科研院所航天型号项目过程管控研究

张志军 王秀菊 张学敏

（中国科学院西安光学精密机械研究所，陕西 西安 710119）

0 引言

项目管理就是确保在时间（进度）、成本（经费）、质量（性能）三项限制条件下，实现项目目标。计划是对预期目标进行筹划和安排；计划管理是对总体目标进行规划，对实施活动予以安排，并确定项目任务、综合进度以及完成任务所需资源等。建立合理、明晰、高效的管理责任体系，有利于科研院所航天型号项目在多部门之间统筹规划，完成多品种、批量化、短周期的研制和生产任务，保证航天型号项目计划的有效实施和落实。

1 航天型号项目的组织管理和原则

为了科学有效地实施航天型号项目管理工作，实现任务研制快、好、省的目标，明确各相关部门的岗位职责，将航天型号项目管理的过程管理和技术保障紧密结合，依据航天型号项目研制特点和实际情况有效组织管理。科研院所的项目管理部门负责项目组织结构的形成并指导、监督项目组的组织行为，负责项目研制过程中与用户关系的协调；指挥负责组织航天型号项目的总体运行；技术负责人负责组内成员日常工作的安排与监督。项目管理工作一般采取项目管理部门、研制部门、项目两师系统三者分工明确、协调统一、各有侧重、共同管理的原则。

2 航天型号项目管理的职责与划分

（1）科研院所的项目管理部门主要由计划管理和质量管理部门组成，分别负责航天型号项目的计划、质量管理工作，科学合理地组织调配内部各项资源，实现资源的集约使用，保证项目研制工作的高效运行。指导并监督项目的实施，使之符合质量体系的要求；负责研制过程中的质量活动策划、组织、实施和管理；负责项目研制计划流程的审批并监督其实施，对研制过程的进度节点进行组织、检查、监督及协调，包括与主管机关、甲方/用户单位的协调沟通；负责外协、采购合同的审批与执行过程中质量与进度的控制管理；对项目研制经费进行管理，包括组织编制经费使用计划，按计划与研制进程下拨各部分研制经费，计划经费开支审批等。

（2）研制部门指导本部门项目的技术管理工作；负责部门内部资源的调配，保障项目的正常运行；审核项目计划流程，审批项目的技术流程，对项目的实施进行检查和监督；审核项目经费的使用。

（3）两师系统由指挥系统和设计师系统组成。指挥系统由指挥、副指挥、项目调度和质量师组成，负责项目的日常管理工作。设计师系统由总师、副总师、主任设计师、副主任设计师、主管设计师和设计师组成，负责在指挥系统的领导下，实施项目的技术管理工作。

3 航天型号项目的计划管理

“凡事预则立，不预则废”，航天型号项目的计划管理是保证项目顺利进行和完成的关键。计划在项目管理中起到龙头作用；计划管理为项目实施指明了方向，为项目执行与控制设立标准，对项目制定措施、减少不确定性、预见存在的风险及完成效果发挥了重要作用。梳理计划管理流程，对有效开展项目进度管理和过程控制至关重要。

科研院所的计划管理部门根据合同签订的进度要求定期进行跟踪，协调解决过程中的问题。航天型号项目按照合同要求交付的产品数量和时间编制研制计划或生产计划，同时按照计划组织研制生产，确保按时、保质向用户提供合格产品。研制部门定期向用户单位通报项目进展，采用月报或半月报形式进行进展通报；对于短线项目则缩短通报周期，采取周报或日报方式通报进展；对于进度推迟的工作需书面或传真提供推迟原因。

项目承研单位或研制部门按照合同要求开展工作，在研制过程中如有待协调解决的内容需提交“工作协调单”。计划管理部门组织进行回复，质量管理部门跟踪协调单闭环情况。工作协调单主要用于供方对外协方设计、工艺、器材等技术类问题质疑的协商与确认；由供方提出的计划、进度、资源等综合管理类问题的协调与确认；该协调单不能替代技术通知单、超差申请单等使用。

4 航天型号项目的流程控制

在立项阶段，签署合同书，下发任务书、验收大纲和产保要求，对产品要求评审报告进行评审；在设计评审阶段，对方案设计报告（含“六性”分析）、测试覆盖性分析报告、特性分析报告、设计开发评审报告进行评审，编制研制计划、采购计划、产保计划等文件；在外包控制方面，重点关注合格供方的选择和关键检验点的检查确认；在生产控制方面，组织装配工艺评审，进行生产前准备状态检查。在装配过程中进行装配过程关键检验点、强制检验点的检查确认，完善装配过程数据包；完成所内检测后，将依据检测细则完成检测报告，形成产品研制与质量总结报告、完整数据包和生产基线纪实。在验收阶段，准备接受文档的检查，配合用户进行产品复检，形成产品验收测试报告。在产品验收评审和交付阶段，形成产品质量评审报告，依据移交清单完成产品移交，随后项目转入售后服务阶段。项目管理流程见图1。

图1 项目管理流程图

在依据产品的技术流程，形成计划流程后，一定要严格执行研制计划或生产计划，如遇到计划更改，要履行相应的审批手续，及时调整、组织和安排后续研制生产工作，保证计划执行的有效性和严肃性。

5 生产基线的建立和管理

生产基线是供方经过确认的，在外协任务技术状态基础上进一步细化和扩展的输出文件，用于描述和规定产品生产、测试阶段状态，并由供方进行使用控制的一系列文件，主要包括设计图、工艺文件、检验文件、测试文件、产品保证文件等。生产基线报告是产品生产基线的文件载体，生产基线报告的存档，标志着产品生产基线正式建立。

5.1 生产基线报告的建立和审核

供方在收到外协方下发的外协任务，依据文件及基线建立通知后，于投产前针对正样产品建立生产基线报告。对于已建立生产基线的外协任务，供方应严格按生产基线进行投产准备确认和投产。整机及组件级生产基线报告是对人、机、料、法、环各环节重要因素的确认；零件及工序级生产基线报告是对人、机、法、环各环节重要因素的确认。

供方在完成生产基线报告编制后先期提交外协方计划管理部门组织预审，预审通过并落实修改意见后方可提交正式审核。

5.2 研制过程中对基线的控制和纪实

生产基线发生变化时，供方应执行内部技术状态更改控制程序。设计、工艺文件等基线文件发生更改时，应提交《外协技术状态更改申请表》，当发生涉及产品功能特性和物理特性的更改时，同时提交《技术状态更改论证报告》。对于初样产品的物资代用，供方可直接向外协方提交更改申请表，对于鉴定件及正样产品一般不允许物资代用，确需代用时，供方在提交申请表的同时提交论证报告。涉及产品生产基线的一般性生产变化，供方可直接向外协方提交申请表，涉及产品生产基线的重大生产变化时，在提交申请表的同时提交论证报告。

产品研制完成后，供方根据生产基线过程控制及更改情况填写变更记录表，对产品实现过程中的基线变化情况进行汇总，对生产基线执行情况进行闭环。在产品交付时，供方应同时提供对应产品的生产基线变更记录表，由外协方验收组进行检查确认。

6 合格供方的选择和评价

为了确保采购的产品符合规定的采购要求，并且建立稳定的采购渠道，需要对供方能否满足项目要求提供产品的能力进行评价和选择。

6.1 评价准则和供方控制

供方评价工作是针对其提供满足要求的质量保证能力展开的，评价内容包括：供方产品的质量与价格和交货情况、供方的后续服务与支持能力、供方质量管理体系的质量保证能力和遵守法律法规的情况、供方提供同类产品的用户满意程度、供方的履约能力及有关的财务状况、国家有关部委质量可靠性机构推荐的供方、航天型号项目规定的选用名录中的供方、国际国内公认的产品质量优良的著名企业。

可采用多种方式对供方进行评价和控制，主要方式有：函调、会议评定、现场考察、招标。可根据采购产品的批量和重要性，选择上述一种或多种评价方式。会议评定应根据评价项表格的内容，由小组成员分别打分；现场考察可采用听供方汇报、提问质疑、现场检查、查阅现场文件和记录等形式，小组成员分别打分。供方的平均分高于80分，评价结果为满意；70～80分，评价结果为合格；60～70分，评价结果为需要改进；低于60分，评价结果为不合格。评价结论分为：优先选用、可以选用、不能选用三种。取得后两种评价结果的供方得到不能选用的结论。计划管理部门负责将评价结果与供方进行沟通，向需要改进的供方提出改进要求，根据采购工作的实际需要和供方的改进效果，组织再次对供方进行评价。对确定为不合格的供方，应从合格供方名单中删除，通知研制部门停止选用其产品。合格供方名录分为优先选用和选用两个层次。优先选用名录中每一类采购产品有3～5家获得“满意”评价结果的供方；选用名录中则列入通过评定的其余供方。对供方实施分级管理，有利于在采购实施过程中，实现优质、优价、优先选择优质供方的原则。供方评定工作流程见图2。

图2 供方评定工作流程

6.2 供方的选择和动态管理

研制部门在编制采购计划时，应选择优先选用名录内的供方；如不能满足要求，可选择选用名录内的供方，但在外包评审时，需要说明理由和必要性，要经过评审；研制部门拟选择合格供方名录外的供方产品，应填写审批表并履行审批手续，由计划管理部门组织对该供方进行评价，根据评价结果决定是否将其列入合格供方名录中。合格供方选择工作流程见图3。

图3 合格供方选择工作流程

采购是一个动态过程，对供方的供应能力也需要进行动态管理。依据供方的实际业绩和质量保证能力的变化，计划管理部门应每2年组织对合格供方名录中的所有供方进行一次供应能力复评价。对于2年内没有提供产品的供方应从名录内删除。根据对供方重新评价的结果，及时更新合格供方名录，确保其适用性和有效性。质量管理部门负责建立、维护合格供方动态管理数据库，以便对合格供方实施动态管理。

7 航天型号项目责任体系的建立和落实

为了有效加强航天型号项目的过程控制和质量控制，应该建立航天型号项目的责任体系，划分为项目管理、项目研制主体、生产部门和检测部门等几个部分。航天型号项目的责任体系具体见图4。

图4 航天型号项目责任体系

7.1 项目管理部门

主管所领导负责总体的协调与指挥，对项目研制进度和质量总负责，负责项目经费的审批和项目重大事项的协调与解决；质量计划部门领导负责协调部门之间的协作关系，项目经费的审批及重大外协的管理，对发生的进度和质量问题进行决策和处理，保障项目顺利推进。主管质量的处长负责项目运行过程中的质量管理，组织项目运行过程中的质量监督检查和质量归零工作。主管计划的处长负责项目运行中的进度管理，组织制订研制计划并进行动态监督，组织项目运行过程中的监督检查。项目调度/主管负责项目运行过程中的过程管理、内部关系和顾客关系的协调、研制计划的审核、各类评审活动和会议的组织、研制过程的外协管理以及各类评审待办事项、会议纪要的落实工作。

7.2 项目研制主体

部门领导负责定期检查项目质量和进度情况，协调部门内部条件保障和资源调配，有效推进项目运行。项目负责人负责项目研制方案的制订与重大技术问题的协调与攻关；负责产品保证工作的策划和实施，工作结构分解，明确各分系统的技术接口；负责技术流程编制和设计输出文件的审批；负责产品基线的建立和技术状态管理、数据包审查；负责项目经费支配和项目人员的调配、职责分工并具有相应的考核权限；负责项目研制技术信息的汇总和呈报。分系统负责人负责项目分系统技术方案制订与实施；负责编制并审核分系统技术流程；负责项目的设计、生产及试验过程的技术工作；协调与总体或用户单位的技术接口和外协加工。质量师负责项目研制活动符合质量体系及项目专项的要求；负责研制过程的质量策划和质量监督检查，编制产品质量类文件；组织质量问题的归零工作并实施跟踪管理；负责文件数据包规范性、完整性和正确性的审查。项目组成员在项目负责人的领导下，依据质量体系和产保大纲要求，开展各项研制工作。

7.3 生产部门

部门领导是生产过程质量和进度的总负责，保证生产过程受控；制订计划并保证计划有效实施；提供生产保障条件并对生产过程按期进行监督检查；负责产品生产基线的建立和维护。生产调度协调生产过程的进度安排和生产部门的资源配置。生产质量管理人员负责生产过程的质量跟踪监督检查，质量过程控制和装配数据包的文件检查。主任工艺师对装配工艺的规范性、完整性和正确性进行审核，审核装配过程数据包。主管工艺师负责编制装配工艺和检查装配过程数据包。操作一岗严格按照工艺文件进行产品操作，及时填写操作记录，对过程控制点和关键节点拍照。操作二岗配合一岗进行产品的操作、过程记录、过程控制点和关键节点拍照，对一岗操作进行复核和确认。专职检验人员对光、机零件进行入所检验，按照工艺要求，对生产过程的重要指标进行复检。

7.4 检测部门

部门领导是产品测试的总负责人，协调解决测试中的仪器设备和人员调配；对检测数据和检测报告进行审核。专职检验人员对电子产品进行入所检验。测试人员一岗按照检测大纲和检测细则对产品各项指标进行测试并提供检测报告。测试人员二岗配合一岗进行产品的测试，对一岗操作进行复核和确认。

8 结语

只有做好航天型号项目管理的每一个环节，严格进行质量管理和过程控制，认真梳理计划流程和管理流程，建立生产基线和规范管理，对供方进行选择和动态管理，有效建立和落实责任体系，才能按时、保质交付用户合格满意的产品。科研院所航天型号项目过程管控是一个复杂的系统工程，这需要各级领导的重视、各研究单元和支撑部门的共同努力和合作，需要与主管机关、甲方/用户单位、外协单位的良好沟通与协作，也需要在发展的形势下对科研管理模式进行大胆的实践、有益的探索和不断的创新。

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