关注网点员工状态着力改进行为管理

□杜维堂

关注网点员工状态着力改进行为管理

□杜维堂

营业网点员工是商业银行业务经营转型和创造经济价值的重要力量。作为商业银行的特殊群体，网点员工长期处于超负荷工作状态，极易出现心理问题。这就要求各级行必须坚持以人为本的管理理念，密切关注网点员工状态和诉求，尤其是基层行应在关注网点经营结果的同时，高度关注过程管理，不断提升网点员工幸福指数，为全行业务稳健发展提供坚实保障。

一、现阶段网点员工状况简析

（一）压力不断加大。由于公众对商业银行期待越来越高、内外部监管趋严、银行业竞争压力加剧、发展难度加大，网点员工承受着诸多压力。突出表现在：一是疲劳压力。以苏北某商业银行为例，城区网点柜员平均每人每天要办理业务近200笔，还要清点大量现金，除了要全力做好柜面服务外，还要承担各类产品的营销，还须经常挤出时间和精力参加各种会议、培训和考试等。由于网点临柜人手十分紧张，员工公休假难以实施，员工病、事假都需用其他员工增加工时来解决，多数员工常常感到身心疲惫。二是风险压力。网点员工直接面向广大客户，每天接触大量的现金、重要票据和其他有价证券，需要实时处理大量业务，又时刻担心业务办理过程中出现差错受到处罚、服务不周被客户投诉或被神秘人抓到。而各种明目繁多的检查，让网点员工感到应接不暇，每次明查暗访往往伴随着违规积分、通报、行政和经济处罚等，很多员工心理压力很大。三是考核压力。面对日益激烈的同业竞争，各项考核指标层层加码，压力传导的最终承受者是网点员工，而有些考核指标高不可攀，多数员工滋生畏难和抵触情绪。由于工作业绩、客户满意度等指标决定的岗位绩效工资占比较大，使网点员工在压力面前产生失落感，为完成繁重的任务指标不得不加班加点工作，身心带来过重负荷。四是心理压力。目前，网点制度条款多、服务规范多、考核指标多、营销产品多、劳动竞赛多、各类会议多、业务练兵多、培训考试多，员工每天带着出错、监控、检查、任务等心理负担上岗，有相当部分员工整天提心吊胆，精神高度紧张。这些压力还具有一定的叠加性和扩散性，不仅影响了员工的积极性和创造性，致使工作效率和业绩下滑，而且直接影响团队的凝聚力。

（二）忧虑情绪增加。一是素质忧虑。目前，上级行开展对柜员的等级考试频率高、题库题量大、综合内容多、涉及范围广、达标要求高，加之银行业的技术、产品、业务不断更新，员工面临着工作和学习双重压力，多数柜员特别是年龄大的员工感到力不从心，产生本领危机。二是择岗忧虑。据调查，苏北某商业银行网点45岁以上的员工几乎占到了总数的30%，个别员工接近退休年龄仍在柜员岗位，因他们普遍学历不高，自觉职业生涯已到尾声，没有提升和发展空间，素质和年龄忧虑已成为影响其工作热情的主要因素。三是前景忧虑。尤其是部分青年员工认为自己身处网点，在选拔任用、升职、晋级、换岗等方面途径狭窄，职业预期普遍低下，对实现个人职业梦想缺乏信心，感到种种担心、疑虑甚至无望而产生悲观心态，进取精神不足，职业倦怠感提前，一旦有机会首选“跳槽”。四是健康忧虑。网点员工长期的伏案工作和电脑操作，使诸如干眼症、腰间盘突出、颈椎病、肩周炎、精神压迫等隐性职业危害正在侵蚀其身心健康，由于需要连续工作无法休假治疗，少数员工深受慢性疾病困忧，这已成为影响网点员工的精神状态和服务质量的一个不可忽视的因素。

（三）困惑心理加重。一是收入分配上的困惑。据调查，多数基层员工认为单位业务经营增长速度与个人收入所得增长速度不一致，岗位之间的价值差异并不能和现有人员绩效完全匹配，难以彰显公平、公正原则。在现有工资构成中绩效工资、岗位工资占比高，工龄工资占比低，没有充分体现员工对单位的历史贡献和忠诚度，普遍挫伤了老员工的工作热情。二是制度设计上的困惑。如在加大绩效考核力度后，由于员工选聘岗位等制度不配套，考核的公平基础不实，片面拉大行际间、网点间、岗位间、管理层与操作层的收入差距，致使员工相同劳动付出而出现苦乐不均现象，新旧矛盾交叉重叠，使网点员工既要背负制度缺陷包袱，又要承受现实的压力。三是操作流程上的困惑。据对某商业银行基层行调查，有80%的员工认为，当前本单位的服务质量和水平总体上与其他同业相比并不落后，造成客户不满投诉的主要原因是由于本系统的业务流程过于复杂、操作环节过多、处理业务速度慢、客户等候时间长等引起的。如柜面业务办理手续繁琐，客户需要填写多张表单，多次签名确认、多次按密码，加之临柜人员操作权限较低，授权、监督环节过多等，严重影响了服务效率。四是服务考核上的困惑。部分员工反映，现在上级行制定的规范化服务标准过于刻板，柜员营销“X步曲”变成了机械语言，每个员工像复读机一样向每一位临柜客户重复着要求的规范话语和动作，没有考虑到客户的真实感受和同业的比较，从而导致规范化服务测评中出现系统内部评分优秀，而客户满意度同业比较落后的现象。

二、对改进网点员工行为管理的思考

当前，营业网点员工思想观念、价值取向和生活方式都在持续发生重大转变，尤其是青年员工的思想状况、行为方式、工作期望、利益诉求已经或正在发生着巨大的变化。因此，针对网点员工的状况和诉求，注重加强人文关怀和心理疏导，不断改进员工行为管理，不仅事关基层行业务经营，也事关商业银行改革和发展大局。

（一）着力解决突出问题。一是坚持以“突出业绩、分类考核，公平公正、动态管理”为基本原则，不断优化网点、部门和中层干部等各级各类绩效考核办法，促使薪酬分配进一步向网点一线、向价值创造单元和员工倾斜，切实保障网点员工收入稳定增长和增幅靠前。在突出效率的同时，基层行要根据本行实际，综合考虑各经营单位资源禀赋发展的差距和员工心理接受程度等具体因素，从保障公平出发，从维护稳定着眼，科学设计出一套绩效考核调节机制，把网点地理位置、市场特点、人员编制、业务特色等因素进行综合考虑，缓解考核基础不平衡可能造成的考核结果巨大反差，有效兼顾考核的公平性，确保网点收入差距的适度拉开和逐步拉开，努力形成和谐分配关系。二是按照网点转型和基层业务发展的需求，严控一级支行本部人员编制，尽可能的充实和稳定网点柜员、客户经理、大堂经理队伍。尽可能地缩短员工的工作时间，通过增加网点人员的调配，推行错时工作制、弹性窗口，对有条件的城区网点实行轮流午休的方式，以及减少不必要的检查和占用员工休息时间的有关活动，保障员工公休假的实施。三是上级行应加紧对各类制度、操作流程进行整合优化，以适应业务发展的需要。四是找准提升网点规范化服务的方向，以便利、效率、尊重为基础，以客户满意度为衡量标准，以个性化服务孕育在标准化之内的服务方式来超越现有规范化服务标准。五是为员工送健康体检和保险，每年有针对性地制定体检方案，实现普惠性体检与差异化体检相结合，对40周岁以上老员工与女职工提高体检标准，力争做到员工有病早发现、早诊断、早治疗。同时通过传授养生保健、心理减压方法，努力让员工身心健康，生活幸福。

（二）实施素质提升工程。要始终注重优化员工成长环境，积极为网点员工成长成才提供机会，使员工在成长中追求幸福。一是基层行要结合实际有针对性地开展不同主题的员工职业道德教育活动，坚持典型引路，及时发掘、宣传发生在员工身上、身边的感人事迹，用先进事迹激励人、感召人、鼓舞人，使员工学有榜样，做有示范，提升员工职业道德素养，激发员工爱岗敬业、勇于奉献、积极向上的正能量。二是设立业务技能奖励工资，用来引导员工苦练技能、钻研业务，培养学习型员工，形成常态化学习的氛围，多角度、全方位、立体化地提高员工业务技能、操作水平和风险管控能力。三是完善绩效考核体系，科学设立网点各岗位人员的关键指标值，更清晰、更完整、更全面地反映网点员工的服务质量和工作绩效，鼓励业绩突出的人员充分发挥聪明才智。四是在岗位体系、绩效考核改革的基础上，加大对关键岗位、优秀人才的薪酬激励力度，引导员工合理规划职业生涯，促进员工实现个人价值和为单位创造价值的和谐统一。五是通过岗位的分类分级，使员工的成长途径由过去单一的行政职务晋升扩展到管理、专业等多条职业发展通道，提供更多的选择机会，解决柜员、大堂经理、客户经理等各类岗位人员发展空间狭窄的问题。

（三）切实加强人文关怀。各级行管理人员要做到换位思考，如对于员工服务中出现的问题和操作上的差错，不能一味地批评或简单以经济处罚了事，而应和员工一起查找和分析原因，帮助员工改正问题。更为重要的是应把人文关怀和思想政治工作纳入员工行为管理的全过程。一是做好沟通交流。通过开展与员工交心谈心活动，及时了解掌握员工工作、学习、生活等状况，组织心理健康咨询服务、专题辅导讲座等多种形式对员工进行心理疏导，帮助员工解疑释惑、疏导情绪、缓解压力，将“心灵绿色通道”向基层延伸，增强网点员工的归属感和凝聚力。二是构筑家园文化。深化“职工之家”设施建设的内涵，实现“职工之家”管理常态化，建立“职工之家”设施建设长效机制，确保建家活动的有效性和持续性。还要注重细节管理，致力于改善员工的办公环境，如在网点装修改造过程中，将员工的工作环境与对客户的服务环境置于同等重要的位置，努力改善网点员工的呼吸、饮水、入厕等卫生问题。三是开展丰富多彩的业余文体活动。通过有计划地开展不同对象、不同形式、不同主题的多层次活动，比如：举行文体比赛、举办知识性、趣味性的专题讲座、组织户外活动、开展劳动竞赛等，为员工的工作增添活力，给员工的生活带来乐趣，培养员工团队协作精神，营造团结向上、奋发进取的企业文化氛围。四是积极推进“暖心”工程。通过组织开展“帮困扶贫”和“送温暖”活动，帮扶和救助因家庭成员下岗失业、重大疾病、子女教育、意外事件、自然灾害等原因造成家庭生活困难的员工；对遇女员工生育、员工伤病住院、婚丧嫁娶、重大变故时，要及时上门看望慰问，开展“员工生日送温馨”活动，努力营造一种团结、和谐、稳定、风清、气顺、心齐的工作氛围。

（四）实施权益保障计划。各级行要始终把员工利益放在重要位置，切实保障员工权益，让员工合理分享改革和发展成果，不断提高员工的主人翁地位。一是保障员工民主权益。坚持民主集中制、职代会制度，对人力资源改革、薪酬与福利管理等重要事项，应经过职代会审议，有效保障基层员工享有参政议政的权力。坚持行务公开、财务公开、重大事项公开，对涉及全行的重大决策、业务经营管理、员工切身利益、党风廉政建设等通过行务公开栏、内部网站进行公开。坚持民主评议制度，让员工通过参加领导班子评价和工作考核等，满足员工民主参与管理的意愿。二是打通员工诉求通道。通过设立行长信箱和行长接待日，定期召开网点员工座谈会、女工座谈会、青年员工座谈会等，使员工能够通过适当的途径表达利益诉求，了解员工的真实想法，及时解疑释惑，主动拉近距离，以沟通感召，以行动凝聚，满足员工的合理诉求。三是尊重员工首创精神。要围绕全行改革、发展、管理及员工普遍关心的热点难点问题，定期开展研讨，让员工参与到管理中来，引发员工深入思考，提高员工提出问题、解决问题的能力，使员工认识到自己主人翁的地位和作用，感受到应有的尊重，尽情发挥自己的聪明才智。建立合理化建议奖励评比机制，坚持每年向基层员工征集合理化建议，从不同层面收集和采纳员工对诸如业务流程、风险控制、产品创新、市场营销、队伍建设等方面的意见和建议，有效激发员工参与经营、关心改革的热情和活力。

（五）关注员工异常表现。基层行要将网点员工行为管理纳入制度化管理，建立各负其责的常态化员工行为排查制度，做到经常提示、定期分析排查，发现问题及时化解。一级支行班子每半年要组织开展一次网点班子成员行为分析，网点班子成员每季度组织开展一次网点员工行为分析。同时实施分类疏导，对于经常发表不满情绪、社交混乱、超水平消费或入不敷出的员工，应重点加强关注和排查；对于因个人生活出现波折或意外事件，导致情绪极度低落而表现出行为异常的员工，要有针对性地给予必要的疏导、帮助。要透过网点各类违规问题表象，从制度、流程、系统等方面，全面梳理整改不到位的深层次原因，采取针对性措施有效整改。通过找问题与查根源，深入开展合规文化教育，提升员工的合规意识，规范员工行为，提升网点基础管理水平，为全行加强各项基础管理提供强有力的保障。

（作者单位：农业银行淮安分行）