在巨大的变化和颠覆中。第一轮颠覆从这个行业诞生那天就开始了，一直都没停过。随着客户对我们方法论的了解，随着我们的咨询顾问越来越多地跳槽到客户方成为经理人，我们必须时时拿出新玩意儿才行。例如著名的战略矩阵，这个工具是20世纪70年代初由罗兰贝格和波士顿咨询集团开发的，后来麦肯锡也开发了自己的矩阵，跟我们的有所不同。不过，我始终认为我们的更好而且更实用。现在这些方法论已经变成了常识，我们肯定不能再靠它来做生意了，所以必须持续创新。管理咨询行业的第一个挑战就是自我创新，颠覆自己的产品、自己的服务、自己的方法论和工作方式，这种自我颠覆是持续性的。

四十多年前，当我刚跨入这个行业时，我们给客户带来的价值有50%来自为他们提供信息，因为那时市场不透明，客户得不到有关竞争对手、技术和消费者的信息。现在提供信息的角色已经被互联网取代，世界变得如此透明，所以为客户提供信息给我们这个行业带来的价值大概只剩5%～10%了。

不过，也有一些关键信息是互联网提供不了的。比如公司的员工访谈，如果让老板去跟员工谈，他很难搜集到真实坦白的意见。再比如客户访谈，必须让我们这样的第三方去做，才能得到真实反馈，分析出真实的客户行为。这些依然是我们可以为客户提供的增值服务。

说到咨询服务，现在似乎都很提倡接大单，做大生意，你以为呢？

没错，主流意见是嚷嚷着要上规模，但我不认同这个观点。首先，我们看到每天都有新的战略咨询公司诞生，这些公司往往专注于某个行业，这说明客户是有这方面需求的。战略咨询服务与其他咨询服务不同，你为客户做审计，那是重复和数字计算的生意；你为客户设计标准流程，完全可以在全球招募大部队来做同一件事情。但是战略咨询不一样，战略，就其定义来说，必须是个性化的，我们必须为客户提供特别量身定制的、一对一的建议。如果德国大众的战略和宝马、戴姆勒的战略一样，那么它们中的某个品牌可能就不复存在了。所以如果我们给大众公司提建议，我们肯定会建议它制定一个和宝马或戴姆勒完全不同的战略。这三家公司只有各自确定针对消费者的不同价值主张，并将其体现在各自的产品、品牌价值和技术中，各自才有足够的生存空间。世界越复杂，越需要这类个性化的建议，而这也正是罗兰贝格公司的长项。我们是唯一一家欧洲血统的全球咨询公司。强调欧洲血统，是说我们生长的环境比较特殊。在欧洲，平均每相隔300英里就有不同的语言、文化、法律、社会环境、社会行为和货币，所以说我们一直生存在多样化的环境中，这一点有别于美国公司。在美国，从纽约到洛杉矶人们说的都是英语，人们对世界的理解也是美国化的。日本的咨询公司或多或少也是如此。所以比起美国同行，我们更注重给客户带来个性化的解决方案。

听上去至少你对罗兰贝格公司的未来非常自信。

我是很自信，因为每天都有人来找到我们，要我们为他们提供个性化的战略咨询服务，他们对标准化的解决方案和流程改进方案越来越不感兴趣，而是需要更有创意的东西，这才是我们真正的挑战，我们必须竭尽全力去满足他们。

我记得从罗兰贝格公司进入咨询行业以来，一直有咨询业的巨头来找我们，提出“合作”，他们说可以让我们在一个大组织中保持相对独立的角色，针对此事，我们也曾很认真地交流过。但是，最终我意识到在一个大型组织中保持独立是很难的，所以没再谈下去，因为我们不想成为某套标准解决方案中的一部分。再加上战略咨询公司的文化各不相同，各自的文化又很强大，大家干不到一起去。

听说你是慕尼黑音乐学院的校董，是个狂热的艺术品收藏家。这似乎与你从事的战略咨询工作相去甚远。

首先，说音乐和艺术跟商业不大相关，我认为这个说法不对。它们是有共通性的，成功的企业家和成功的艺术家，比如作曲家、指挥家，都需要创造力。无论你是企业家、科学家，还是作曲家或乐队指挥，如果没有创造力，你就不可能成功。接下来是严格训练，没有训练你也不可能成功，即便是最有天分的小提琴家和钢琴家，每天也会花至少五六个小时来练习，否则很难出类拔萃。当然天赋也很重要，不管是拉琴还是经商，没有天赋难成大器。天赋、创造力、严格训练，这三条少一条都不行。所以说，从事艺术和从事商业有很多地方是共通的。

另一方面，虽然商业世界和音乐世界的物理环境全然不同，但身处这两个世界中，你都要放松，要去领会比你当前所在世界更博大的世界。在我看来，那些一头钻在某个领域中的专家是非常可怜的，因为你可能会忘记了这个世界有多么丰富多彩。这也是为什么罗兰贝格公司很早就开始了国际化进程，不是生意使然，而是因为我想在全世界工作。我不想通过旅行来了解世界，旅行只是走马观花，就像我不可能通过学习中国汉字来了解中国，我得与中国同事合作来了解中国人为人处事的方式与德国人有何不同，因何不同。了解到这些不同，我们看世界的视野就开阔了。

除了涉足艺术领域，你还积极奔走于各地政府之间，因此有人称你“政治动物” ，为什么对政治那么感兴趣？

我对历史和政治、社会公益一直很感兴趣，所以我经常受邀就给各地政府官员献计献策，当然我的建言都是免费的，因为我不希望自己依附于任何政党、任何政治势力或任何国家，而是保持自己独立顾问的角色。正因为独立而且不带政治倾向，我才能毫无顾虑地向政治家们指出：他们如果继续走老路不改革是很危险的。我给欧盟和德国政府的许多建议都已经被采纳。

在中国，有不少企业家都走上从政的道路，你怎么看待这种事？

我认为关键是要正确认识企业家和政治家这二者的区别。没有经济的繁荣，就没有成功的政府。我相信中国政府也充分认识到了这点，所以这二者要相互理解，相互沟通，了解彼此的共同之处，同时也要了解各自的体系构成和运作。政治家的任务是为整个社会制定一个框架，他们不应关注财富，而应关注如何做出更大的贡献，为人民增加福祉；企业家的任务是为社会提供最好的、最新颖的产品和服务，以此改善人们的生活。二者的最终目的其实是一样的，都担负着促进社会进步的使命，只不过政治家的使命更宏观，他们制定框架，起引领作用；企业家的微观一些，他们致力于发展企业，创造财富。在看到共同点的同时，二者应保持彼此独立，彼此尊重。

成功商人变身为卓越政治家，政治家变身为成功商人，这样的例子在任何时代任何国家都不鲜见，关键是要牢记各自的不同角色和共同目的。

都说德国人深爱阅读，谈谈你的阅读吧，哪些书对你产生过重要影响？

我读过的书还真不少，对我影响最大的应该是德国哲学家康德的《纯粹理性批判》，我喜欢这本书，不仅因为我相信纯粹理性，还因为它告诉我纯粹理性的局限所在，让我发现，相信自己的感性和创造性以及实现自我生命价值是多么重要。还有一本书是关于腓特烈大帝的，他变卖了所有的奢侈物品，包括数代皇室积攒的金子等财物，创建了强大的普鲁士军队以及强大的公共管理体制，他为国家培训了大量优秀的公务员并建立了学徒制的雏形。腓特烈大帝本人过着极为自律的生活，他总是将公众利益置于自身快乐之上。这一切对我影响至深，因为他教给我一个人在生活中必须自律，教给我要先考虑他人的福祉而不是自己的快乐，这样我最终才会幸福。我从这本书中悟出的东西与我从某些宗教类书籍中悟出的东西有异曲同工之处。另一位伟大哲学家黑格尔的著作也告诉了我同样的道理，即我的人生职责或者说我的人生目的就是为人类进步做出自己的贡献，哪怕这一贡献再小，也要使人类的生活变得更加美好。

我从事咨询工作也是受到我这一信仰的影响，因为咨询就是为了改善人们做事情的方法，我可以通过提供咨询服务来为社会做贡献，让人类的生活变得更美好。尤其是我们的咨询对象中有许多政府机构，我们可以通过帮助他们建立职责和使命感来影响社会。这些就是书籍带给我的影响。我比较喜欢人物传记，也会读一些艺术方面的书籍。我对音乐也很感兴趣，说起莫扎特、贝多芬、巴赫，我可以如数家珍。我的感悟是，一个人必须为人类进步做出自己独特的贡献。就像中国画，画中的云海、长城、山峦，我相信几百年来许多画家都画过，你若是再画就应该有你自己的创新表达，而不仅仅是重复那些套路。

除了书籍，还有什么对你的价值观和品格有重大影响？

应该说童年经历对我的影响也是巨大的。我出生于1937年，第二次世界大战使我的家族失去了财富，遭受了不少磨难，不得不白手起家。小时候我家里很穷，周围的人也很穷，吃的、住的、穿的，都必须精打细算，所以我从小就体会到生活的艰辛，你必须努力去打拼，才能做你想做的事，得到你想要的东西。童年经历也让我相信，在这个社会必须有一些人乐意付出，所有人的日子才会好起来。这也是为什么我决定自己的下半生要遵循一个模式——学习、积攒财富、回报社会。我创办基金来帮助贫困儿童接受正常教育，让他们将来能过上更好的生活。

我特别看重独立，这种凡事靠自己的性格也是我儿时所处的那个年代和环境造就的，我们那时候每天的动力是求生存，每天一睁眼首先得考虑解决温饱问题，这是一切游戏的法则。或许晚出生40年，我就不是这样了。从这点上说，我并不反对现在的年轻人讲求生活和工作的平衡，每个时代都会造就那一代人的价值观和品格。

儿时遭遇穷困的经历，给我的人生带来许多积极的影响。那些带过我的师傅、帮助过我的好心人，教过我的老师，找过我麻烦的家伙，都对塑造我的品格起到了至关重要的作用。最后当然还有我父母的严苛教育，他们从不会说“这事儿你轻松就能过去”，而总是对我说如果想过好日子，做个成功的人，就必须踏实做事，要对他人和社会有贡献。