做好顶层规划设计走出一机特色的“精益之路”

□ 张丽虹

做好顶层规划设计走出一机特色的“精益之路”

□ 张丽虹

精益管理是一个系统工程，涵盖企业的研发、工艺、生产、采购、销售及售后服务等全部业务流程。内蒙古一机集团在深入推进精益管理的生动实践中，从顶层规划设计入手，把每一个流程做到精益求精。

精准发力 做好顶层规划设计

一机集团通过“精益屋”的构建，以精益理念为基础，以顶层规划、人才队伍、自顶向下设计方法、V模式流程、数字化平台、项目管理为支撑，打造预测型设计的精益研发团队，并把精益研发的理念全面落实到产品研发的各个环节，覆盖产品研发的全过程、全领域。

搭建“精益研发屋”。针对用户需求，按计划、分步骤逐级分解指标与参数，也要注意根据科技创新发展、市场需求以及生产工艺水平等要素进行统筹规划，逐步创造和引领客户需求。此外，加强科研技术人员的培养力度，形成梯队型技术人员队伍，并充分利用社会资源，促进精益研发。

自顶向下设计方法。采用自顶向下设计方法开展协同设计，重点围绕客户需求管理，开展方案与设计工作。建立研发需求调研、收集、整理、反馈机制，畅通研发需求信息沟通渠道，规范需求信息沟通反馈流程。对客户需求信息进行分类归纳分析，确定关键客户需求；针对重点型号项目进行综合分析、论证、评估，以规避风险；针对内外客户需求，建立需求演示与验证数据库；将客户需求转化为产品设计或技术研究的关键质量特性；对新产品进行经济可行性评估和目标成本规划；围绕生产制造与维修服务的客户需求，组织开展面向生产制造和装配的设计。

V模式研发设计流程。V模式研发流程是预测设计的基础方法，以数字化设计为手段，以分析、优化、动态、定量、综合为核心，整车及零部件遵循从概念设计到仿真验证，从方案设计到仿真验证，从工程设计到仿真验证，从样机试制到实物仿真验证和从台架试验验证到确定产品技术状态的研发流程，提高研发的准确性。

数字化平台。一机集团在数字化研发平台建设中，以V模式的研发流程为依据，充分论证，保证方案实施后管用、好用，实现多任务、多人员、多配置并行协同设计。其中，重点推进三维数字化精确设计，通过仿真模拟及分析，实现产品结构、关键零部件仿真优化和强度、刚度校核，逐步消除研发设计过程中性能过剩及过度加工等浪费。

项目管理。一机集团以实现预测型设计为目标，提出了“一纵四横”五项具体措施。所谓“一纵”，是从论证、立项、方案、设计到试验、鉴定整个研发过程引入精益思想，“四横”则是围绕科研开发形成的信息流管理、物资管理、经费管理和人力资源管理四条主线，建立健全精益管理机制，开展节约挖潜、降本增效等活动。

优化流程 打造均衡制造体系

精益生产是对传统生产模式的挑战。在推进过程中，要改变传统的思维模式，利用精益的工具和方法，改变现有的生产管理方式和工艺流程。

围绕生产流程优化，一机的各生产经营单位狠抓精益管理项目落地，共有19个生产经营单位的22项改善课题通过公司级立项评审，预期改善量化指标119个，精益创效总额已超过6000万元。以北创公司“轨道式”制度建设为例，称之为“轨道式”，因为就像运行在轨道上的铁路车辆，一旦偏离轨道就不能运行。首先要“设轨”，通过编制工作流程、制订工作标准、规范执行表单等措施，从制度设计层面，解决制度含糊不清、职责不明等问题。另外，还要“保轨”：针对既定流程、标准、表单，通过制度稽核，实施制度电脑化管理等举措，确保制度按既定的轨道运行。

再比如，五分公司轮式车辆总装脉动式节拍化生产。2014年，随着动力舱柔性装备试验、线下小部件预装、柔性初装、在线检测技术、条码质量追踪等一系列精益化改造项目落地，五分公司轮式总装脉动式节拍化生产重点组织实施了轮式动力舱流线化生产设计、轮式车辆底盘总装流线化生产研究、509车间部件预装线设计、轮式车辆底盘总装生产线物料配送方式细化、零部件条码质量管理信息系统、在线检测技术应用等系列持续改善，实现生产线平衡率由73.9%提升到75.5%。

此外，大成装备公司轮式装焊节拍化生产、四分公司转向节等典型零件流线化生产和刀具集配中心建设、特种装备技术公司自动装填生产线精益化设计及典型部件连续流装配等一批生产流程优化成果，都实现了“真金白银”的精益创效。

探索一机特色的“精益之路”

生产制造是最直接为企业创造价值的地方，是价值链的核心环节。面对今年繁重的军品订货，公司推进精益管理的主要任务就是要发挥最大潜能，促进生产任务的完成。

精准装焊工艺创新。针对某军品现场装配过程中存在零件干涉或间隙过大等问题，以某军品为研究对象，开展了基于尺寸某军品精准装焊工艺研究。通过引入尺寸工程技术理念，构建产品精确3D模型，精确定义零件状态、测量方法、精确定位模式及高可靠性柔性化装焊工装，最终实现了零件的精确可靠生产及炮塔体的装配与在线监测一体化，焊接效率和装配效率分别提高15%、27.2%。

精益能源管控。一机集团以推进能源系统精益运行为核心，持续改善能源管控质量。2014年，公司重点从升级能源信息化平台、实施动力设备状态管理、推广节能、新技术、新产品应用等方面实施改善。先后完成优化后山深井水系统、动力站房自动化改造、采暖系统改造、远传功能电能表改造；完成能源管理系统数据录入、存档，单耗曲线、能源趋势分析、耗量分析实用型分析功能；延长动力设备使用周期，减少动力设备维护维修成本，提高动力设备利用率；完成点检设备范围确定，点检标准的制定，并开始试运行；完成天然气锅炉安装及集中供热改造，取缔14台燃煤锅炉，淘汰4台高耗能电机；完成天然气替代火鸟王生产线改造，累计实现降本增效855万元。

同时，通过对大循环泵房、空气站房、氧气站房、采暖站房以及电能计量系统的自动化升级、信息化管理，使动力站房实现远程监控、无人值守，将多年来的“四班三倒、站房值班”运行模式调整为“集中监控、分散巡视”新模式。此项目实施改善后节约人力资源24人，年节约外购能源费200多万元。

设备TPM信息化管控平台建设。一机集团精密设备维修安装公司设备全面推广TPM管理模式，制定设备自主保全标准作业指导书2731台（套），覆盖率36.9%。其中，设备安评点检卡已实现全覆盖，操作者每日安评自检实施率100%。同时，全面落实“操作者等级管理和积分制考核”制度，将集团公司30家单位共4747名操作者纳入管理及考核范围。

同时，还要按年度对设备备品备件消耗情况进行统计分析，考察设备使用效益和当前状态，为下一步制定针对性措施，提供数据支撑。利用现有OA自动化办公系统，通过整合公司相关单位的DNC和MAS系统并进行功能扩充，打造设备信息监控指挥中心，可直接监控设备运行中操作状况和参数变化、故障和备件使用情况、核算关键设备利用率，并定期为设备做出“体检”报告，有效提升了工作效率、降低人力资源成本。

一机集团通过梳理产品生产流程中的工艺技术难题、生产窄口，运用价值流分析，重点从精确工艺设计、精品车辆工程、高效加工、毛坯精化、降低原材料消耗、工艺流程和业务流程优化等方面开展了工艺改进创新工作。据不完全统计，集团公司级工艺改进与创新项目立项103项，完成验收项目70项，创造经济效益3000多万元。

现在，一机集团的生产现场到处呈现出一人多机、一人多序的繁忙景象，有效地提升着员工技能和班产能力……一机集团各部门正对照兵器集团全价值链体系化建设实施规范要求和军方“五精”要求，围绕持续提升公司质量效益，坚定不移地抓好精益管理系统推动、落实工作。