沃尔玛CEO谈跨国管理

沃尔玛CEO谈跨国管理

将企业做大做强是每个管理者的愿望，而将公司开遍全国，然后再冲出国门，走向世界，成为跨国集团，则可以算是管理者的终极目标。那么，如何将企业开遍世界，跨国集团的管理又有哪些诀窍呢？对于这个问题，世界上最大公司之一的沃尔玛或许可以为我们带来重要启示。

沃尔玛做的每件事都是大动作。它在27个国家雇佣了约220万名员工，拥有11453家门店，并且上一财政年的销售额高达4857亿美元。就在几年前，每家沃尔玛购物中心有大约12万件商品，目前尽管沃尔玛正在走向在线销售，它的库存和供应链仍在不断扩大。

现在，管理这家世界级大公司的是现年48岁的董明伦（Doug McMillon），他是除公司创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）之外，这家全球零售商公司最年轻的管理者。董明伦的职业生涯都奉献给了沃尔玛，在他还是名学生时，他就开始在沃尔玛担任卸货员。不过，他很快就跻身公司管理层，2014年出任CEO前，他已经在管理沃尔玛离岸业务上时间长达5年。

管理一家跨越这么多国家和文化的企业非常不容易。以下就是董明伦与我们分享的管理一家全球性企业的6条经验。

不要低估文化差异

1997年底，沃尔玛进入德国，但是它在食品方面的市场份额总是无法超越2%。“我当时认为不能过分强调文化的重要性，而我们也是这么做的”，董明伦说。沃尔玛并购了两家当地企业，但没有听取当地管理人员的建议，他说。“我们试图将我们的文化快速融入并购后的企业。我们希望能一下子就教会他们‘沃尔玛式欢呼’（Wal-Mart Cheer），将我们的技术教给他们，然后说‘开工吧’，一切就顺理成章地完成了。但事实上，我们错得离谱，那完全行不通，”他说。到2006 年，这一举措被认定为败笔，沃尔玛随后关闭了其德国业务。

适应外国政府的规章制度

董明伦说，当地政府的规章制度在跨国企业的运营中发挥着重要作用，有时最好的出路就是等等，看规章制度是否会改变。例如，在印度，沃尔玛的存在仅限于20家现购自提式店铺（cashand-carry units），销售对象也仅限小企业，这是因为大型外商独资商店不允许直接向消费者销售商品。“我们希望扩大生意范围，但现在我们唯一能做的就是扩张这些现购自提店铺，等待规章制度发生改变，”他说。

了解当地消费者的喜好

全球化已经使得帮宝适（Pampers）和高露洁（Colgate）这样的品牌无处不在，但各地的喜好仍存在一定差异，董明伦说。“因此，了解当地消费者的购物喜好是必须要做的功课。我们会请当地专家帮我们确定如何进入市场，如何定价以及应该销售哪些商品，”他说。

将你的专长教给当地团队

适应外国文化并不表示要把你在美国学到的所有东西都丢掉。“我们已经掌握的关于零售、技术、供应链以及企业模式的知识迟早都会用到，所以我们聘请本地优秀人才帮我们负责市场运行，然后我们给他们工具和资源，随着时间推移，我们的技术和文化与当地的管理特色与情况逐渐融合，形成一种更为普遍的文化，一种更为普遍的商业模式，”他说。

牢记哪些必须亲力亲为

一个管理者不可能无处不在，事必躬亲，因此他（或她）必须组建一个强有力的团队。“但是有一件事是管理者必须亲自去做，谁都无法帮他完成的，那就是对生意真实情况的透彻了解，因此我花了5年时间到各地出差，而我也很喜欢这么做，”董明伦说。

正是因为对各分公司有了充分了解，今年，沃尔玛管理层计划将其美国工人的最低工资增加到每小时10美元。

共识并不一定管用

沃尔玛内部员工经常说的一句话是，“谁拥有D？”这句话的意思是，“谁拥有决策权？”董明伦说。一个好管理者可能有能力解决问题的80%，他说，公司其他人可能知道如何解决剩下的20%，所以“你要做的就是将自己对于那80%的想法解说清楚，但同时还要听取公司其他人的意见，以便找出剩余20%的解决之道。”

高层管理人员要善于发挥手下团队的集体智慧，但等待达成共识“却非常不可取，它可能会害死你，因为速度也很重要。”董明伦说，沃尔玛面临的挑战，“是将少数正确的人集合在一起，做出最佳决策，并付诸行动。”

（本栏目翻译：马洁玲、唐丽倩、李强）