凡客：品牌成长的反思

本刊记者 师毅

凡客：品牌成长的反思

本刊记者 师毅

陈年说：“营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程”

2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。

陈年说：“现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。”

那时，陈年自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这1万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

一语点醒梦中人

在凡客最鼎盛的时候，陈年开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒陈年、让他彻底反思凡客模式的，是陈年多年的好兄弟雷军。

相识

陈年跟雷军都生于1969年，雷军比陈年小8个月。在过去的17年里，他们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，他们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

陈年和雷军的第一次见面在1998年，他们当时都是29岁，陈年刚刚创办《书评周刊》，雷军刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请陈年一起创办卓越网；卓越网卖给亚马逊后，雷军又给陈年创办的我有网和凡客投资和建议。

相左

2007年对陈年和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，陈年开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给雷军带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。

2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给自己带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如，如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，陈年却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟陈年聊这些手机的差别，陈年对此不以为然。而当凡客崩溃时，陈年与雷军深入地讨论凡客的未来，还有陈年亲身经历沉痛的过程，陈年才体会到雷军的变化是多么深刻。

陈年认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的

相知

2013年6月，陈年跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。雷军的话对陈年刺激很大，陈年认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。陈年心里想：“你，雷军做小米发达了，也不必来挤对我吧。”

这次谈话不欢而散，而陈年真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，陈年为了赌气，找雷军来凡客参观。陈年清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当陈年跟雷军在几百个衣架间走过时，陈年感到狼狈，因为这也是陈年第一次看到这么多真实的产品。陈年挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说：“他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”

“雷布斯”传授模式

传道

雷军总结了小米10条经验，这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述：

1.大市场。做一个产品需要有足够大的市场。

2.单品。做单品，而不是做品类。

3.制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。

4.专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。

5.真材实料。尤其注重产品细节。

6.成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。

7.用户是朋友。

8.设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。

9.你做的产品你都用过。

10.尖叫。超出用户预期。

雷军还给了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了；去KPI（绩效评核指标），让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。

这件事让陈年彻底服气，之后，雷军和陈年有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”雷军给凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI（绩效评核指标）”的三个改造方向。雷军问陈年：“你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？”

思考

陈年想了想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。开始陈年没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦开始聚焦和认真审视，难题就来了。

2007年时，产品讨论陈年还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。陈年确实不懂，于是陈年招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。

可当陈年要认真做一件白衬衫时，陈年去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案？现在，他们已经都基本离开凡客了。

醒悟

过去一整年，陈年四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，陈年开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当陈年见到供应商时，才了解到自己以往犯的错误有多大。供应商告诉陈年：“过去他们到北京拜访过凡客，但你太‘拽’，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。”

这些事听得陈年毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场？陈年出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了相对偏远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。

大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，陈年以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，陈年才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前凡客搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

痛定思痛从头来

改变

曾经，凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人。他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是陈年。凡客先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，陈年团队陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。

2014年春节前后，团队的人集体绝望了，陈年也一度想放弃。有人建议到越南南定，拜访一下日本衬衫大师吉国武。在见到吉国武之前，碰巧是陈年情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行陈年没抱太大希望。在河内的宾馆，陈年让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱陈年再过去。当时陈年已经做好马上飞回北京的准备了。

团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。吉国武告诉了陈年许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。

学习

日本师傅在工艺制作上的精益求精让陈年他们无比钦佩和折服。比如凡客曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让陈年他们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。

这些一个个看似简单的问题，最后都是“中国制造”的某些浮躁导致的。以前陈年和质检团队对产品提出质疑，合作伙伴给陈年拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让陈年意识到，曾经生产出的服装都是垃圾。

刚开始做凡客时，那时陈年还大言不惭地说：“未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。”7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。

做白衬衫的这一年时间里，陈年许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，陈年如果先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮陈年坚持了下去。

危难时刻见真情

支持

而雷军则在精神上给了陈年决定性的支持，在陈年前途一团迷雾时，雷军仗义地在股东面前力挺陈年，在危机时再次投资凡客。一天晚上，雷军在电话里说：“陈年我做梦都觉得你能做好”。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似地聊。凡客的人也说，陈年和雷军的感情他们找不到合适的词来形容。

雷军说：“做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发”。雷军曾经问陈年：“你说诺基亚手机他们的老板会用吗？”凡客最鼎盛的时候，陈年穿的是Prada和Zegna。现在，陈年和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。

真谛

凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问陈年什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。陈年说：“营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程”。

陈年说：“我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。”