顺丰：打造快递第一品牌

本刊记者 师毅

顺丰：打造快递第一品牌

本刊记者 师毅

真实的口碑来自好的服务，顺丰从成立到现在，差不多有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的就是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式

2014年，是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，也是创始人王卫反思最多的一年。

2014年，顺丰成立了很多事业部，开创了很多新业务，同时业务总体也有了一个爆发式的增长。不过，虽然创新很多，但是在王卫看来，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要是前期准备、规划不够充分，表现在：

一是人才准备不足。我们进入一个全新的领域，必须对这个领域方方面面的人才做好准备，而在这方面我们是有所欠缺的。

二是承接落地出现偏差。我们都是统一用大网来承接新业务落地，这样就出现一个两难的尴尬局面。一方面，新业务对于原来的人员来说，难度太大，需要改变的太多；另一方面，花大力气推广新业务，又会影响到传统业务的服务质量。

总的来说，2014年算是打开了一个全新的局面，但是离真正的成功还有一段相当长的距离。不过有了这一年对各项新业务的学习和探索，2015年对一些不足的调整、对一些业务的优化更加明晰，前进的步子也会迈得更稳。

我们每一个人都能尝到成功的甜头，顺丰整个团队才能有一个质的飞跃

别把“包袱”当“宝”

王卫曾经对很多同事说：“别把以前的经验当作是‘宝’，你所以为的‘经验’很可能是一种‘包袱’，我们进入一个全新的领域，都要有归零的心态。背负太多‘包袱’，我认为是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。”

其实在2014年对新业的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和转型的程度是王卫最看重的。顺丰没有从外部引进太多专业人才，而是把许多机会留给了内部员工，就是希望自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的新技术，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。

但是在这个过程当中，王卫觉得很多同事背负的包袱太重了，限制了自己的发展。这个包袱就在于，过去是单纯地送快递，大家都习惯了这套思路和做法，不自觉地就把这一套做法套用到新的业务领域。

王卫比较看重的第二个层面就是顺丰的文化。一直以来，顺丰引以为豪的顺丰文化，是一种尊重文化、一种包容文化。但是在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的第一感觉就是你井底之蛙、夜郎自大。不是自信而是自负，这让王卫感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？我们的很多新业务还都处于摸索阶段，应该很谦虚地去向别人学习，去跟客户探讨，而不是自以为是大企业就扮专家，让外界对顺丰留下不好的印象。

第三个层面就是在管理上对新业务有点失控。新业务的一些特点和操作模式要从头开始学起，这个王卫能够理解，但是在一些很基础的层面犯错误就让人难以接受了。

在这方面王卫也在反思：第一个反思是，团队为什么会犯这些低级错误；第二个反思是，整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。

业务高速发展下的服务质量提升

王卫认为，顺丰今年所谓的客户满意度上升是有一定水分的。“这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。”

“越是在公司业务量高速发展的时候，越是对服务质量不能掉以轻心。一直以为都坚持用不同的方法，从不同的渠道去获取客户的真实声音。但是从目前的情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据的真实性，是有问题的。不管是月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但是说实话，我并不能真切地感受到我们的服务质量在提升，相反，我认为我们的服务质量在下降。”王卫说。

出了问题必须改善。如何改善呢？首先王卫认为，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确，不然的话就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，接下来又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品新服务，进而会影响到到整个公司的战略目标的达成。

王卫说：“所有人都喜欢看好看的数字，但是如果这些好看的数字不真实，反映不了实际情况，那么它的存在又有什么意义呢？我们不需要自欺欺人，更不能对自我进行精神麻醉。真实的口碑来自好的服务，顺丰从成立到现在，差不多有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的就是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。现在专业的销售团队已经成立3年多了，但是我们是不是把自己的口碑，以口相传的精神遗弃掉了呢？这是所有顺丰人都需要反思的。”

转型，改变“出卖劳力搬货”宿命

王卫一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。

王卫说：“有人问我，在公司转型过程中遇到的最大难题是什么？其实在我看来，最大的难题既不是公司30多万人的管理问题，也不是转型过程中的策略方向问题，而是在目前公司利润稀薄的情况下，如何才能在降低前线员工劳动强度的同时又能够保证其收入甚至提高收入的问题。”

“快递行业是一个比较辛苦的行业，前线收派员同事的日常工作尤其辛苦，如果我们不能从出卖劳力赚钱的传统模式中解放出来，那么顺丰就不算真正蜕变成功。2014年我最大的遗憾就是没能在这方面推出一些好的解决方案。希望2015年不仅能出方案，还能开始落地执行，进行试点。我真的不忍心看到我们的员工过于奔波过于辛苦。”王卫说。

王卫继续说：“必须朝向这三个方向转变，而真正实现转变的基础，就是每位同事都能够转变思维，积极配合公司的战略落地。转过来了，我们每一个人都能尝到成功的甜头，顺丰整个团队才能有一个质的飞跃。”

做具有互联网思维的服务型企业

顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。未来顺丰要扮演什么角色呢？是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客？都是！关键要把握好其中的平衡点，在这个平衡点里面你去对应某个具体产品所能满足的需求，同时在动态当中调节标准产品的数量及变化。

现在是互联网的时代，有人说这些传统的物流快递企业要想跟上时代的节奏，必须招聘一些具有互联网思维的人才。当然，这个是很有必要的。但是不是简单地引进一些互联网人才就能解决目前顺丰所面临的诸多问题。更重要的是，顺丰人都要有互联网思维。

所谓的“互联网细维”具体到快递领域，王卫的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，而且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。这个对于传统企业来说，会带来很大的冲击和挑战。冲击和挑战主要在于：以往顺丰提供的都是高度标准化的产品和服务，要想得反应很快，围绕客户的个性化需求是提供更多的定制化服务，就必须改变我们原有的管理和操作模式。

王卫说：“你千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程；千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品；千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人。并且在这一过程中，能够提供个性化的产品或服务，让客户去选择。顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。”

今时今日，互联网思维就像是阳光雨露一样，是大众生活的有机组成部分。绝大多数人每天都在享受互联网所带来的各种服务和便利，那么客户究竟需要什么样的互联网服务，你是一个服务提供者，同时也是一个消费者，你站在客户的角度去思考问题，就知道自己需要去做什么了。

兼顾员工和公司利益做实新业务

“既要照顾到员工的利益又要考虑到公司的发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我王卫在顺丰一天，都是会持这种信念去推动公司未来的战略规划以及日常管理。”王卫说

未来市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道，顺丰在面对这些变化时会积极去尝试很多新的模式，同时内部也会不断进行调整。不过不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的“心”，依然很正、很真、很纯。

王卫说：“我们做任何事情，包括内部改组，都会优先考虑到我们的员工。当然，这个‘员工’是有条件的，前提就是你也是真心为公司付出，同时能顺应公司发展积极去迎接变化。这样的员工不用担心自己在公司的变革调整中会被边缘化，相反会获得更多机会。至于那些心术不正、不愿意付出、惯于浑水摸鱼的人，我们是坚决打击的。”

“具体到2015年，则是继续优化2014年变革的内容。战略规划层面的东西不可能一年一变，目前我们执行的这个规划肯定要保持三到五年，要进一步培育很多能力，包括供应链能力、普运能力、冷运能力、B2C市场的服务能力……在我看来，2014年是开局，开局之后不可避免地会出现一些问题。有问题很正常，关键是要想办法及时去解决它。接下来我们会对很多BU进行优化、做实，包括把一些BU的亏损减少，把一些新产业的服务质量做好、规模做大、优势突出等。”王卫说。