胜任力模型下人才与岗位动态匹配研究

杨帆 王娟

摘 要：企业的成败在于具有优秀品质和特质的人才的竞争，而人力资源管理的最终目标就是识别企业人才并实现人岗动态匹配。本文通过对公司人才的阐述，指出基于职位的人力资源管理的缺陷，借助Spencer 等人“冰山”胜任力模型，在胜任力模型基础下研究人岗的动态匹配。

关键词：人才;胜任力;动态匹配

企业的持续发展依靠那些把握关键资源、拥有专业技巧和核心技术、促进企业长久稳定发展的员工，它们具有岗位价值高、胜任能力高、绩效水平高等特征，人力资源管理的最终目标就是实现人岗匹配，传统的职位分析已无法满足人才和岗位的合理匹配，因此基于胜任力来实现人岗动态匹配变得迫在眉睫。

一、基于职位的人力资源管理的弊端

1.基于职位的人力资源管理缺乏系统全面的思维

职位是企业中的基本单元，它有助于企业实现整体目标。职位不能脱离企业的战略、文化而独立存在。但是在实践中，许多企业却背道而驰，没有按步骤先确定企业使命目标、展开环境分析，再进行职位分析，而往往是将职位分析放在企业目标之前。这样会导致一种不良的现象是企业耗费大量人力物力完成职位分析后，才发现需要进行战略重构、组织调整与改进，伴随大规模的职位变动，使得呕心沥血完成的职位说明书成为一纸空文。

2.基于职位的人力资源管理与外部的多变性脱节

随着市场竞争的加剧，来自外部的风险日益影响企业的长期发展。未来企业的发展越来越强调对外部环境的适应性和应变性，继之而来的企业优化和改进逐步成为企业日常的管理与经营方式的产物，在这种情况下，势必要求职位分析在稳定中要保持多样性、多变性和活性，要求企业根据不同职位受到的外部冲击的影响不同，来展开针对性较强的分析，但大多企业在职位分析时却不重视这些，只关注职位的功能，一律强调職位分析书的权威性与稳定性，忽视外部的变化性与动态性。从而难以满足持续组织优化的内在要求，造成职位分析与外部多变性的脱节。

3.基于经验基础上的职位分析无法适应岗位动态变化

传统的职位分析通过询问与调查的方式搜集相关的职位信息， 其获得的结果是对于员工各个岗位工作经验的总结。一方面缺乏定量化的技术与数据做支持[另一方面缺乏系统性的思考，这种以经验为基础搜集的职位信息根本无法满足岗位的动态变化， 在当今这个多变的市场中，基于经验搜集的信息可能与企业未来发展的要求存在较大差异，很难在实际中推广。

4.基于职位分析的管理往往影响任职者的内在创造力

在报酬方面， 按照员工所在岗位支付薪水，会导致不公平的分配，不同岗位差别很大，同一个岗位每个人的能力差异也很大，多劳未必多得，这会影响职工内在创造力的发挥。

二、胜任力“冰山”模型理论

胜任力概念来源于美国学者McC lelland博士。他在《Testing for Competency Rather than Intelligence》首次提出胜任力的概念。胜任力是指能将某一工作中出类拔萃者与普通者区分开来的个人深层次特征，它可以是自我特质、工作动机、认知等任何可以被可靠测量且能显著区分优秀与普通的个体特征。Spencer等又经过相关研究，提出冰山模型（The Iceberg Model），将胜任力分为内隐胜任力和外显胜任力。内隐胜任力包括个人特质、工作动机、自我形象等不可见的因素。外显胜任力包括知识、技能等可视因素;两者共同影响一个任职者胜任力的发挥，内隐胜任力通过外显胜任力发挥作用， 真正决定个人成败的因素是内隐胜任力的强弱。

三、基于胜任力模型实现人岗动态匹配的具体措施

1.基于胜任力在人力资源规划上实现人岗动态匹配

在基于职位的分析中，分析的成果是职位说明书。而在基于胜任力的分析中，分析的成果是企业对所应具备的各项胜任特征水平的详细总结。人力资源规划是企业站在战略的高度，面对来自各方面的变化， 结合企业的实际预测企业未来的发展对人力资源管理的要求， 并作出具有前瞻性和动态性的策划。基于职位的人力资源规划在规划时特别强调职位。基于胜任力的人力资源规划以胜任力模型为基础， 它强调结合当前企业所有成员的个人深层次特征， 对未来一段时期内人力资源结构进行全面系统的规划。这种规划强调持续性、前瞻性和动态性，强调以战略为导向，以胜任力为工具，基于员工胜任力对人力资源规划做持续性改进。

2.基于胜任力在人才选拔上要强调人尽其才

基于职位分析的人才选拔主要看中应聘者的学历、经验水平等，而忽视对人特质和潜能的挖掘，因此当代企业对核心人才的选拔上不仅应注重核心人才知识技能与岗位的匹配，还要注重特质、动机和自我概念等内隐胜任力的匹配。招聘上可以采用无领导小组讨论考察核心人才的影响力和个人特质，只有那些将企业远景目标、组织核心价值观与个人特质和动机完美契合的人才是组织真正需要的核心人才！定时对选拔的人才采用灵活的方式测试其胜任力能否与所在岗位相适应，对出现的不称职现象要及时调整和淘汰。

3.基于胜任力在绩效管理上实现人岗合理匹配

在胜任力模型基础下，建立动态绩效管理指标体系，将绩效分为三个维度任务绩效、关系绩效、适应性绩效，任务绩效下设与与工作有关并与胜任特征相匹配的外显知识技能指标，关系绩效下设与工作无关、促进组织氛围的内隐知识技能、自我概念和特质指标;适应性指标下设与适应变化相关的内隐知识技能、自我概念和特质指标，通过对这些指标的考核来加强企业对核心人才有效的动态绩效管理。通过动态绩效管理可以有效促进核心人才和岗位的匹配。

4.基于胜任力在薪酬体制上实现人岗动态匹配

基于职位的人力资源管理主要以职位的价值确定基本的报酬，使得员工为了获得更多报酬而盲目追求职位等级的上升和工作权限的扩大。但随着外部环境的快速变化，工作团队取代个人成为组织基本单位，变成个人的胜任能力和对团队贡献作为薪酬高低的标准，因此可以在薪酬激励体制方面施行1.基于长期激励的薪酬计划，为了实现企业长期性、战略性目标，设立虚拟股权计划，分给具有高胜任力的员工股份，为企业的出谋划策，促进企业长久发展。2.基于利润分享的薪酬激励计划，让员工共享企业快速发展带来的收益，成为利益共同体，激励他们继续为企业发挥自己的特质和潜能促进企业腾飞！3.基于非货币的激励计划，对于企业核心人才，应该还要注重认可、职业发展与晋升等精神层面的激励。

5.基于胜任力培养和提升人才

在选拔了适合企业的优秀人才后，企业应注重对这些人才的培养和提升。在熟悉了各个岗位的动态要求并结合员工的个人内在特征与差异后，展开针对性较强的培养和提升。并且将这次培养作为晋升的机会，这样会大大激发员工的热情并努力锤炼自己。目前，基于胜任力的培训中， 比较常用的胜任力培训方法有拓展训练、情景模拟、无领导讨论等。组织在熟悉员工胜任力情况下可采用多种方式结合来加强训练效果，使人岗实现更好匹配。

6.基于胜任力为企业人才制定职业生涯规划

企业人才作为企业未来发展的动力，因此做好这些人才的职业生涯规划是一件很重要的工作。一方面可以通过开展知识竞赛和个人才艺创新大赛，充分发挥这些人才的主人翁精神，激发员工的创新意识，做好激励措施激发核心人才的内在创造力发挥。另一方面通过多种方式譬如人才成长计划、轮岗工作、脱产学习等对人才个人深层次特征进行挖掘通，不断开发核心人才能力，使核心人才适应未来企业发展的需要。

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