论营业网点客户经理队伍建设

盐城市农村金融学会课题组

论营业网点客户经理队伍建设

盐城市农村金融学会课题组

客户经理队伍作为银行市场营销的主力军，对业务快速发展功不可没。但从基层行尤其网点层面看，无论客户经理制度建设还是客户经理个体，都有诸多需创新和完善的方面。本文从现状分析入手，对客户经理在市场营销工作中的作用进行再认识，并探讨如何加强客户经理队伍建设。

一、对客户经理市场营销作用的再认识

客户经理是商业银行为了开拓市场、争取目标客户、营销金融产品和服务、规避资金风险、实现利润最大化而建立的营销队伍，客户经理的营销技能、业务素质、合规程度、在客户中的影响力对一个网点来说至关重要。

一是市场竞争需求。随着金融市场竞争元素的增多，业务范围的扩大，金融新品的创新，金融业已进入产品多样化、交易信息化、业务渠道化的时代。面对客户存贷业务、结算、信息咨询、项目开发、理财业务等多元化的金融需求，只有通过不断完善和创新客户经理机制，培养一支综合素质高、营销技能强的客户经理队伍才能顺应多变的市场竞争需求。

二是推介产品的重要工具。在基层行实施“以产品制胜”的经营方略下，任何产品的面世都需要精心策划宣传和完善的营销方案，客户经理是具体的操作者和执行者，金融产品需要借助他们走进市场、走进客户来实现“零距离”、“一对一”、“面对面”、“一站式”的宣传和营销，同时可以在营销过程中及时发掘并准确定义客户需求，使经营行能根据收集、反馈的信息，及时调整营销策略，从而快速锁定客户群体。

三是目标客户的经营者。基层行目标客户尤其是目标大客户需要依靠客户经理这个团队来实现归集，客户经理是目标客户的主要经营者。在不断创新客户经理机制的前提下，通过专业的团队、专项的激励、专项的管理、专项的考核，锁定区域、锁定目标、锁定责任对目标大客户进行全程跟踪拓展和维护，并把目标客户作为具体的经营对象，将基层行所有业务和产品通过各种渠道及技巧并轨营销。

四是客户关系的经纪人。基层行客户经理充当了网点与客户之间的“中间人”、“经纪人”和“联络员”的角色，通过整合、规划、反馈、统筹等形成营销策划方案，对客户提供一揽子服务，形成一种新型的、长久的、稳固的客户关系，在这种客户关系中寻求双赢的支撑点。

五是集约经营的着力点。在柜面业务电子化渠道快速发展后，创新客户经理机制和扩充客户经理队伍已成为现实的可能，网点将市场营销的着力点逐步由内部向外部扩张，采取专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中的模式，形成优势兵力提高营销成功率。

二、当前客户经理制存在的“四个缺陷”

缺陷之一：缺乏严谨的选拔任用机制。客户经理既是金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，也是为客户提供各类金融需求的“服务员”。但现实情况是，基层行客户经理队伍总量缺乏、素质不高、能力不强的矛盾依然突出：一方面反映在客户经理队伍人员数量严重不足、客户与客户经理占比较低、市场触角不广；另一方面客户经理上岗要求不高，没有通过严格的任用机制选拔或竞聘上岗，少数网点的客户经理岗位成为“落聘”的中层干部、“年老”的柜员、无法安排岗位的“闲杂人员”的栖身之地，甚至有的客户经理成为网点的“公勤员”，这与市场营销主力军的设立初衷可谓是南辕北辙。

缺陷之二：缺乏有效的业绩考核分配机制。一方面，分配和考核手段过于简单，对客户经理注重时点业绩，忽视质量效益指标考核；注重时点计价考核，忽视产品市场的长效维护；注重“按劳取酬”，忽视过程激励；注重行政命令，忽视市场疏导。另一方面，在“谁营销，谁受益”的分配机制下，客户经理队伍中缺乏大局观和团队意识的势头在上升，客户经理对与己分配利益无关轻重的产品不再愿意投入更多的时间和精力去营销。此外，少数网点在客户经理营销业绩不佳的情况下，为了单位的“和谐”而照顾分配，滋长了少数客户经理的懒惰，不利于提高其营销素质，更不利于推动客户经理主动到市场锤炼营销的功力。

缺陷之三：缺乏务实的培训机制。基层行对客户经理培训不重视的现象不为鲜见，存在培训内容无计划、培训方式被动+应付、师资质量配备差、考评机制不完善等现象，已远远不能适应银行现代化、智能化的管理。因此，从提高客户经理队伍素质出发，完善科学有效的培训机制对基层行营销工作质量的提升显得非常的迫切。

缺陷之四：缺乏高效的团队合作联动机制。一是职责未尽，行为、思维、作为与“担当全行发展重任”的职责不尽相称。二是本位主义，由于对客户经理的绩效考核是以个体为单元，致使自身利益与团队利益之间的天平明显会发生倾斜，长此下去客户经理队伍将会成为农行的一个“孤援群体”。三是联动不畅，具体表现在客户经理与一线柜员、本部与网点、内部与外部、前台与后台以及项目之间、产品之间、客户之间都存在营销联动不畅的问题。

三、加强客户经理队伍建设的几点构想

（一）完善客户经理任用选拔制度。

要彻底摒弃“客户经理谁都能做”的想法和把客户经理当作单位“公勤员”使用的做法，建立公平、公开、公正的客户经理选拔上岗和考核机制，对现有客户经理队伍中的人员“重新洗牌”，在全行范围内实行公开竞聘上岗，通过组织考察、笔试、竞聘演说等程序，把优秀的员工选拔到客户经理队伍中来，实行每年一考核，优胜劣汰，使这支队伍不断得到充实和优化。与此同时，要把客户经理任用选拔作为后备干部储备的重要工具和锻炼干部队伍的主要手段，将连续几年业绩突出的客户经理及时选拔到干部队伍中来。

（二）进一步明确客户经理的岗位职责。

一是开拓市场。客户经理应具备全方位开拓新市场、挖掘新客户、创新新业务、满足新需求、推介新产品的营销能力。二是巩固客户关系。从被动公关向主动维护转型，把客户关系建设成为双方的“对等关系”、“合作关系”、“需求关系”、“朋友关系”，甚至是“离不开”的关系。三是当好“情报员”，及时准确地收集目标客户信息，尤其是收集客户需求、行业动态、同业竞争新手段等信息资料，这是做好一切客户营销的核心环节。四是产品“销售员”，做好目标客户的存款资源归集、各类贷款营销、各种产品推介、以及售前公关和售后服务等工作是一个称职客户经理的基本技能。

（三）完善客户经理绩效考核机制。

一方面，从客户经理的等级管理制度入手，实行一年一度的等级考评制，对上一年度考评被列为“优等生”的客户经理配备一定的岗位系数以示激励。另一方面，对客户经理实行直接计价和业务百分双考核。业务考核内容主要包括三大类：一是业务营销指标，包括当年新增存款、贷款和其他各类金融产品的营销业绩；二是客户关系指标，包括当年新增目标客户、存量维护增长率和目标客户产品关联程度等；三是业务管理指标，把合规经营、风险控制、贷前调查、贷后管理纳入绩效考核的范畴。

（四）建立和完善客户经理长效培训机制。

基层行应高度重视对客户经理的长效培训，多培养全能型、复合型人才，适应市场营销工作的需要。一要保证时间，制定一年一度的培训计划，对客户经理的培训时间全年应不少于30个工作日。二要求适用，重点突出法律法规、理财业务、国际商务、产品知识、公关礼仪、营销技巧、心理素质、客户关系等方面的培训。三要创新方式，如采取以会代训、逢会必考、产品现场演示、组团到外地参观学习开拓思路、专家授课、远程教育、选拔优秀员工脱产深造等不同形式来提高队伍素质。四要正向激励，鼓励客户经理通过自学等渠道获得有关部门的各类专业资格证书，充实自我，提高市场营销能力。

（课题组成员：王进 孙祥 刘保友 倪旭梅）