建筑施工企业成本管理中存在的问题及对策

王丽萍

摘 要：随着社会经济的快速发展和城市建设的不断进步，建筑施工企业要不断重视自身的成本管理，科学的成本管理能够有效地降低建筑施工成本，提高建筑企业的利润，使得企业在激烈的市场竞争中获得有利地位。但是在实际的成本管理过程中经常会出现一些问题直接影响成本管理的效果和作用，文章主要对这些问题进行了分析和阐述，并提出相应的解决措施。

关键词：建筑施工企业；成本管理；对策

1 当前建筑施工企业成本管理中存在的问题

当前全球经济进入了危机时代，所以作为施工企业应该根据外界环境的变化，不断提升自身的管理能力，特别是成本管理。因为成本管理的好坏直接关系到企业的经济效益和竞争能力。总之，施工企业要想获得发展就必须加强成本管理，这也是实现发展目标的基本手段之一。

1.1 成本管理观念陈旧

当前，我国的建筑施工企业成本管理理念还比较陈旧，只是单纯的认为成本管理是会计管理中的一项工作，并没有得到领导的重视。当前的施工企业只是把成本管理作为财务管理的一部分，这就导致成本管理和施工企业的采购、管理、技术等方面脱节，成本管理只能被束之高阁，不能和实际施工进度相一致。这就容易导致施工企业为了赶工期而忽视了企业的投资成本，产生额外的费用，技术人员过于强调施工质量而忽视了成本管理，成本管理人员由于不能够和施工进度保持一致，所以只能是事后记账，再报账，这就无法做到事前估算做好资金的合理化运用，成本管理的真正作用没有体现出来。

1.2 缺乏责权利结合的奖励制度

一个企业的管理制度直接反映出这个企业自身的企业文化。对于任何的管理活动都必须建立在责权利原则的基础上，这样才能够真正地发挥出管理的水平和作用。在进行成本管理的时候，只有做到奖惩分明，才能够有效地控制好成本。但是当前施工企业的管理制度只是停留在基础阶段，只是单纯地认为节约资金就是合理的成本管理，对待企业员工也不能够做到责权利现结合，只是要求这些员工去工作，但是却不关注工作的效果，作为施工企业应该重视对员工工作的成果，定期对员工进行考核，对企业设备、资金进行合理化孔子，避免出现成本超出预算，有些时候成本管理人员对待自己的工作并不认真，甚至只是粗略估算，造成成本管理不科学等问题。

1.3 成本过程中控制不严，控制体系不健全

1.3.1 缺乏完善的成本控制计划

在工程项目的设计阶段必须根据实际需要对人员和设备进行合理安排，但是实际安排过程中经常存在设备和人员调度不足的情况，这就会导致施工成本增加，此外，在施工过程中如果缺乏科学的成本控制计划，就会出现人员闲置、设备不足的情况，反而会造成成本的增加。施工中的情况并不是固定不变的，相反会存在很多的变数，这可能会直接影响到施工进度的顺利进行。有些施工单位为了尽快备料，往往都是随便的堆放在施工现场，造成施工现场十分的混乱。有些项目负责人只是单纯地认为设备越多越好，所以就开始不计成本的购买设备，造成大量设备的闲置。在使用设备的时候，就算是出现了损坏的情况也视而不见，造成设备的完好率差。

1.3.2 施工过程控制不严

建筑企业也和其他企业一样为了能够实现利益最大化，在实际的施工建设中施工项目就是建筑企业实现利益的关键部分。有些单位为了赶工期而不顾施工质量，造成施工成本增加，甚至出现工程亏损的情况也不关注，只是一味地赶工期，这就造成后期成本加大，经济效益并不会得到提高。

2 完善建筑施工企业成本管理的对策

2.1 引进先进成本管理理念，提高建筑施工项目成本管理水平

首先，应着重解决好施工企业成本管理相关人员的理念和思想，要人人都建立成本管理是生存之道，要以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益理念。特别是在竞争中，为了中标而降低中标价，如果不主动的去适应市场，通过管理创新、技术创新去降低成本、去创效益，那么集团将面临着一直亏损状态，必将为市场所淘汰。因此，要在施工企业内部树立其成本管理就是企业生存的关键，是企业实现效益的主要途径之一。

其次，要结合现代成本管理理论，建立起科学的项目成本管理流程，提高施工企业建筑施工项目的管理水平。笔者认为施工企业可以根据成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核等流程实施成本管理。这就要求施工企业要围绕这个成本管理流程建立起相应的制度，建立起科学的成本管理制度。

2.2 建立權利相结合的成本管理奖励制度

在施工企业里，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本管理。因此笔者认为要建立有效的责权利相结合的成本管理奖励制度。

首先，要明确施工企业项目成本管理的责任和相应的奖励措施，只有这样，才能做到奖罚分明，以提高项目经理和项目组人员对成本管理的积极性，同时也为建立全员成本节约提供前提。

其次，施工企业建筑施工项目应在项目小组成立的同时成立项目成本管理小组，制定相应的成本管理措施，强化成本管理的理念，同时建立成本核算岗位责任制，对施工企业项目小组成员在成本核算中的作用、地位、责任及考核奖励做出详细的规定，并且根据项目工程的实施进度，以定期和不定期相结合的方式进行检查，找出成本管理中存在的问题与不足，并根据发现的问题提出整改措施。并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本管理。

2.3 实施项目成本过程控制

首先，要建立成本管理的定期分析报告制度，要在施工过程中组织相关人员定期和不定期召开成本分析会议，及时将成本预算与工程进度相结合，与实际发生成本相比较，对于成本超支现象要及时地分析其原因，同时及时调整偏差，并报集团经理层，以便管理层及时掌握其成本管理的动态。

其次，对项目成本进行全程控制，由于建筑施工方案的变动性较大，施工企业应根据施工方案的调整，及时调整原先的成本预算，以防止活方案对死预算现象的出现，使成本预算成为动态预算。但同时要注意在施工方案确定下来后，其成本预算就不能随意调整，以防止出现成本预算调整过频给成本考核带来不确定性。

第三，施工计划的制定能够帮助建筑人员更好地进行施工，保证工程在规定的期限内完成。市场经济是按照一定的规则办事的，施工单位必须按照人员的特点来安排岗位，对设备的使用也要按照相关的计划进行，并保证每一个设备都有一个专门负责人，一旦设备出现问题责任落实到人。在采购施工材料时，应该通过价格对比、质量对比以及信誉对比后再进行采买，对需求量比较大的材料应该采取招标的方式购买。

参考文献

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