新形势下传统百货业发展对策研究

冯巧云

（苏州工业职业技术学院，苏州215000）

在经济增速放缓的大环境下，中国零售业也处于低迷状态，随着供求关系的变化、购物中心和商业综合体的不断出现、电子商务的快速发展等因素的影响，曾经辉煌的传统百货业已经面临各方面严峻的挑战，一方面是人工、物流成本居高不下，同业竞争激烈；另一方面是电商“生猛”冲击传统渠道，内忧外患下的传统百货业究竟如何突破这样的瓶颈，实现传统百货业的成功转型，迎来新的发展机遇，是传统百货业的管理者要深入思考的问题。

一、传统百货业的发展历程

传统的百货业是以实体店为基础，以门店建设、商品陈列、顾客挑选、购买服务为主的传统经营模式，自诞生以来，就以规模大、商品多、服务好、购物环境舒适为特征，长期以来成为零售业的主流业态，有过辉煌的业绩。

资料显示，我国的百货业至今已经有一百多年的历史，1900年第一家百货店是诞生在哈尔滨的秋林公司。20世纪初期，很多家百货店在上海相继开业，如先施百货、永安百货、新新百货等，在南京路上形成三足鼎立的局面。解放以后，到20世纪80年代初期，是百货业的黄金时期，这阶段靠政策、靠环境、靠优越的地理位置创造了一个行业“几十年只赚不赔的神话”。到90年代初期，百货业进入鼎盛时期，这阶段居民收入水平和购买力大幅提高、市场产品大大丰富、消费需求极其旺盛。1995年后，百货业进入成熟期，随着国外大型零售企业进入国内市场，各种新业态的不断出现，国内百货业的发展受到一定的影响，百货业出现经营不景气的现象，这种状况延续到21世纪初期。从2003年的“非典”以后到2010年，我国百货业的发展又迎来了一个近十年的“黄金期”。到目前，随着社会经济的不断发展，人们的生活水平、消费习惯、消费心理也在发生变化，而传统百货业商品同质化程度非常严重，商品没有特色，很难吸引消费者的关注，可见，传统百货业的发展遇到了前所未有的困境和瓶颈。

根据零售生命周期理论结合世界多数发达国家的百货业发展历程分析，目前我国百货业正处于发展期向成熟期的过渡阶段。在这个阶段的特点是市场占有率提升放缓，利润增长率逐渐趋于零增长。这说明，我国百货企业扩大消费市场的可能性越来越小，企业之间为抢夺市场份额和利润率的竞争越来越激烈。

二、传统百货业现状分析

2013年，由于电商的井喷、跨境购物的兴起、综合购物中心的大量出现、租金的走高、区域的分流等因素，使传统百货业增速明显放缓甚至出现负增长。“高大上”的百货商圈，正面临着前所未有的挑战。传统百货业已经进入微利微增长时代了，变革转型迫在眉睫。纵观百货业的现状，目前面临的问题主要有以下几个方面。

（一）经营观念和经营模式落后

目前我国大部分传统百货店是以向商户收取租金 (保底+扣点)的形式来经营的，即“联营”模式为主，自营模式很少。这种联营模式给顾客的印象就是“摘了牌子，所有百货都是一样的”。在一些大城市有些大型百货商场在对原有的经营模式进行改革，比如引入一些国际知名品牌，并引入一些成熟的经营模式，但也只是在扩大营业面积、升级装修上做一些改变，经营管理中最重要的经营理念和管理模式却提升得很慢。尤其是在一些三、四线中小城市还在沿用传统的百货商场的经营模式，同质化程度很高，忽视了自身的特点。

（二）商业网点布局不够合理，专卖店、购物中心的兴起导致竞争日益加剧

相对其它零售业态如超市、便利店等，百货店采用连锁经营方式比较晚，多数中小百货店仍然是单店模式，即便是大型百货企业连锁店也不是很多。大商集团作为国内连锁分店数量最多的百货企业，其分店数量也不过74家。而国外，如美国最大的百货企业联邦百货旗下目前有四百五十多家店铺，彭尼百货则经营了超过一千多家百货店，英国玛莎公司在全球也总共约有九百家门店。目前我国大型百货店多集中在市区商业中心、繁华地段，而在城市新城很少，可见，布局不是很合理。

（三）成本不断上升，企业经营负担加重

从2008年下半年到2012年底，不仅仅是消费者面对着不断上涨的物价感觉到收入的缩水和生活成本的迅速上升，零售企业的各项成本也在大幅提升。首先是企业店面租金大幅度提升；其次是企业人力成本上涨较快；再次企业宣传费用等也水涨船高；最后流通成本也比较高。有关资料表明企业续约房租成本平均上涨30%，人工成本平均上涨15%，这对净利润率长期在1%～3%的零售业是极大的挑战。

（四）电子商务的迅速发展，对百货业形成猛烈冲击

对于传统零售企业而言，更大的冲击来自电子商务领域，在消费市场低迷的情况下，电子商务的发展却依然很迅猛，2013年网购销售增速高出实体店20%以上。随着网络技术和电子商务的发展，网络零售业成为快速增长的领域，网购的顾客群在不断扩大、网购模式在不断创新，网购对传统零售业的市场蚕食份额越来越大；加上移动客户端的不断增长，传统百货业的发展可谓雪上加霜。线下体验，线上购买，成为越来越多消费者的购买习惯，而且这种习惯正在由图书零售向多个领域延伸，如家电、服装等。电子商务让传统零售企业的客户大量流失，又一步步的将传统零售业的毛利率压到最低。

三、传统百货业发展对策

面对当前这种状况，传统百货业必须积极变革，只有主动迎接挑战，利用网络展开营销，充分发挥实体产业在零售和流通中的优势，扬长避短，通过转变发展方式、调整结构，走出一条持可续发展的创新之路。

（一）线上线下融合，充分发挥传统百货业的优势

不管是传统零售企业还是网络零售企业，加速线上线下融合成为零售业发展的必然之路。事实上，现在已经有许多大型百货企业开始“触网”了，依托互联网平台开展特色经营服务。这种网上商城的建立不仅仅是为了盈利，更是为了提高企业的核心竞争力，对企业所经营的商品和服务实现价值增值。但是，许多商家对此认识不足，其电子商务网站在经营一段时间后就变得只有一些公司介绍、促销等信息，与宣传类网站并无差别；另外，大型百货企业推出的购物网站在消费者中知名度不高，很多80后、90后的网购主力军只知道有淘宝、亚马逊、当当等纯粹的购物网站，对依托于大型百货企业下的电子商务网站知之甚少，所以效果不是很理想。比如：2012年包括春天百货、百盛、王府井百货都在电子商务方面砸下重金，但效果不尽如人意。新世界百货网上商城虽然与实体店结合做出不少活动，但至今流量仍处于低位；百盛网被指华丽有余、实用性不足；春天百货网上商城“赛特春天”由于流量过低，被迫转型为赛特奥莱网店。

其实传统百货不应该被网络购物推着走，而应该主动将网络作为一种媒介应用起来，建立自己的购物平台。大型企业要开办网上商城，中小企业要借助于电子商务第三方平台，利用线下资源的优势，通过线上线下的互动营销，实现实体店、互联网和手机移动终端联动的全渠道管理。

电子商务其实只是一种营销模式，最终还是需要靠供应链、物流、服务、价格等来支撑，这都需回归传统的零售业。有关数据显示，即使在电子商务最发达的美国，线下消费的比例依旧高达92%。可见，传统百货业可以充分发挥其原有的优势，比如稳定的进货渠道、较为完善的物流体系、较强的品牌影响力、丰富的消费者体验等，在零售多元化的时代，通过线上、线下“两条腿”走路来拉动整体的销售，能在“两线交融”之处寻找到平衡点，做到线上线下共同发展，加速融合，这样就能得到更大的发展空间。

（二）调整结构，进一步优化布局

要积极推进商业网点合理布局，引导商业网点向总量适度、布局合理、结构优化、便民利民方向发展；要由注重门店营业面积的扩张转向注重质量提升，形成合理聚集，形成层次清晰、各具特色的商业街区；要深入分析本地区消费特点，满足不同层次的消费需求及消费者个性化需求，开展区域经销，形成区域性竞争优势；要提高专业化程度，开展差异化经营，形成自身的优势；大型企业也可以根据自身情况到海外建立零售终端和配送体系，提高企业核心竞争力。随着城市核心商圈资源趋紧，对物业面积要求较高的百货店及购物中心向郊外扩展的趋势已经很明显，尤其现在新的城镇化建设过程中，加上政府对新城商业的助推，百货店及购物中心应该抓住机遇在新城区合理布局，提示自身竞争优势，赢得更好的发展。

（三）创新经营模式，进行多业态整合

百货店长期以来以“联营扣点”为主导经营模式，导致自身经营能力弱化，盈利空间狭小，因此企业要加快经营模式的转变，改变盈利模式，提高自主经营比重，扩大买卖经营范围，依据顾客需要开发自有品牌，提升盈利能力。目前在华联、新世界等商场，已在进行小规模的“买手自营”尝试。在这种模式下，不仅能更好地控制成本，而且如果商场有好的“买手”，时尚触觉敏锐，能及时引进一些“潮牌”，就会对商场的人气和口碑有很大益处。

由于消费需求的不断升级，单一业态已经很难满足消费者需求，这不仅是在一线城市，二、三、四线城市也同样如此，集购物、休闲、餐饮、娱乐一体的汇集多种业态的购物中心将会更受欢迎。从消费者的视角来看，“购物中心”无疑相当于一个升级版的百货店，在满足购物需求的基础上，增加了餐饮、休闲、娱乐、文化、观光等非零售功能，这样聚客能力更强。以万达广场为例，除了购物之外，甚至增加了50%的非零售业态，如万达院线、量贩式KTV、电玩城、健身会所、滑冰场等非零售配套设施。这种多种业态相互组合、共同发展已经成为一种趋势，因为不同的业态之间具有一定的互补性，它们之间的相互组合可以多层次地满足消费者的需求，发挥“集合商圈”的效力，使各自的利益增加，从而实现“1+1＞2”的目的。

（四）推行精细化管理，进一步降低成本

长期以来，传统百货业对规模化发展的认识停留在扩大营业面积、豪华装修的浅显层次上，以致百货商店越盖越大，越盖越豪华，而不顾区域消费人口、实际购买力、交通条件以及企业自身经营能力等因素，造成经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。而通过精细化管理提升效益，提升利润，挖潜增效，将成为企业在竞争中求生存、求发展的最佳选择。在精细化管理方面，一方面企业需要解决的主要问题是如何将规模优势和市场优势转化为效益优势和盈利能力，包括在卖场环境、营销创新、品类管理上的继续深化。另一方面要对供应链进行完善，通过推动零售企业与生产企业建立新型供销关系，培育一批供应链龙头企业，规范商品销售代理制，引导生产企业建立规范的直供直销体系，减少代理层次和流通环节，可以进一步降低成本。说到底，零售企业还是必须形成差异化特色，才能在竞争激烈的市场中继续生存和发展。

总之，在整体经济形势不景气、消费者的消费观念发生变化、电商发展迅速的情况下，传统百货企业要想得到可持续的发展必须发挥自身原有的优势，抓住客户的需求点，逐渐加大电子商务力度，对线上平台的建设进行战略性创新和策略性调整，开展线上营业，实现实体和线上的有机融合。

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