李希贵：思想无界，为我所用

文 / 综 合

可以让老师参与学校管理吗？可以放开教育主管部门的权力，让其他社会力量治理学校吗？当传统的学校管理模式渐入困境之时，我们其实可以抛去成见与故步自封，让思想再驰骋一点。

引入审计师事务所进入学校，从编制学校预算开始，全程介入学校财务管理工作，从资金使用效益到财经纪律，从预算执行到财务与日常工作效率，等等。利用学校外部的智慧为学校服务，是北京十一学校的众多管理策略之一，收效颇好。

十一学校在李希贵校长的带领下，进行着深度的改革创新：取消行政班、推行走班制，设立学科博物馆，取消班主任、实施咨询师和教育顾问制度，师生共编教材，设立大学先修课程、社会职业考察课程、自修课程，枣林村书院……

在学校里：学生经营出版社、“银行”、学生影院、广告公司、复印社、书店，组织、导演自己的戏剧节、参加校务会、承办学校国际文化日活动……对老师，有“月度人物”评选、迎新酒会、表彰教职工优秀子女、优秀教师参与学校管理、建立教工健康促进中心、创办教育家书院……

2015年高考成绩揭晓，十一学校成绩斐然：理科平均分643分，最高分719分，进入北京市前三，700分以上人数8人；文科平均分636分，最高分690分，进入北京市前三，670分以上人数7人。

李希贵校长大刀阔斧的改革，卓有成效，最明显的是老师与学生变得更加主动、自由和个性化。很多人关注十一学校在怎么做时，也有一些人开始寻找这位“传奇校长”的成长脉络，试图吸取他身上“诱人”的层出不穷的管理智慧。梳理之下，有一个发现，就是李希贵不拘一格的跨界思维对学校管理功不可没。

市场思维

李希贵说，“市场与教育特别是与学校似乎没有多大干系”。其实，如果我们真能够在教育系统、在学校创造出一些市场来，或者是用市场这只“无形的手”来解决一些我们长期以来难以解决的问题，往往会收到意想不到的效果。

市场思维，涉及几个关键词：市场打造、客户、服务，也就是说，学校要打造好市场，让每一所学校的每一位老师、干部都能找准自己的客户，并提供好服务。

在高密一中做校长时，为了加强老师对学校的认同感，李希贵用市场思维将学校文化进行了一番改造。

李希贵说：“我们把切入点放在了‘股份制’上，也就是把学校文化‘股份制’。我们的工作就是在整合、嫁接、提升学校文化的过程中，让大家‘入股’，让他们感受到在学校文化的‘蛋糕’里，有你的面、有他的油、有我的糖，饱含着你的创造、他的坎坷、我的辛苦。”

首先在教代会和学代会上，从1800多人的手里，收到近3000份提案。这些提案被反复讨论，早已无法弄清哪些内容出自谁的手，最后敲定的结果，全校的每一位师生员工都是它的作者，每一份提案都成为新的学校育人目标形成的重要支撑。学校文化通过这种形式“卖”给了每一个人，并成为大家自觉躬行实践的指南。

后来，学校搞了一个“给校训找100条理由”的活动，收集理由达数百条，经过筛选，把内容和作者公之于众，成为学校博物馆的“一级馆藏”。作为作者的师生们，也理所当然成了校训真正的“股东”，认同感、归属感和向心力自然也就有了。

再后来，学校在推行平等的师生关系时，采用了“市场开发”的策略。譬如，学校对聘任班主任制度进行了修改，在原有的四个级别之外，增加了一个“辅导员”。只有当一个班级所有工作的最终决定权全部从老师手里转到学生手里去的时候，这个班级的班主任才有可能被聘为辅导员，这是对班主任最高水平的奖赏。就这样，学校极力推销的民主、平等的理念，最后成了大家主动要做的工作。

学校维修工人的管理，也曾让李希贵头疼。一方面，几千人的学校，需要维修的物品比比皆是；另一方面，维修工人却坐在办公室里无动于衷。后来，用市场思维再次解决了这个问题。首先，学校根据校产的新旧程度，将其划分为一定的等级，把维修经费全部包干到班级和部门，并且规定，节余部分留作该班级、部门的自主活动经费。然后，学校把维修人员的工资分为基础工资、工作量工资和业绩工资，后两部分工资完全靠维修人员自己去“寻找”。这样一来，维修工人再也坐不住了，他们不停地在学校里转悠，发现有谁的物品坏了，显得比主人还要着急；而学生、老师们，也变得格外呵护身边的校产。

2004年，李希贵已是潍坊市教育局长，当时学校安全工作监管越来越成为一个难题，往往查安全的领导刚到学校，陪同的基层干部早就等在了那里。有时候，两个人的检查小组要跟上十几个甚至二十几个陪同人员，根本查不出问题。李希贵此时再次运用了“市场思维”——向社会购买智力，让新闻界的人员去发现问题，然后向他们购买问题。通过记者调查，安全隐患触目惊心。

建立学校内部教师聘任制度时，李希贵想到了就业市场中的双向选择模式。在十一学校，中层各部门有聘任和不聘任的权力，但教师们也有选择和不选择的权力。具体做法是将学校划分为以年级和中层部门为基本单位的团队，每一个团队由校方确定编制和与之相应的薪酬标准，由每一个团队的主管和全校教职工双向选择，同时，在选聘的过程中双方协商确定薪酬待遇。这样，团队主管肩负的责任和压力使之必须在规定的编制和薪酬水平下选择最佳人选，竭尽全力考查被聘任者的各方面素养。而每一位教职员工可以选报多个志愿，因为面对着诸多可以选择的团队和岗位，也完全可以使自己潜能最大化。但是，如果一个教职工在第三志愿才被选聘上的话，就意味着他已经两次落选，对于他来说也是一种反思和自我提高的动力。

眼睛转向校园与课堂外

在十一学校，有许多利用社会课程资源开设的课：击剑选修课、滑雪选修课、马术选修课……

十一学校的育人目标是培养各个领域的领军人物，所以培养学生果断、勇敢、有良好的判断力等素质成为学校课程建设的重要任务。许多课程很好，比如马术，它能培养学生的智慧、耐心、勇气与爱心，但由于师资、场地等资源限制，无法在校园内开展，而马场基地，却有现成的教练可以教授马术知识、讲解马术技巧，并现场练习。

李希贵在高密当校长时，已经把眼睛转向了校外，并且眼光独到。当时学校随着课程体系的完善，特别是选修课、活动课的开设，艺术类师资成了制约课程的“瓶颈”，校园内已经没有办法解决了。李希贵注意到社会上有一些人，有一技之长，却不再受关注，比如有一个搞木雕的老艺人，他所开的雕刻厂因亏损而倒闭，他也因此下岗多年而无所事事；一个布鞋厂的工人，在车间很不受欢迎，但他曾经却是全市乒乓球少年冠军和市民乐队的首席；一个曾经在海军舰队当过日语翻译的老军官，返乡安度晚年，全村几乎无人知道他会日语。这些人后来都被请到了学校，成为优秀的师资。再后来，学校还成立了“学生校外辅导团”，几乎把市内所有杰出的人才集中了起来，成为学校的宝贵财富。

在十一学校，还有一些特殊的必修课，这些必修课没有课时，甚至不在学校开设。比如烹饪课，每位学生必须学会做四菜两汤，但在学校里没有上课时间，只有考核环节，学生想要考核过关，就不得不在家里向父母学习；学生体能达标训练，也是仅安排了监测的时间，学生必须利用各种业余时间自主锻炼，才能拿到学分；还有名著阅读、名曲名画欣赏等亦是如此。

2010年9月，十一学校科学实验班正式成立，是全国第一个设在中学的科学实验班。科学实验班在国内首次实行每学年“四学期制”，包括两个大学期（各16周）和两个小学期（各4周），其中大学期主要在校内，而小学期则主要在校外。小学期中，同学们会在科研院所、实验室、社会实践场所、国外友好学校等地方完成考察、实践和互认学分课程。

如何激励员工，李希贵说，一位学校管理者不仅应该鼓励并及时发现来自校内学生对老师的认可，更应该放眼校外，把那些走上社会的老校友们的业绩进行追踪、梳理。用学生的荣耀辉映老师的光芒。所以在十一学校校园里，总会看到“优秀校友风采录”橱窗，也总会在学校博物馆里，发现来自老校友的信件。

同时，还可以用媒体的力量激励老师。十一学校60周年华诞时，他们在主流媒体中推出了一批优秀教师，并让绝大多数老师的名字和照片出现在媒体报道中，让每一个人都感到自己很重要；还邀请社会名流、各界精英到学校，让老师们感到杰出就在身边，卓越触手可及。

“激励的任务还可以外包给相关的学术机构。我们创造条件让老师们进入各种学术组织、研究机构以及教材编辑等多个领域，让他们在校外的学术领域中快速成长。”

博采众长，为我所用

校长要为自己创造机会

李希贵在英国伦敦一所小学访学时，发现校长竟然能叫出他所遇到的所有学生的名字。全校500多名学生，他不仅全部认识，而且全部都是“朋友”。这位校长的秘诀在于：每天他一个人负责向全校学生分发午餐。

在日本访学期间，正巧一所学校举行运动会，校长有一个法定职责就是为获奖的学生颁奖。虽然因奖项众多，学生领奖排成了长龙，但校长依然虔诚地对待每一位孩子，与他们真诚地交谈。校长说，借这个发奖机会，也许可以交上好多学生朋友。

后来李希贵也常常为自己创造这样那样的机会，与学生“交朋友”。比如，十一学校每天中午都有一位校级领导，与学生共进午餐，学生自愿报名，在网上选择与校长共进午餐的时间；带学生参加校长受邀的重要活动——罗马尼亚大使馆重大活动、傅佩荣演讲国学沙龙、教育部新春音乐会等；为每一位学生颁发毕业证书，与每一位学生合影；每一次颁发奖学金，李希贵都必须和获奖学生亲自接触，了解其获奖的理由；每一届学代会竞选之后，他都会与每一位当选学生击掌为礼；在李希贵的办公室里，还有两名学生和他一起办公，他们有办公室的钥匙，可以随时出入……

把旅客放在驾驶员的位置上

有本叫《改革政府》的书，对李希贵启发很大，书中有一章讲到“把旅客放在驾驶员的位置上”。在美国，任何一个政府首先要思考的问题就是怎么服务于选民，这被他们认为是最重大的问题。但是，慢慢地他们发现，仅仅靠服务解决不了所有问题，必须从机制上解决一些根本的问题，所以，他们主张把选民放到掌握权力的位置上。

据此思考，李希贵认为，作为学校，如果仅仅给老师提供服务，有时候并不能解决所有的问题，应该让更多的优秀教师参与学校管理，让更多的事情通过协商、协调和协作来完成，让教师当学校的主人翁。比如，十一学校负责全校竞赛工作的是一位教师；科学馆馆长、图书馆馆长、艺术馆馆长、课程研究院院长、教育家书院、自主研修书院、枣林村书院的负责人等岗位，全是学校的优秀教师担任。

为了增加图书馆的效率和图书利用率，十一学校调整了购书流程，规定每位师生均可以自主购买所需的图书，购完、读完之后可直接交到图书馆登记报销。

让人人都感到重要

玛丽·凯是美国一家化妆品公司的老板，她的一个管理细节给李希贵启发颇大。她买断了凯迪拉克公司中粉红色的小汽车，专门配发给优秀销售人员，让全美国人都清楚，在美国大地上，驾驶着粉红色凯迪拉克轿车的人，肯定是玛丽·凯公司业绩突出的员工，让她的骨干享受到骄傲，体验到人生的价值。玛丽·凯认为，管理的最高境界就是让每一个被管理的人都感到自己重要。

于是，李希贵在高密当校长时，搞了“尊重默默无闻的劳动”活动，其中一项是为学校有点被冷落郁闷的图书管理员——工作了30年的老教师重塑关注，请全市最好的书法家给他赠字“三朝元老”。此项活动引起了青年老师对老教师的关注，了解到老教师过去出色的经历，老教师也对学校给予的赠字异常珍惜。于是，感到重要的老教师，越发变得开朗与“和蔼可亲”了。

在高密一中，开展了用多把“尺子”衡量学生的开放性评价实验。有一个学年，竟开发出了近200个奖项。后来又建立起“学生技能测试站”，学生可以自行申请测试内容，提出测试标准和方法，并以测试结果为他颁奖。

在高密市当教委主任时，李希贵在全市设立了学科带头人、市内特级教师、特聘教师制度，使那些学术上有造就的教师不再仅仅从管理岗位方面找出路，而让他们在适合自己的道路上找到重要感。后来，又设立了重大课题主持人、人民教育勋章、市政府教育顾问等一些更重要的称号。

降低管理成本，把束缚减到最小

在日本太阳公司，为了提高开会的效率，他们实行会议成本分析制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。有了成本分析，大家开会的态度就会慎重，会议效果也十分明显。

李希贵知道，在所有的管理措施当中，开大会算得上是既吃力不讨好又最没有效益的事了。所以，他在高密做校长期间，每年只开两次全校性大会——毕业典礼和教师全员聘任大会，其余时间任何人都不得集合召开全校性会议。并且还在学校推行无会议月、无会议周等活动，防止部门会议泛滥。当然，会议少了，需要用一些其他方式来替代交流和指挥，比如编制《学校工作周报》《学校工作落实情况备忘录》。

李希贵在美国哥伦比亚大学做访问学者期间，曾经到过该校的道奇健身中心，给他留下深刻印象的竟然是一纸说明。其中谈到规章制度的时候，有这样一句话：“我们是有一些规章制度，但我们会将规章制度降低到最低限度。”

不要像一般的人一样生活

李希贵在管理当中显示出来的智慧，不胜枚举，这里只能挂一漏万。他善于观察、捕捉生命中每一次的际遇，专注于教育，又博采众长。

他曾说，一般情况下，人们往往干什么，才学什么，对于一些谋生“无用”的东西或不屑一顾，或无暇顾及。而我却喜欢买一些与主业“无关”的书籍，了解一点与主业毫无干系的东西。从参加工作之初，我就开始不断向书本学习，向实践求教，只要听到先进的东西，就立即前往求学。

有一句话出现在李希贵校长的笔记本电脑桌面上：“不要像一般的人一样生活，否则你只能成为一般的人。”