浅析石油炼化总承包项目设备采购进度管理机制

肖利飞

中国石油工程建设公司华东设计分公司 山东 266071

EPC项目管理模式是近几年在石油炼化工程建设行业兴起的一种工程建设模式，根据EPC行业市场需求，EPC项目应有对外和内部的管理机制。外部的项目管理机制主要界定项目引入各项人力、物力资源的机制（资源获得机制），项目与业主、监理、分包单位、供货商等外部参建单位的沟通合作机制（对外交流机制），EPC项目管理阶段性成果转化的机制（成本转化机制）。进度管理是项目管理的一大重点，设备采购作为其中一个重要单元，其进度管理更需要机制、制度和组织的支撑。

图1 设备采购进度控制内外部运作机制图

一、项目进度管理机制

设备采购进度管理是项目进度管理的一个基本工作，需要项目控制部与项目采购部合作完成的一项工作。进度管理机制的设计是进度管理工作的依据，设备招投标采购管理原则、供应商评价管理规定、设备采购审批管理程序是进度管理机制的具体依据。

二、设备采购进度管理程序

实际的设备采购程序执行标准的“设备请购单管理——设备分包——询价——招标——签订合同——设备催交（监造）——到货运输——设备到货验收”程序，相应的有设备招投标采购管理原则、供应商评价管理规定、设备采购审批管理程序来达到每个程序都处于采购计划组的控制管理下，同时采购计划组协调设计与施工，执行项目协调管理程序，做好部门间的交叉协调管理。设备采购计划的执行通过周报、月报的形式上报项目控制部。项目进度控制组与费用控制组联合控制，按照设备类别的概算费用占总概算的比例赋予设备采购包（一个设备采购作业层）一个计划权重，该采购包的每个实施程序，控制部根据设备采购的付款额度来赋予权重。

在建立WBS、OBS和设备编码系统的基础上，EPC项目可以通过poweron软件实现了来自设计管理和传递到施工管理方面相关信息，在软件平台上实现部门之间信息的共享、相互及时传递和追溯。Poweron软件开发实现了一物一码的设备编码，这是全流程唯一可识别、可追溯的标识，从设计请购开始，贯彻采购管理全流程：采购招标询比价-合同订立-合同执行-催交催运-验收入库-库存管理-领用出库。

三、设备采购进度管理小组

采购计划组是实施设备采购进度计划编制和设备采购进度控制的基本单元，采购计划组在采购经理的领导下，对采购进度计划制定和采购工作进展负责，直接接口组织单元为项目费用、进度控制组。

结语

国内石油炼化行业EPC总承包业务刚刚起步，EPC业务发展任重而道远。按照目前炼化行业的特点，EPC业务应设置矩阵式的组织结构，各EPC项目部按照EPC项目管理中心的人力资源规划和组织机构设置安排项目管理。但国内EPC总承包单位的各项管理机制、管理程序和管理制度还处于初步制定阶段，EPC各项工作的开展亟需一套完善管理机制的指导。本文对EPC项目设备采购进度管理的工作进行了管理机制的设定，可以指导采购设备组和计划组的具体工作。设备采购进度管理机制的设定，主要立足于EPC项目组织结构和人力资源策略的基础，解决EPC管理工作无章可循的现状，对EPC项目设备采购进度计划的制定及进度计划的调整提供机制保证。