利用现有人力资源开创社区卫生服务新局面

徐 旭（昆山市社区卫生管理中心，江苏215300）

社区卫生服务以基层卫生机构为主体，以全科医师为骨干，合理使用社区资源和适宜技术，以解决社区主要卫生问题、满足基本卫生服务需求为目的。社区卫生人才队伍建设是顺利开展基本公共卫生服务的前提，国家在增加公共卫生投入力度的同时，也应加大对服务“供方”基础设施、人才队伍建设、运行成本保障的投入[1]。昆山市的社区卫生服务工作在围绕保基本、强基层、建机制理念的同时，突出政府主导，强化区镇协作，各项工作均取得了阶段性成效。然而，目前的社区卫生人力资源体系在全力推动“病有所医”向“病有良医”的转型发展过程中凸显的问题也日益严峻。

目前昆山市已建成社区卫生服务中心21 家（5 家独立法人建制中心、16 家非独立法人建制中心），社区卫生服务站141 家。全市共有在岗人员1 453 人，其中卫技人员1 240 人，占85.34%。由于历史原因，医疗卫生服务人员的数量和能力水平已经成为制约本市卫生服务持续发展的关键。

1 目前存在的主要问题

1.1 数量不足 除了5 家独立法人社区卫生服务中心人员基本达标外，非独立法人建制的16 家社区中心现有卫技人员398 人，平均每个中心卫技人员24.9 人，141 家社区站现有卫技人员483 人，平均每个站卫技人员3.4人，卫技人员存在很大缺口。

1.2 结构不合理 本市除了5 家独立法人中心以外，17 家非独立法人中心和141 家社区站共需配备全科医生（或中医师）和护士均应为486 人，公共卫生医生51人，影像科医生、检验师各34 人。而目前17 家非独立法人中心和141 家社区站共有全科医生（或临床和中医生）170 人，乡村医生314 人，护士158 人，公共卫生医生32人；检验29 人，影像医生22 人，与标准相比，人员结构存在严重不合理现象。

1.3 质量不高

1.3.1 年龄结构不佳 目前，全市社区卫生服务队伍年龄结构呈现“两头多”的现象，即新进年轻人员多和55 岁以上人员多，存在着“青黄不接”现象。近几年新引进的以应届毕业生为主的人员尚处于适应和规范化培训学习阶段，还不能独立担当相应的岗位工作。16 家非独立法人中心及141 家社区站退休返聘人员达189 人，占到总人数的18.5%，人员老龄化程度高，知识老化，精力不济，不能满足社区居民不断增长的基本医疗、预防保健等公共卫生服务需求。

1.3.2 学历层次不高 社区卫生服务人员学历层次不高，以大专及以下学历为主，本科学历占31.1%，研究生及以上学历者仅占0.1%。 与全市卫技人员中本科学历者占比59.0%、研究生及以上学历者占比6.6%相比，悬殊较大。

1.3.3 职称等级较低 全市社区卫生服务机构卫技人员83.3%为初级及以下职称，中级职称占14.4%，高级职称仅占2.3%；而全市卫技人员中高级职称人员占比为11.0%，中级职称人员占比为27.0%，职称等级较低使得社区卫生服务水平的提升在很大程度上受到限制。

2 强化社区卫生服务队伍建设

强化社区卫生服务队伍建设是实现“病有良医”的基石，是提升社区卫生服务层次的重中之重[2]。目前全国的社区卫生服务均存在人员紧缺的实际情况，尽管按照户籍人口制定医务人员数量配置的政策逐步在发生改变，但仅仅通过人事扩招解决不了所有问题，必须同时考虑机制体制等其他多方面的变革。

2.1 深化激励制度，提高卫生人才的社区普惠度 深化激励机制，激发社区医疗机构的内在活力，提高工作效率才是真正的以人为本，也是深入实践党的群众路线的具体体现[3]。昆山个别乡镇分步实施社区、岗位以及人才的分级管理机制值得学习和思考，通过这种途径缩小总体收入差距，逐步实现同工同酬，在绩效考核的基础上，按岗定酬，按任务定酬，对社区优秀人才和技术骨干给予较高待遇，为稳定和优化技术队伍发挥了积极作用。同时建立基层服务多种奖励制度：如积分奖励、社区转诊奖励、学历提升奖励、科教研奖励、各类竞赛奖励等，让社区人员最大限度地享受劳动成果红利。

2.2 加快人事制度改革，提升卫生人才的社区亲和度深入贯彻落实中央三部门《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，积极推动卫生人事制度改革。积极与人才市场合作，摸索医疗卫生人员全员岗位聘任和劳动合同制的可行性，推进社区卫生服务队伍建设从重数量向调结构、提质量的转变。同时推进社区管理队伍的职业化，充分体现社区人力资源建设的综合效益，解决社区人员在社区工作中的后顾之忧。

2.3 畅通帮扶政策，提升社区卫生人才社区满意度 强化政府和领导部门的主导功能，除了直接增加公共财政投入，健全补偿机制，全科医生在职称晋升、业务培训、待遇等方面的适当倾斜外，还可体现在为社区卫生服务机构拓宽筹资渠道的形式。通过一些较为具体的优惠措施反哺社区人才。除上述举措外，还可以考虑为退休乡村医生社保补缴费用报销一定比例； 鼓励不再返聘乡村医生参与社区家庭医生服务发挥余热； 社区退休人员到原单位就诊后医疗费用自费部分给予一定补助；优先考虑退休人员每年健康体检和生活困难补助等[4]。

2.4 创新工作模式，提升卫生人才的社区服务自愿参与度 随着社区功能的日益强大，社区全科医生也由单一的医生角色变成了医生、宣传者、教育者等多种角色，因此工作的强度和难度在不断加大[5]。在社区中心原有一体化、网格化管理制的基础上，进一步实行管、技分离。不仅业务下沉，同时专业人才和行事权利也应逐步下沉中心，通过以下多种制度革新，改变既往中心及站点被动等待任务下达的工作局面。

2.4.1 任务申领制 打破任务主体的局限性，通过能力评估，测评人岗相适度，各核算单元主动申领任务，让最适合的团队申领最适合的任务，并成立专项任务工作小组，确保每项任务有专人负责，避免了以往工作中胡子眉毛一把抓的弊病，使得每项社区卫生问题的落实得到切实保证，同时人员配置、绩效、奖惩与任务要求相适应，充分体现主动作为、多劳多得的服务理念。

2.4.2 项目和单元（条、块）结合评估制 以绩效考核为基础，同时也要考虑工作任务的难度系数、质量、真实性和满意度等客观因素，考核结果不可以偏概全。

2.4.3 目标管理层级责任制 要求各中心站负责人实行目标责任管理，将目标再层层下划，延伸到点，具体到人，让责任平摊，化压力为动力，提高社区人员整体工作能动性[6]。

2.4.4 项目打包购买制 家庭医生工作室对公共卫生项目实行打包定额购买，在获得利益的同时，接受附带的风险。杜绝社区人员在迎接任务时挑肥拣瘦，只注重所得权利而忽视了应尽的义务。

2.4.5 绩效分配量化制 绩效分配全部量化并公开，杜绝主观因素影响；突出不同阶段工作重点，引导社区人员围绕重点开展工作。

2.4.6 社区干部任职轮岗交叉制 坚持竞争择优、综合考评、交流轮岗、能上能下、关心激励的常态化原则，在任用过程中，需特别注意有差额才会有竞争，有竞争才会形成社区人才踊跃参与的局面[7]。干部选拔后，还需严格的考评制度才能使其真正负责。

2.4.7 社区成本支出预算制 细化到最小核算单元社区站，实行超额自理，结余奖励。强化收支结余的管理，加强核算，增收节支，合理有效地利用社区资源开展卫生服务项目，提高主人翁意识。

3 策 略

在现有人力资源配置现实情况下，一方面，通过体制机制的变革，为社区服务人员营造施展才华的舞台，做到社区卫生服务人才引得进、留得住、用得上，从而引导更多的卫生人才重视社区、扎根社区、服务社区[8]；另一方面，要充分挖掘现有人力资源的潜能，不断探索其他思路与方向。（1）社区中心的学科建设尤其是重点学科建设模式和医学学科带头人培养方式的探索，争取取得突破。（2）积极探索社区年轻卫技人员的人才培养、综合能力评价、职称晋升等新模式、新方法，采取学历教育、继续教育和送上级单位规范化培训等多种方式，加强本地区专业技术人才的培养。（3）逐步开展社区医生和居民契约服务关系的实质性运作模式试点工作，让社区人才在本职岗位上充分体现自身劳动价值。

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