公仆型领导对下属创造力的影响：工作动机和领导-下属交换的作用

● 林钰莹 许灏颖 王震

公仆型领导对下属创造力的影响：工作动机和领导-下属交换的作用

● 林钰莹 许灏颖 王震

公仆型领导和下属创造力的正向联系已得到证实，但对二者中介机制和边界条件的考察仍旧缺乏。基于领导-下属交换理论和自我决定理论，本文首先引入领导-下属交换以探讨公仆型领导对下属创造力的边界条件；其次，引入下属内在工作动机，考察领导-下属交换发挥调节作用的内在机制。以569名员工为样本，结果表明：（1）领导-下属交换在公仆型领导和下属创造力之间有正向调节作用；（2）领导-下属交换在公仆型领导和下属工作动机之间有正向调节作用；（3）工作动机中介了公仆型领导与领导-下属交换交互项对下属创造力的影响。

公仆型领导 下属创造力 工作动机 领导-下属交换

在组织管理实践中，有这样一种领导：他们把员工的需要、愿望和兴趣放在自己的需要、愿望和兴趣之上，他们关心员工的成长与发展，总是试图满足员工的各种需要，从而使自己的员工“变得更健康、更明智、更自由”。在学术界中，这种领导方式被称为公仆型领导（Greenleaf，1970，1977；van Dierendonck，2011）。自Greenleaf提出该领导理论以来，公仆型领导已存在了40多年的时间，但学术界对其开展科学研究却是近十年的事。尽管公仆型领导由西方学者最先提出，这种领导风格在东方却有很深的渊源。自古以来，我国就有丰富的公仆型领导与实践，比如儒家的“民贵君轻”、法家的“顺民心”、墨家的“兼爱”等。近代以来，这种思想和理念更是得到了中国共产党和各类政府组织的提倡。比如，毛泽东强调“全心全意为人民服务”、邓小平多次强调“领导就是服务”等。然而，公仆型领导的思想和实践并不是仅在政府组织盛行，其在商业组织也同样得到提倡。可以说，在我国，公仆型领导有一个漫长的过去，却只有一个短暂的研究历史。因此，在中国背景下，加深对公仆型领导影响后果、作用机制及影响边界条件的研究，显得尤为必要。

作为一种积极的领导形态，公仆型领导已被广泛证明对员工的心理、态度和行为有积极的影响（邓志华、陈维政，2015；Parris & Peachey，2013）。公仆型领导能提升员工的幸福感（Chen et al.，2013），促进员工的心理健康（Rivkin et al.，2014）；促使员工绩效得以提升（孙健敏、王碧英，2010），并表现出更多的组织公民行为（如 Liden et al.，2008）；能增强员工的情感承诺（如van Dierendonck et al.，2014）、工作满意度（如汪纯孝等，2009）等。在众多研究中，有学者关注了公仆型对下属创造力的影响（Liden et al.，2014；Neubert et al.，2008）。所谓创造力，是指员工在工作中产生并使用新颖而有用想法的相关过程（Zhou，2003）。在企业竞争日益剧烈的商业环境中，组织创新能力的高低直接决定了一家企业的生死存亡。员工创造力作为组织创新能力的重要基石，其水平高低直接决定了一个组织的适应能力和发展潜力。因此，在商业环境剧烈变革的时代背景下，研究公仆型领导对下属创造力的影响具有重要意义。

遗憾的是，在已有的考察公仆型领导对下属创造力的研究中，并无一项在中国背景下展开。并且，公仆型领导理论并不是一个放之四海而皆准的领导理论，其对下属创造力的影响应该具有一定的边界条件。但在已有的这些研究中，并无学者对公仆型领导与下属创造力关系的边界条件进行考察，因此无法回答“公仆型领导在何时（when）更能促进下属创造力”这一问题。在中国这一关系导向、人情味浓重的社会情境下，我们认为领导者与下属的关系质量好坏会直接影响公仆型领导对下属创造力的影响强度。原因是：根据领导-下属交换理论（leader-member exchange theory；Dansereau et. al.，1975），与公仆型领导者关系好的下属容易得到其更多地资源、授权和关怀（Dansereau et. al.，1975），并在工作中得到更多的自主权、灵活权和控制权，从而会更可能表现出更高水平的创造力水平。进一步地，我们对这种调节机制的发生机制进行考察，以解释领导-下属交换的调节效应如何（how）发生。具体地，我们引入工作动机这一中介变量。一方面，根据公仆型领导相关特征和创造力成分理论（componential theory of creativity；Amabile，1986，1988）， 内 在动机视角也极有可能是公仆型领导对员工创造力影响的一个重要理论机制。而另一方面，根据领导-下属交换理论和自我决定理论（self-determination theory；Deci & Ryan，1985），与公仆型领导者关系好的下属由于容易得到其更多地资源、授权和关怀（Dansereau et. al.，1975），以及在工作中感受到更多的自主权、灵活权和控制权，从而使其胜任感（competence）、自主性（autonomy）和归属感（relatedness）这三种基本需求得以更好地满足，由此其内在工作动机提高，最终使其创造力水平也更容易得以提升（Amabile，1986）。

综上，本文构建了一个有中介的调节模型。首先，引入领导-下属交换这一变量，对公仆型领导与下属创造力关系的边界调节进行探讨；其次，基于内在动机视角和自我决定理论，引入内在工作动机，探讨领导-下属交换的调节机制如何产生，并在一定程度上揭示了公仆型领导对下属创造力影响的内在机制。本文的研究模型如下。

图1 研究模型

一、理论基础与研究假设

1.领导-下属交换在公仆型领导和下属创造力之间的调节作用

与其他领导方式不同，公仆型领导者以员工为导向，他们关心员工，并把服务员工和帮助员工成长和发展放在第 一 位（Parris & Peachey，2013；van Direndonck，2011），在此基础上使员工变得更为“健康、明智和自由”（Greenleaf，1970，1977）。在员工创造力受到组织高度重视的今天，这种领导方式变得尤为重要（van Dierendonck，2011）。一方面，提高自身创造力水平是员工自我成长和发展的一个重要方面，由于公仆型领导会关心并帮助员工实现自我成长（Ehrhart，1998，2004；Liden et al.，2008），所以公仆型领导会帮助员工提升创造水平；另一方面，公仆型领导关心员工，积极地给员工授权，鼓励员工进行自我决策，持有很高的道德准则并让员工明白所做工作的价值和重要性，并在员工情绪低落时予以情绪抚慰，这些行为在某种程度上会激发起员工的内在工作动机（Zhang & Bartol， 2010），从而使其表现出更高的创造力水平（Amabile，1988）。在实证研究方面，公仆型领导对创造力的促进作用近年来也得到学者们的证实（Liden et al.，2014；Neubert et al.，2008）。在对个体创造力的影响方面，团队/个体层次的公仆型领导通过激发下属的提升型调节焦点（Neubert et al.，2008）、组织认同（Liden et al.，2014）以及营造组织服务文化（Liden et al.，2014），进而促进下属表现出更高的创造力。

我们认为，公仆型领导对下属创造力的影响强度要受到下属与领导的交换关系质量的影响。领导-下属交换理论认为，领导者限于时间、精力和资源等，不会对所有下属都同等对待，相反会区别对待下属，从而与不同的下属建立质量不同的交换关系（Dansereau et al.，1973；Dienesch & Liden，1986；Graen & Uhl-Bien，1995）。与领导建立高质量交换关系的下属成为领导的“圈内人”（in-groups），与领导建立低质量交换关系的下属则被领导者划为“圈外人”（out-groups）。从领导者角度来看，领导者会向“圈内人”给予更多的资源、关注与激励（Dansereau et al.，1975；Erdogan & Bauer，2014），进行更为频繁的交流与接触（Graen & Uhl-Bien，1995），传达更高的要求和期望（Graen & Uhl-Bien，1995），授予他们更具挑战性的任务（Graen & Scandura，1987；Liden & Graen，1980），也向他们提供更多的指导和任务反馈（Kraimer et al.，2011）。从下属角度来看，“圈内人”会有意识地利用从领导所提供的众多资源以及有效及时的指导和反馈去努力达成领导的要求和期望，并充分享受领导者给其赋予的在工作中的自主权、灵活性和控制权（Graen & Uhl-Bien，1995）。有学者指出，高质量的领导-下属交换关系是下属创造力的催化剂（Tierney，2008）。具体到本研究，高质量领导-下属交换关系能强化公仆型领导对下属创造力的影响。在组织情境中，公仆型领导者倾向于给“圈内”员工授予更具挑战性的任务，并在工作上给予“圈内”员工更多的自主权、灵活性和控制权，在此基础上给予他们更多有形或无形的资源作为支撑，而这进一步会促进“圈内”员工表现出更高的创造力水平（Amabile，1988；Grant & Berry，2011；Shalley & Gilson，2004）。由此，我们提出以下假设：

假设1：公仆型领导对下属创造力有正向影响，领导-下属交换质量在二者之间起正向调节作用：当领导-下属交换质量处于高水平时，公仆型领导对下属创造力的影响相对较强；反之，影响相对较弱。

2.领导-下属交换在公仆型领导和下属工作动机之间的调节作用

公仆型领导是一种超越领导者个人利益的领导行为或领导方式，这种领导尊重追随者个体的尊严和价值，并把服务他人作为第一要务，以满足追随者的生理、心理和情感的需求，促进下属的成长和进步（孙健敏、王碧英，2009）。根据自我决定理论（Deci & Ryan， 1985），这种领导方式能够激发起下属的内在工作动机。具体地，自我决定理论指出，要在个体内部激发起较高的内在动机和自我成长需要，首先要满足其三种基本的心理需求，即胜任感、自主性和归属感。公仆型领导关注并能够满足下属上述三种心理需求（Patterson，2003），使下属产生较高水平的内在动机。首先，公仆型领导对员工予以充分的授权（Liden et al.，2008；van Dierendonck，2011），在一定范围内给予下属充分的自主决策权，这让下属体会到了一定程度上的个人权力感，也使其变得更为自信，从而有利于满足其胜任感和自主性的心理需求。其次，公仆型的领导者善于对下属进行情绪抚慰（Barbuto & Wheeler，2006；Liden et al.，2008），他们会与下属进行个别化交流，关心他们的个人幸福，在下属情绪低落的时候能迅速觉察并给予情感上的支持和帮助，这在一定程度上满足了下属归属感的需求。在实证研究方面，已有研究对公仆型领导与下属内在动机的正向关系进行了考察与证实（Chen et al.，2013）。

同样地，公仆型领导对下属工作动机的影响强度可能会受到领导-下属交换关系质量的影响。相比于“圈外人”，“圈内人”能够有机会和公仆型领导者进行更为频繁的接触和交流（Graen & Uhl-Bien，1995），由于更为频繁的接触互动，这些员工更有可能接受到公仆型领导者对他们的个人关怀和情感支持；另一方面，公仆型领导者也会更多地向“圈内人”授予重任，并更多地对他们予以授权，从而使他们能更好地完成这些任务，以实现团队/组织更好的绩效（Dansereau et al.，1975；Dienesch & Liden，1986）。因此，与公仆型领导者保持高质量交换关系的下属能更多地感受到自主性、胜任感和归属感这三种基本需求的满足，从而，相比于“圈外人”，他们的内在工作动机水平会更高。综上，我们提出以下假设：

假设2：公仆型领导对下属工作动机有正向影响，领导-下属交换质量在二者之间起正向调节作用：当领导-下属交换质量处于高水平时，公仆型领导对下属工作动机的影响相对较强；反之，影响相对较弱。

3.工作动机在公仆型领导与领导-下属交换交互项和下属创造力之间的中介作用

内在工作动机是指个体被兴趣或工作本身所吸引从而激发出感到自我满足的动机，它能给员工带来一种乐在其中的工作感受（Deci & Ryan，1985）。换句话说，内在工作动机来源于个体对工作任务本身的积极反应（如对工作任务感兴趣、好奇等），而这些积极反应同时也被个体感受为一种内在奖励（Amabile et al.，1996）。创造力成分理论指出，内在动机是创造力的一个重要影响因素（Amabile，1986，1988）。

在组织工作情境中，下属与领导所形成的交换关系质量不一样，其内在动机受公仆型领导的影响强度不同，从而使其创造力也表现出不同的水平。换句话说，我们构建了一个有中介的调节模型：公仆型领导与领导-下属交换交互项首先影响下属的内在工作动机，进而通过内在工作动机的中介作用对下属创造力产生影响。具体地，与公仆型领导者关系好的下属（即“圈内人”）会被公仆型领导者进行更多的授权，会更多地被领导者授予更具挑战性的工作和任务，并且会在与领导者更多的接触交流中体会到领导者对其表达出的更多的个人关怀和情感支持，从而使其胜任感、自主性和归属感这三种基本需求得到更充分的满足，进而使其产生更高水平的内在动机，而提高的内在动机又会进一步地使下属的创造力水平更有可能得以提高。相反，与公仆型领导者关系较差的下属（即“圈外人”）由于享受不到高领导-下属交换关系质量带来的上述好处，其内在工作动机受公仆型领导者的影响可能相对较小，从而使公仆型领导者对下属创造力的影响强度也相对较弱。

假设3：工作动机在公仆型领导与领导-下属交换的交互项和下属创造力间起中介作用。

二、研究方法

1.研究样本

本研究采用来自银行业的样本，最终收集了569份有效员工问卷。在有效样本中，女性占比较高，占比约60%；学历以本科为主，占比72.2%；平均年龄31.95岁；与当前领导的平均共事时间为2.37年。

2.测量工具

本研究中，主要变量的测量都采用利克特5点计分法，要求被调查者按照对每项表述的同意程度按照“1-非常不同意”到“5-非常同意”中做出选择。

公仆型领导的测量采用Liden等人（2015）编制的量表，共7个条目，如“如果我遇到个人问题，我会向他/她寻求帮助“。在本研究中，该量表的信度为0.920。

工作动机的测量采用Shalley，Gilson和Blum（2009）编制的量表，共3个条目，如“当我的工作没有达到平时的标准时，我感到不开心”。量表信度为0.830。

领导-下属交换的测量采用Scandura和Graen（1984）编制的单维量表，共7个条目，如“我的上司十分了解我在工作方面的问题和需求”。在本研究中该量表的信度为0.927。

创造力的测量采用Farmer，Tierney和Kung-Mclntyre（2003）编制的量表，共4个条目。如“在工作中首先尝试新技术和新方法”。在本研究中，该量表信度为0.944。

此外，我们对下属年龄、性别、教育程度、职位类别、与领导者共事时间等下属人口统计特征变量进行了控制。

3.共同方法偏差检验

考虑到本研究中所有变量的测量均由员工评价来完成，可能存在共同方法偏差，我们采用两种方法进行了检验。Harman单因子检验表明单维结构与数据拟合程 度 很 差（x2=3186.08,df=189, CFI=0.89, TLI=0.88, RMSEA=0.18）。加入潜在共同方法因子的5维模型与数据的拟合效果（x2=684.60,df=162, CFI=0.98, TLI=0.98, RMSEA=0.079） 与 4维 模 型（x2=994.60,df=183, CFI=0.97, TLI=0.97, RMSEA=0.093）相比，拟合效果有所改善，但是改善程度不大。综合来看，本研究数据不存在严重的共同方法偏差。

表1 研究变量的均值、标准差和相关数矩阵

三、研究结果

1.描述性统计结果和相关系数矩阵

表1列出了变量的均值、标准差和相关矩阵。公仆型领导和下属创造力（r=0.507, p<0.01）、工作动机（r=0.592, p<0.01）均有显著正相关关系。工作动机和下属创造力也呈显著正相关关系（r=0.450, p<0.01）。由于教育程度、职位类别和与领导共事年限与工作动机、领导-下属交换、创造力均不显著相关，因此在下面的回归分析中不考虑这三个变量。

2.假设检验结果

如表2的 M1和M2，在控制下属年龄和性别后，公仆型领导对下属创造力有显著正向影响（b=0.534, p<0.01）。为检验LMX在公仆型领导和下属创造力之间的调节效应，我们以下属创造力为因变量，将控制变量、公仆型领导、LMX和二者交互项同时置入回归方程，如M4所示。结果发现，在剔除其他变量的影响后，公仆型领导与LMX的交互项对下属创造力有临界的额外解释力（ΔR2=0.005, p<0.10），且对下属创造力有边缘性的正向影响（b=0.095, p<0.10）。根据Aiken和West（1991）的做法，我们绘制了调节效应图。如图1，对于高LMX的下属来说，公仆型领导其创造力的正向影响相对较强（b=0.273, p<0.01）；反之，正向影响相对较弱（b=0.137, p<0.10）。假设1得到支持。

同样地，我们也对LMX在公仆型领导和工作动机之间的调节效应进行了考察。如表2的M7，在控制下属性别和年龄后，公仆型领导对下属工作动机有正向影响（b=0.511，p<0.01）。进一步地，如M9所示，在剔除控制变量、公仆型领导及LMX的影响后，公仆型领导与LMX交互项对工作动机仍有额外解释力（ΔR2=.008, p<0.01），且对工作动机有显著正向影响（b=0.095, p<0.01）。如图2，对于高LMX的下属来说，公仆型领导风格对其工作动机的正向影响相对较强（b=0.399, p<0.01）；反之，对于低LMX的下属来说，公仆型领导对其内在动机的影响较弱（b=0.263, p<0.01）。

表2 公仆型领导、工作动机、领导-下属交换对创造力的影响

进一步地，我们考察了工作动机在公仆型领导*LMX交互项对下属创造力的影响中是否有中介作用。如M5，当工作动机进入回归方程后，模型有额外的方差解释力（ΔR2=0.021, p<0.01），公仆型领导与LMX交互项对下属创造力的影响由显著（b=0.095, p<0.10）变为不显著（b=0.072, ns），但工作动机对下属创造力有显著影响（b=0.244, p<0.01），满足了中介效应成立的标准（Baron & Kenny，1986），中介效应成立。Sobel检验结果表明间接效应大小为0.095*0.244=0.023，其标准误为0.010，Z=2.235，p<0.05；95%水平下的间接效应非对称区间为[0.0052，0.0464]，不包括0，由此证明了工作动机的中介作用。

图2 领导-下属交换在公仆型领导与下属创造力间的调节作用

图3 领导-下属交换在公仆型领导与下属工作动机间的调节作用

四、讨论与结论

本研究基于领导-下属交换理论和自我决定理论，分别引入领导-下属交换和内在工作动机对公仆型领导和下属创造力的边界条件和中介机制进行考察与验证，并在此基础上构建起一个有中介的调节模型，在丰富了公仆型领导与创造力关系相关研究的基础上，在一定程度上揭示了“公仆型领导-下属创造力”关系的“黑箱”。

首先，与以往研究（Liden et al.，2014；Neubert et al.，2008）相一致，本文在中国情境下再次证实了公仆型领导风格与下属创造力的正向关系。进一步地，二者正向关系要受到领导-下属交换关系质量的影响。与公仆型领导交换关系质量越高的下属，其创造力也越强。尽管以往有研究指出，作为一种均衡式领导理论，公仆型领导将下属需求放在自身需求之上，并对有需要的下属提供授权、指导和情绪支持，也就是说这类领导面向的对象是所有下属，因此公仆型领导倾向于对所有下属一视同仁（Henderson et al.，2009）。在实践当中，由于有限的时间、精力和资源等，公仆型领导并不可能对所有下属都不加区别地同等对待，相反，他们也不可避免地会其下属进行差异对待。特别是在中国情境下，关系导向的社会使每个人都形成以自我为中心的“差序格局”。因此，相比于西方，中国领导者更有可能会根据下属与自己的关系来划分出“圈内人”和“圈外人”（Fei，1992）。同样，在本研究中，公仆型领导并未一视同仁对待所有下属，他们授予“圈内人”更具挑战性的任务，向他们更多地进行授权，与他们更多地进行交往和接触，并给予他们更多情感支持，公仆型领导对“圈内人”这些行为更有利于激发起该“圈内人”的内在工作动机，从而更有利于其创造力的提升。

其次，本研究引入内在工作动机这一变量解释了领导-下属交换对“公仆型领导-下属创造力”关系的调节机制如何产生，并在此同时首次基于自我决定和内在动机视角揭示了公仆型领导对下属创造力的影响机制。Amabile（1986，1988）的创造力成分理论指出，个体的内在动机是个体创造力的重要组成成分，暗示着从内在工作动机视角揭示公仆型领导和下属创造力中介机制的可行性。遗憾的是，以往研究并未对该潜在中介机制予以关注与考察。我们发现，公仆型领导与领导-下属交换的交互项能通过下属内在工作动机这一中介机制间接地下属创造力产生影响。具体地，高领导-下属交换关系之所以能促进公仆型领导对下属创造力的正向影响，是因为高领导-下属交换关系能促使公仆型领导更好地满足下属胜任感、自主性和归属感这三种基本需求，从而更好地激发起下属的内在动机（Ryan & Deci，2000），并进而对其创造力产生更强的促进作用。

本研究对组织管理实践具有一定的启示意义。作为组织创新能力的基础，员工的创造力水平逐渐受到企业的重视。本研究发现：（1）公仆型领导风格能通过提高下属的内在工作动机进而更好地促进下属创造力的提升。这一方面启示着，领导者为提高员工创造力水平，应该在实践中更多地表现出公仆型的领导风格；另一方面也提醒组织，为提高组织创新能力，其在人员甄选、工作晋升环节中更有效地识别出公仆型领导者。（2）高质量领导-下属交换能促进公仆型领导对下属内在工作动机和下属创造力的正向影响。这启示着，为促进员工产生更高的内在工作动机和表现出更高水平的创造力，领导者在采用公仆型领导风格的同时还要尽量与各个下属形成较高质量的交换关系。

本研究也存在一些不足。第一，由于本研究采用的是横截面的研究设计，无法最终准确得出各个变量之间的因果关系。第二，在本研究中，所有变量都由员工进行报告，可能存在共同方法偏差。

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How Does Servant Leadership Influence Follower Creativity: The Role of Work Motivation and Leader-Member Exchange

Lin Yuying, Xu Haoying and Wang Zhen
(Business School, Central University of Finance and Economics)

Despite the fact that the positive “servant leadership – follower creativity”link has been explored and proven by some research, little attention has been paid to its boundary condition and mediating mechanism. Using leader-member exchange theory and self-determination theory as overarching theoretical frameworks, the current study frst introduces leader-member exchange (LMX) to explore the boundary condition under which servant leadership infuences follower creativity. Furthermore, the article proposes follower intrinsic work motivation and examines its mediating role between servant leadership*LMX interaction and follower creativity, attempting to answer the question why the moderating effect of LMX in the “servant leadership– follower creativity” nexus can happen. Using a sample of 569 employees from bank industry, we found that: (1)LMX strengthened the positive relationship between servant leadership and follower creativity; (2)LMX strengthened the positive infuence of servant leadership exerts on follower intrinsic work motivation; (3)follower intrinsic work motivation mediated the relationship between servant leadership*LMX and follower creativity.

Servant Leadership; Follower Creativity; Work Motivation; Leader-Member Exchange

■责编/韩树杰 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdhsj@126.com

10.16471/j.cnki.11-2822/c.2015.11.009

林钰莹，中央财经大学商学院，学生。

许灏颖，中央财经大学商学院，硕士研究生。

王震，中央财经大学商学院，副教授。电子邮箱：wangzhenruc@163.com。