案例：镇江改革的行动与体会

文 / 赵 钰（江苏镇江市教育局局长）

改革的背景

众所周知，建立现代学校制度的关键和难点，在于简政放权。而简政放权的前提，在于权力的拥有者愿意放。镇江的简政放权改革之初，有三个突出背景。

校长的现实负担，成为改革的直接起因。我是一名五零后，近30年的工作岁月大部分是在教育系统中度过的。一步步从普通教师成长为学校中层、副校长，再调到机关先后担任中层处长、副局长。2009年调到市委宣传部担任常务副部长，三年后又调回市教育局担任局长。就在我回到教育局的第一次调研中，有市属学校校长抱怨，一星期收到各种文件62份，必须一把手参加的会议7个，学校一年下来承担的创建任务23项，涉及地震、法制、社区、城市创建等方面。而事实上，有不少会议是可开可不开的。由此可见，如果不给学校、校长松绑，那么提高教育质量、积淀学校文化就会成为一句空话。

教育家办学的理想，成为改革的现实动力。校长是一校之魂，理应成为教育家。但曾几何时，我们的校长常常担负的是外交家、社会活动家的角色，根本没有时间和精力静下心来抓队伍、抓管理。我有一个形象的比喻：现在是校长在做局长的事，大到学校建设征地、筹资，小到与社区协调停车场地，无一不需要校长们去协调；而局长却在做校长的事，大到学校之间正常的教师调配，小到学校的放学时间，无一不需要局长亲自过问。这种角色错位的客观存在，既降低了工作效率，更与教育家办学的理想背道而驰。

教育现代化建设进入内涵发展新阶段，成为改革的现实呼唤。20世纪90年代以来，特别是新世纪以来，江苏省尤其是苏南的教育现代化建设程度越来越高。某种意义上说，没有学校的自主管理、没有社会各种资源的积极整合、没有管办评分离的现代教育治理体系，就很难有真正意义上的教育现代化。俗话说，“当局者迷，旁观者清”。我在宣传部工作了三年，回来再看教育，发现既有的教育改革只是在具体的点上改，几乎很少触及体制。既然要改革，就必须找准改革的突破口，从自觉推进简政放权做起。

改革的行动

截至目前，我们的简政放权改革已经历了四个阶段：

准备阶段。在学习研究各地教改经验的基础上，开展了为期半年的调研分析，围绕如何调动校长、教师、教育行政部门的积极性，分三个调研组走访242所学校，七个地方教育局，50个乡镇社区，对两百多名校长进行问卷调查，收集、汇总、分析影响学校自主发展的因素，为改革寻找突破口，同时做好舆论准备与引导。

制度设计阶段。发布《关于进一步简政放权，充分调动校长办学积极性的若干意见》，明确了改什么、怎么改，在全面推进减负增效的同时，鼓励学校申报自主管理改革试点校，做简政放权的第一批试水者。

改革试点阶段。为积极、有序推进改革，在充分申报，认真答辩的基础上，首先选择三所市直学校进行改革试点，既探新路，又树样本。主要举措如下：一是“关闸”，即主动减负，教育行政部门自觉“断腕”。对会议、文件、评比实施“一个公章”扎口管理，先精简三分之一的文件、会议、简报、评比，对下一年度相关工作采取“报备归并审批制”，将基层负担关进笼子。二是“放水”，即对试点校直接放权，激发自主活力。除根据规定必须由局统管实施安全、财务与督导等三项检查外，其余能放则放。非学校邀请，部门不去检查工作，相关会议除注明“所有学校参加”外，其余均可不参与，甚至还免签了年度党政目标责任状。三是“开路”，即教育行政部门自觉转变职能，为简政放权提供积极保障。如：核定人员编制的基础性服务，让有权的校长有人用；成立校长专业发展学校，让有权的校长会用权；加强办学规划督导，让有权的校长用好权。特别需要指出的是，为了给简政放权提供积极保障，我们还结合教育现代化建设，逐步构建了学校“大后勤”服务保障体系，在做好存量改革的同时，做好增量改革，让校长不必为后勤工作去做社会活动家，一门心思抓好教学质量和文化建设。

改革深化阶段。初步的简政放权，让基层学校看到了希望，也更坚定了我们深化改革的信心和决心。2014年下半年起，我们又进一步扩大自主改革学校范围，改革进入了深化阶段。

这一阶段我们提出的任务有：继续扩大放权范围。凡是机关各处室能下放的权力一律下放，要真正列出学校权力清单。比如，我们正在思考随着学校岗位制度改革的推进，能否将教师中级职称评审权完全下放到学校，对高级职称评审实行校评聘、局报备制；在加强监管的基础上，对学校经费使用实行项目包干制，等等。

进一步探索教师治校、“还权于师”的问题。治校、办学的最终主体是教师。现代学校制度改革，归根到底是要唤醒一线教师的主体意识，“点燃”其主动管理的激情，让“教师治校”的理想逐步转变为现实。我们不仅要“放权于校”，还必须“还权于师”。

进一步探索社会参与学校评价，“让权于民”的问题。从根本上说，学校的权力来自人民，理应由社会各界群众参与管理。但是当前，随着社会转型的不断深入，学校与社会的关系却出现了新的矛盾冲突，特别是来自社会各方面的繁杂，有时是片面的评价、评估，客观上增加了学校负担。种种对学校的误解乃至歪曲，加深了学校与社会的“鸿沟”。一直以来，我们虽然都成立了家长委员会，但事实上不少家委会的职能还依然停留在利用家长资源，帮学校和教师办事的层面，还没有提升到“共同管理学校，科学评价学校，促进学校发展”的高度。

2014年下半年，我们拿出三所学校试点，开始了建立“教育评议会”制度的探索。目的就是要解决目前学校评价中存在的多主体、多名目、不客观，而且成本大、效用低的现实问题，进一步下移评价重心，整合学校、师生、家庭、社会各方力量，让对学校发展最关切、最了解、最有发言权的人组成权威评议机构，负责学校发展的总体评价与监管。从当前试点运行学校的具体实践看，其人员构成主要是“531”制，即政府与学校、教师、学生、家长、社区五类代表各三人，专职督学一人，由专职督学担任牵头人，主要职能是宣传协调、咨询建议、审议决定、评议监督等。通过这一载体和平台，畅通家长、社会参与管理的途径，保障公民和社会的知情权、参与权、监督权。从某种意义上说，实现了学校和教育的“借力”发展，也推动简政放权走向“让权于民”，真正走向“人民教育人民办”。

改革的体会

回顾一年多的实践，我们有以下三个方面的深切体会。

改革的前提在于教育行政部门、在于局长想不想改，想真改还是假改。首先是局长要有自觉改革的担当，还要抵御各种阻力和舆论的压力。现在一发生了问题，大家都感觉教育没有做到位，而教育的问题在哪里？我认为最根本的还是教育改革不到位。所以，当代的教育局长首先要成为有担当的改革者，理想的改革环境从来都是改革者主动争取来的。

改革的关键在于要有顶层设计、有序推进。放权于校、还权于师、让权于民，我们实际上因循的是认识深化的规律，走的是管办评分离又配套改革的路子。没有一步一个脚印的实践，改革很可能会轰轰烈烈开头，却草草收场。

改革的核心在于要激发所有“利益相关者”的责任意识、权力意识和自觉意识。没有教育行政部门干部的主动放权，校长就不可能真正走上“教育家办学”之路；没有校长的责任担当与创新进取，学校自主管理、主动发展就只能是“剃头挑子一头热”；而离开教师、学生、家长，乃至社会的参与，任何改革都将失去基础。走向自觉、合力推动，是现代教育治理体系建设的必由之路。