某医院薪酬制度研究与实践*

黄庆英，蔡文华，郭子伟，马 铭，许曼莉

1白银市第二人民医院，甘肃 白银 730900；2广州易策管理咨询有限公司

为进一步推进和落实公立医院体制改革，完善公立医院薪酬制度，建立良性的激励、竞争和约束机制，充分调动医务人员工作积极性，稳定骨干人员，促使医院科学地可持续发展。白银市第二人民医院绩效工资分配新模式通过二年的运行实践，取得了良好成效。

1 医院概况

白银市第二人民医院始建于1956年，是甘肃中医药大学附属医院，兰州大学临床医学院教学医院，兰州大学第二医院协作医院，中国健康扶贫工程定点医院，是白银区属规模最大、科室齐全、技术力量雄厚、医疗设备先进的三级乙等综合医院。

2 研究背景

医院实施绩效改革前运行的绩效分配方案是以科室成本核算为基础，按收支结余提取绩效工资的分配机制，对医院过去几年的发展起到积极的推进作用。但随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗市场竞争的愈加激烈，医院各项工作的展开和用人标准的逐渐提高，单纯按收支结余考核科室的分配办法逐渐显现出弊端：分配有失公平性，医务人员的劳动价值得不到应有的体现，考核与临床科室实际绩效脱钩，在某种程度上严重影响了科室职工，尤其是临床一线职工的工作积极性。

自2009年新医改方案出台实施以来，我院组织相关人员对新医改方案，尤其是五项重点改革中的“推进公立医院改革试点”部分进行深入学习和解读。2011年我院对医院的薪酬制度进行初步探究，2012年初医院决定成立以院长为组长的绩效考核领导小组，正式实施薪酬制度改革工作，着力构建导向明确、标准科学、体系完善的绩效考核评价体系和绩效工资分配机制。

3 管理新理念的引入

3.1 直接比例法 医院在确定或预算绩效工资总量时，以“绩效工资总量占医院业务收入比例”较“绩效工资占成本比例”更为合适，因为一种成本的数量变动，不会影响其他成本比例的变化，而且更加符合“收支平衡”的要求。确定或预算绩效工资总量后，医院再将“比例”分解到各核算科室，建立科室绩效工资总量占业务核算收入的直接比例，而不是收支结余的比例[1]。

3.2 层级管理 层级管理是指在组织管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照组织程序。

3.3 品管圈 品管圈是通过员工自发组成小团队，通过采用合作、集思广益、自上而下的方式解决工作、管理等方面发生的各项问题［2］。

3.4 平衡计分卡 平衡计分卡是美国哈佛商学

院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它是在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法，被认为是一种实用的绩效考核工具，从4个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长方面衡量企业的业绩，从而帮助企业解决2个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施[3]。

3.5 KPIKPI即关键业绩指标，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法，可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。利用K P I这个工具，将医院的目标层层分解，落实到具体岗位和员工，明确绩效责任主体，把目标的制定直接和医院的战略相联系[4]。

4 薪酬体系设计主体思路及行进路线

4.1 调研分析 2012年2月，医院通过座谈、专家访谈、问卷调查等多种方式，对院领导、中层干部、一般职工等多层次不同群体的调研访谈，对医院各方面的客观数据资料进行客观论证，同时邀请多名医院管理专家为医院薪酬制度改革工作做多场专题培训，对薪酬体系改革思路和框架进行探讨研究，一致达成以下观点：1）解决以往在绩效管理中存在的不利于医院和科室发展的问题；2）充分调动医务人员的工作积极性；3）提低、扩中、不限高，适度拉开群体差距；4）建立体现岗位价值的医院绩效管理体系；5）通过绩效管理、比例控制、成本控制的核算办法，提高工作效率；6）绩效分配与绩效考核结果挂钩；7）建立科室二次分配方案，体现多劳多得，优劳优酬原则。

4.2 主体思路 1）分析医院经营状况，实施预算管理。根据新财务制度“以收定支、收支平衡”的要求，结合医院经营承受度，财务的安全性和可靠性，预算医院人力成本比例。2）分析职工的各项工资福利，修订完善薪酬构成体系。将职工的薪酬构成体系调整为70%基础工资、30%固定绩效工资和浮动绩效工资。70%基础工资实行全额发放；30%固定绩效工资实行月度随机考核，考核因子主要为科室行政管理、劳动纪律、职业道德、医德医风；浮动绩效工资实行月度考核，月度发放，考核因子主要为综合医疗质控，用药管理，医保、新农合执行，财务管理，院感管理，物价管理，设备管理和服务质量。3）改变收支经济核算办法，推行直接比例法。通过分析业务核算科室收入、支出结构情况，制定科室经济核算及成本管理办法；通过分析各科室的固定资产、设备仪器、学科特点、专业风险、经营状况和历史绩效工资水平等因素，制定绩效工资分配方案。考虑工作量、成本控制、医疗质量、技术难度、群众满意度等主要考核因子，制定绩效考核方案。4）建立科室二次分配方案，体现多劳多得，优劳优酬原则。各科室根据本科室实际情况，经过科内职工充分讨论并通过，制定以工作量、工作质量为主要考量因子的简单实效且可操作的二次分配方案，提交相应部门审批、备案。

5 方案实施及成果

2012年3 月至2014年3月，白银市第二人民医院绩效改革进入运行阶段，取得如下成效：

5.1 增强扩大了激励机制 1）实施改革后，2011年至2013年期间，医院业务收入平均增长了20%，人均产值平均增长了19.3%，药品比例每年下降0.5%，门诊人次平均增长了11.6%；出院人次平均增长了17.5%；手术人次平均增长了11.4%，平均住院天数下降了5.06%；床位使用率平均增长了8.35%，结果显示，医院经营效果增长显著，社会效益逐步显现，落实医院公益性。2）与2011年比较，全院月人均绩效同比增长了40%，其中临床医生月人均浮动绩效工资同比增长92%，临床护士月人均浮动绩效工资同比增长了39.6%，医技人员月人均浮动绩效工资同比增长了56.9%，行政后勤职员月人均浮动绩效工资同比增长了14.8%。结果显示，医务人员工作积极性明显提高，充分体现分配机制向临床一线科室倾斜，向骨干人员倾斜的原则。

5.2 修订完善了竞争机制 1）科室之间竞争意识氛围明显增强，职工主观能动性明显提升，医务人员服务意识显著增强，病人服务满意度逐步提高。2）科室内部平均主义基本消除。用数据说话，用行动说话，用质量保证，业绩体现岗位价值，打破以往的分配平均主义弊端，让能干好肯干的人得到价值体现。3）引进“品管圈”，共同解决科室内部或科室之间存在的问题，进一步体现个人价值，增强团队凝聚力，提升服务质量，提高病人满意度。

5.3 建立健全了约束机制 1）参考平衡计分卡评价模式，建立基于K P I指标的绩效考核评价体系，结合医院发展战略需要及当年工作部署，实施关键指标重点考核，重点指标单项考核。2）建立月度考核和年度考核相结合的考核机制，月度重点考核工作量、医疗质量、技术难度、患者满意度等日常指标，年度重点考核工作效率、百元消耗比、药占比、平均住院日、床位使用率等综合指标，月度指标与年度综合指标紧紧相扣。3）将考核结果与绩效工资挂钩。通过全员考核、层次考核的绩效考核方式，增强了管理者的层级管理理念，提高了科主任、护士长的综合管理水平，提升了他们发现问题，解决问题的能力。4）职工行为意识得到进一步规范。导向明确、标准科学、体系完善的绩效考核评价体系，促使职工不断规范自身行为，不断提升自身能力，不断增强服务意识，同时科室凝聚力也得到增强。

6 绩效反馈及改进

自医院实施全新的薪酬制度两年以来，医院经营效益得到显著提高，职工的福利待遇以及主观能动性得到明显改善，病人忠诚度得到明显提升，医院的品牌效应逐步显现。但是在与科室做反馈分析时发现，某些细节方面仍有待改进完善。下一步，我院将在绩效考核细节、医院设备管理、医院成本管理，特别是在医院人才队伍建设方面做进一步的改进和完善，推进我院的公立医院制度改革，促使医院的发展与医疗市场发展的步调相一致，医院价值观的落脚点与社会、与职工、与百姓的价值观相一致，最终促使我院能够健康、高效、科学、可持续地发展。

[1]陈亚光，黄二丹，程江，等.直接比例法产生科室绩效工资总量的研究与操作[J].中国医院管理,32（9）：21-23.

[2]廖燕，梁轶.推行品管圈建设提升和完善财务管理[J].华西医学 2012,27（6）：950-952.

[3]王大刚，杨坤蓉、胡怀东，等.基于平衡计分卡的医院绩效管理的实施和成效[J].重庆医学 2008，37（10）：1117-1119.

[4]张翌，陈燕燕，魏晋才，等.医务人员KPI体系的建立[J].中国医院，2009,13（10）：54-57.