基于人力资源不同层次的组织惯性管理

赵娅

摘 要：组织惯性是影响组织变革成败的一个关键因素，当前大部分专家学者主要从宏观方面探讨减少组织惯性，推进组织变革的对策。但组织惯性的根本来源是组织中的人力资源，而不同层次员工表现出的惯性特征不同，因此，有必要针对组织层次探讨相应的管理组织惯性的措施。

关键词：组织惯性；组织变革；战略思维；变革氛围；个体学习

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）34-0143-02

在环境急剧变化的时代，组织变革早已深入人心，成为企业常态化的行为，有关组织变革的理论也很丰富，如组织变革的内涵、组织变革的过程、组织变革的动力与阻力以及推进措施等，这些研究成果指导着企业实施各种类型的组织变革。但实践中的组织变革依然面临着失败率居高不下的结果，尤其是针对深层次的变革，更是难以达到理想效果。究其原因，组织惯性是影响组织变革成败的一个关键因素，从一定程度上说，组织惯性阻碍组织变革，因此，消除惯性就成为理论界探索的热点。当前的研究主要是从宏观层面探讨减少组织惯性的措施，试图从另外一个角度探讨减少组织惯性，即组织的各个层次——战略规划层、战术决策层和业务处理层，因为，组织惯性的根本来源是组织中的人力资源，而不同层次的人力资源表现出不同的惯性，管理的措施也应有所差别。

一、组织惯性的概念和影响

（一）组织惯性的概念

组织惯性来源于物理学中的“惯性”概念，由组织生态学家汉南和弗里曼从环境选择的角度首先提出了“结构惯性”的概念，Hodgkinson从企业主角度提出了“认知惯性”的概念，Sull则从组织行为角度使用了“行为惯性”的概念[1]。之后的研究逐渐从单一角度扩展到整体组织。

在国内近几年的研究中，陈扬等认为组织惯性是那些组织历史所导致的、不符合环境变化要求的行为和认知范式，并导致了企业对环境变化的反应迟钝[2]。方晓波认为，组织惯性是稳定发展的组织在面对外在环境的变化时，会遵循以往的经营模式，以寻求组织能够持续稳定发展的一种运作现象，但却无法及时适应环境变化做有效的调整，甚至倾向于抗拒变革[3]。综合各个专家学者的观点，对组织惯性界定为组织面对外部环境变化时所表现出的维持原来运行状态的性质。

（二）组织惯性对组织变革的影响

弋亚群等认为，组织惯性在两个方面阻碍战略创新，管理者的战略思维惯性和企业中现有认知风格、组织流程及关系网络[4]。陈立新从结构型惯性与认知型惯性等方面分析了组织惯性对突破性创新的影响[5]。张薇指出，从长期发展来看，组织惯性禁锢了企业组织变革的脚步，会牺牲企业的长远利益[6]。可以看出几位学者都认为组织惯性阻碍组织变革。

同时需要注意的是组织惯性本是中性词，应该分为积极惯性和消极惯性，因为从一定程度上看，有时组织惯性促进了组织变革，但从更大范围来看，当前的研究主要是对消极惯性的研究，认为组织惯性阻碍组织变革，影响组织绩效，基于同样的观点，通过人力资源不同层次来研究管理组织惯性的措施。

二、组织中人力资源不同层次的惯性

王龙伟认为，组织惯性具体来源于组织资源、组织结构、企业员工和企业文化[7]。汪克夷等认为，组织惯性来源于五个方面：战略管理者心智模式、组织惯例、组织结构、组织文化和核心能力[8]。仔细分析可以看出，组织惯性的根本来源是组织中的人力资源，而不同层次人力资源在决策方式、认知特点等方面具有不同的表现，最终的惯性表现也会各异，因此，探讨不同层次员工的惯性表现，从而有针对性地采取相应管理对策具有一定的现实意义。

（一）战略规划层

处于该层次的高层管理者负责根据组织内外部环境的信息和有关模型方法确定或调整企业目标，制定或调整长期规划、总行动方针等。高层管理者需要具备的关键技能之一即是战略思维能力。同时，组织结构的设计与调整、组织文化的塑造等都是高层管理者亲力亲为的影响企业全局的业务。在组织变革过程中，战略管理者决策时的认知方式、思考模式习惯于按照既定的传统的，使其取得成功的既有模式管理，形成了组织惯性，阻碍了组织变革进程。

（二）战术决策层

处于该层次的管理者根据企业的整个目标和长期规划制定中期生产、供销、经营活动计划，检查和修改计划与预算，分析、评价当前活动及其发展趋势以及对企业各决策层目标的影响等。该层次的管理者在组织变革过程中处于承上启下的环节，最接近基层员工，对员工参与变革的表现情况非常清楚，同时又从变革进程上影响着员工，变革中的氛围创造就显得格外重要。

（三）业务执行层——员工层

企业中的基层员工往往被认为是最容易产生组织惯性的层次，通常认识不到组织变革的迫切性与必要性，习惯于现有的工作状态，出于组织开展的变革给自己未来工作流程、地位和利益等方面的考虑，从心理上抵制组织变革，或者是采取员工沉默的形式，不积极参与并支持组织变革。

三、基于三个层面的惯性管理

（一）高层管理者调整战略思维模式

认知决定行为方式，高层管理者的认知惯性是所有惯性的基础，要克服惯性障碍，管理者首先要调整思维模式，具备战略思维能力。管理者需要辩证看待旧有的成功的决策方式、经营理念，不断思考，不断创新，唯有这样才能更长远、更持久从整体上把握组织的发展脉搏，使组织的基业常青。具体可通过构建创新型组织文化来潜移默化地影响整体组织。

（二）中基层管理者提升组织变革氛围

中基层管理者负责具体组织变革的实践，他们的管理策略、一言一行直接影响着组织基层员工，具体可从不断增强组织的创新氛围开始。管理者可以从自身做起，根据情境调整领导风格，创造支持性组织氛围；通过培训提高员工对组织变革的认识；采取员工参与策略也能得到员工对变革的支持，从变革前、变革过程及变革后都制订相应的参与计划。

（三）一般员工加强自身学习

员工抵制组织变革首先是因为认识不到位，意识不到环境变化对企业造成的影响，因此必须不断通过学习，扩充知识储备，拓宽视野，才能认识到组织变革的必要性。第二，员工对组织变革带来的身份、地位等切身利益方面的变化担忧也增强了其抵制情绪，员工应具备集体意识，从企业整体利益角度出发来考虑，同时管理者给员工提供的参与策略也能减少这种对变革结果的担忧。

总之，组织变革推进的艰难众所周知，尤其是深层次的变革，有效管理组织惯性可以从一定程度上支持组织变革。高层管理者具备战略思维能力、战术管理者创造良好的变革氛围、基层员工充分认识组织变革，只有组织成员共同努力，才能实现组织变革的成功推进。

参考文献：

[1] 白景坤.基于组织惰性视角的组织理论演进路径研究[J].经济与管理，2007，（12）.

[2] 陈扬，陈瑞琦.基于惯性视角的企业变革能量损耗影响因素研究：一个概念模型[J].科技进步与对策，2011，（3）.

[3] 范冠华.组织内关键人物对组织变革的影响——基于组织惯性的视角[J].理论与现代化，2012，（2）.

[4] 弋亚群，刘益，李垣.企业家的战略创新与群体创新——克服组织惯性的途径[J].科学学与科学技术管理，2005，（6）.

[5] 陈立新.现有企业突破性创新的惯性障碍及其超越机制研究[J].外国经济与管理，2008，（7）.

[6] 张薇.企业变革性成长中的组织惰性行为及其干预[J].中国人力资源开发，2009，（6）.

[7] 王龙伟，李垣，王刊良.组织惯性的动因与管理研究[J].预测，2004，（6）.

[8] 汪克夷，冯海龙.组织学习、惯性演化与企业战略变革[J].经济经纬，2009，（5）.

[责任编辑 吴明宇]endprint