基于价值链的竞争对手成本分析研究

王辉　张海英

摘要： 随着经济全球化，企业所面临的经营环境和管理模式发生了深刻的变化，企业必须站在战略的高度，培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，从而采取有效的竞争战略，是企业经营者们必须考虑的重要课题。本文探索通过与竞争对手价值链进行定性的和定量的比较发现本企业的优势和劣势，并通过控制成本动因、重构价值链等途径达到持久成本领先的目的。

关键词： 竞争对手；价值链；成本分析

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）34-0018-03

0 引言

竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或替代品，或提供类似服务的企业以及在建的相关企业。然而，根据实际经验，随着企业规模扩大、国际化程度提高，在不同的决策层级上、不同的顾客和市场范围、不同的时间跨度上，企业的竞争对手也不同，甚至可以变成合作者。一般情况下应选择有可能成为学习标杆的竞争对手作为分析对象。

1 竞争对手成本分析的逻辑起点

在经济全球化的今天，我们要在激烈的竞争中取胜，行业分析是基本的工作。哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五种力量分析”模型，是目前竞争战略分析的最主要工具之一。波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，如图1所示，这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争激烈程度和最终盈利能力。

从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或行业中的不同时期，各种力量的作用是不同的，相对于大多数的行业，如钢铁行业、家电行业、食品行业来说，主要压力来自现有行业竞争对手之间的竞争。对现有行业竞争对手的分析就尤为重要，很多企业已经认识到竞争对手分析的重要性并设置相应的职能部门开展这项工作。但如何根据情报全面分析竞争对手？如何通过竞争对手分析取得持久的成本领先的竞争优势？因此，恰当地选择竞争对手的分析和评估方法十分重要。

2 构建基于价值链的竞争对手成本分析框架

价值链的概念首先由波特教授于1985年在其所著《竞争优势》中提出，他将企业视为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。价值链管理是指企业对经营活动进行识别、分类、排序和优化活动的整个过程，是实施战略成本管理的首要步骤，将其应用于竞争对手成本分析工作的研究与实践，为企业的管理与决策服务。我们认为有以下显著的优越性。

2.1 价值链管理创造企业成本优势 价值链管理就是力求将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的组织和适应能力，使企业的供、产、销形成一条流畅价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。

2.2 价值链管理创造高于竞争对手的顾客价值 公司的价值活动及业务流程以识别顾客需求并提出可能的解决方案为起点，通过解决方案的实施，以节省顾客成本、解决顾客综合问题的方式，给顾客提供吸引性需求，最后落实到创造顾客价值，形成了一条始于顾客终于顾客、以顾客为中心的价值链。通过业务流程重组，价值活动的调整，重新构建价值链，建立起成本优势，创造高于竞争对手的顾客价值并为顾客所感知，从而赢得企业长期的竞争优势。

根据价值链在竞争对手成本分析中的作用，我们构建基于价值链的竞争对手成本分析框架（如图2），本框架包括六个关键步骤，其中明确要收集的信息是该系统的前提，实现成本领先、创造竞争优势是该框架的最终目标，对竞争对手的成本进行分析和诊断是该框架的核心。

3 基于价值链竞争对手成本分析步骤

3.1 根据价值链收集竞争对手的成本信息 竞争对手成本分析需要收集竞争对手的信息，包括成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位。由于企业没有直接的信息，对竞争对手的信息的搜集可以通过公开的资料和数据、通过市场调查、参考咨询、实际采访等多种途径获得，但这种方式收集到的信息往往缺乏系统性、完整性和全面性。要想全面和系统构筑关于竞争对手完整形象，就需要根据价值链分析原理建立竞争对手的价值链，将搜集到的情报按照价值链的系统和逻辑分门别类地组织起来，形成图表。从中还可以知道还有哪些不足的信息，以便有目的地有针对性地去进一步收集，使其尽可能完善起来，作好竞争对手成本分析的基础工作。

3.2 识别和描述竞争对手的价值链 在信息充足的情况下，竞争对手的价值链是可以识别和描述的。依照一般的价值链组成图形（如图3），并依据已有的信息，可以分解其价值活动，对每一环节做逐一分析。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。即使是同行业的企业，它们的运作也是存在差别的，另外，不同的战略要求不同的技能和资源，因此价值链中具体价值构成会有差别。识别竞争对手的价值链并观察和记录竞争对手的价值行为，是做好竞争对手成本分析的前提。

3.3 将企业的价值链与竞争对手的价值链进行定性比较 企业价值链中的每一项活动都会带来成本，所有这些活动的成本之和就构成了公司的内部成本结构。而且，每项活动的成本都会影响公司与竞争对手的整体相对成本地位是有利还是不利。同时，一个公司的价值链以及各项活动展开的方式往往反映出公司业务及内部运作、公司的战略、公司执行战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。因此，竞争厂商之间价值链存在差异是正常的，有时这种差异还可能是巨大的。价值链定性分析比较的任务是：逐项比较公司和关键竞争对手在一系列价值活动特征，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。通过对竞争对手价值链进行比较分析，从而清楚自己和竞争对手成本形成的根源，并利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业某些活动的安排，优化或者重新设计价值链，以达到降低产品和服务的成本，最大程度实现企业价值增值和满足客户要求的目的。

3.4 以ABC为基础确定竞争对手的成本分布并进行定量比较 企业的每项经济活动，在价值链分析看来是一项价值增值活动，而在作业成本法看来是一项作业，它们是完全一致的。“从作业成本的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果。因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。

作业成本法从以“产品”为中心转为以“作业”为中心，通过对作业成本的确认，对价值创造的作业活动进行评价，以识别盈利作业与非盈利作业，高盈利作业与低盈利作业；哪些作业活动适合企业自己做，哪些作业应该转于其他企业做。尽可能地消除不增加价值的作业，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。通过与竞争对手作业成本水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争策略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展。当竞争对手具有低成本优势时，企业可以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用差异化战略取得竞争优势。

3.5 对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断 按照成本动因所涉及的层面和领域，成本动因可以分为战术层面的作业成本动因和战略层面的战略成本动因。战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购订单数量、检验次数、物品搬运次数、生产指令单发出次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面：规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类，结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置、技术等；所谓执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括生产能力利用模式、联系、全面质量管理员工对企业的向心力等。

3.6 挖掘出可降低价值活动成本的信息和方法 根据成本动因的基本涵义，成本动因可分为微观层次的成本动因和战略层次上的成本动因。要充分挖掘降低成本的信息，必须在作业层面和战略层面同时努力。首先控制作业层面成本驱动因素来降低成本，根据作业成本计算原理，产品成本的降低主要取决于资源成本和作业成本能否减少，因此成本管理的主要内容包括资源管理和作业管理。有效地实施资源管理和作业管理以减少资源浪费和“不增值作业”的发生，探求引起资源成本、作业成本发生的真正原因—资源动因和作业动因。其次通过价值链的重构降低成本，企业相对成本地位的显著变化最常见的是来源于采用与竞争对手有显著差异的价值链。如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，重新构建新的成本更低的价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，从根本上改变企业的成本结构，使企业的相对成本地位得到显著的改善，以获取新的成本优势。同时，企业是否拥有高效率高质量的上下游价值链也是获取竞争优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时。因此，如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，也应通过重构的方式获取企业的竞争优势。

参考文献：

[1]Michael.Porter.竞争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997：29-40.

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[9]王知津.企业竞争情报研究的有力工具—价值链分析法[J].情报理论与实践，2005（4）：439.

[10]王平心.作业成本计算理论与应用研究[M].大连：东北财经大学出版社，2001：15.

[11]王平心，靳庆鲁，柯大纲.作业成本法在中国的应用研究[J].中国会计与财务研究，2000（3）：130-133.

[12]张鸣，王明虎.战略成本下价值链分析方法研究[J].上海财经大学学报，2003（4）：46-53.

[13]吴清华，王平心，丁菊敏.基于作业价值分析的价值链管理：一个理论框架[J].管理评论，2005（4）：28-32.

3.4 以ABC为基础确定竞争对手的成本分布并进行定量比较 企业的每项经济活动，在价值链分析看来是一项价值增值活动，而在作业成本法看来是一项作业，它们是完全一致的。“从作业成本的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果。因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。

作业成本法从以“产品”为中心转为以“作业”为中心，通过对作业成本的确认，对价值创造的作业活动进行评价，以识别盈利作业与非盈利作业，高盈利作业与低盈利作业；哪些作业活动适合企业自己做，哪些作业应该转于其他企业做。尽可能地消除不增加价值的作业，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。通过与竞争对手作业成本水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争策略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展。当竞争对手具有低成本优势时，企业可以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用差异化战略取得竞争优势。

3.5 对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断 按照成本动因所涉及的层面和领域，成本动因可以分为战术层面的作业成本动因和战略层面的战略成本动因。战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购订单数量、检验次数、物品搬运次数、生产指令单发出次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面：规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类，结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置、技术等；所谓执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括生产能力利用模式、联系、全面质量管理员工对企业的向心力等。

3.6 挖掘出可降低价值活动成本的信息和方法 根据成本动因的基本涵义，成本动因可分为微观层次的成本动因和战略层次上的成本动因。要充分挖掘降低成本的信息，必须在作业层面和战略层面同时努力。首先控制作业层面成本驱动因素来降低成本，根据作业成本计算原理，产品成本的降低主要取决于资源成本和作业成本能否减少，因此成本管理的主要内容包括资源管理和作业管理。有效地实施资源管理和作业管理以减少资源浪费和“不增值作业”的发生，探求引起资源成本、作业成本发生的真正原因—资源动因和作业动因。其次通过价值链的重构降低成本，企业相对成本地位的显著变化最常见的是来源于采用与竞争对手有显著差异的价值链。如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，重新构建新的成本更低的价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，从根本上改变企业的成本结构，使企业的相对成本地位得到显著的改善，以获取新的成本优势。同时，企业是否拥有高效率高质量的上下游价值链也是获取竞争优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时。因此，如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，也应通过重构的方式获取企业的竞争优势。

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[13]吴清华，王平心，丁菊敏.基于作业价值分析的价值链管理：一个理论框架[J].管理评论，2005（4）：28-32.

3.4 以ABC为基础确定竞争对手的成本分布并进行定量比较 企业的每项经济活动，在价值链分析看来是一项价值增值活动，而在作业成本法看来是一项作业，它们是完全一致的。“从作业成本的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果。因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。

作业成本法从以“产品”为中心转为以“作业”为中心，通过对作业成本的确认，对价值创造的作业活动进行评价，以识别盈利作业与非盈利作业，高盈利作业与低盈利作业；哪些作业活动适合企业自己做，哪些作业应该转于其他企业做。尽可能地消除不增加价值的作业，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。通过与竞争对手作业成本水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争策略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展。当竞争对手具有低成本优势时，企业可以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用差异化战略取得竞争优势。

3.5 对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断 按照成本动因所涉及的层面和领域，成本动因可以分为战术层面的作业成本动因和战略层面的战略成本动因。战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购订单数量、检验次数、物品搬运次数、生产指令单发出次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面：规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类，结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置、技术等；所谓执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括生产能力利用模式、联系、全面质量管理员工对企业的向心力等。

3.6 挖掘出可降低价值活动成本的信息和方法 根据成本动因的基本涵义，成本动因可分为微观层次的成本动因和战略层次上的成本动因。要充分挖掘降低成本的信息，必须在作业层面和战略层面同时努力。首先控制作业层面成本驱动因素来降低成本，根据作业成本计算原理，产品成本的降低主要取决于资源成本和作业成本能否减少，因此成本管理的主要内容包括资源管理和作业管理。有效地实施资源管理和作业管理以减少资源浪费和“不增值作业”的发生，探求引起资源成本、作业成本发生的真正原因—资源动因和作业动因。其次通过价值链的重构降低成本，企业相对成本地位的显著变化最常见的是来源于采用与竞争对手有显著差异的价值链。如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，重新构建新的成本更低的价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，从根本上改变企业的成本结构，使企业的相对成本地位得到显著的改善，以获取新的成本优势。同时，企业是否拥有高效率高质量的上下游价值链也是获取竞争优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时。因此，如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，也应通过重构的方式获取企业的竞争优势。

参考文献：

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[13]吴清华，王平心，丁菊敏.基于作业价值分析的价值链管理：一个理论框架[J].管理评论，2005（4）：28-32.