跨国并购对汽车制造业价值链的提升效应

◎ 文/李杰义 邵慰

跨国并购对汽车制造业价值链的提升效应

◎ 文/李杰义 邵慰

伴随着汽车制造业模块化和全球化发展态势，我国汽车制造业经历了由封闭式创新到开放式创新、由合资到跨国并购的价值链提升路径。跨国并购有助于实现我国汽车制造业从“中国制造”到“中国创造”的跨越，但也面临许多风险，因此，我国汽车制造业必须通过规避和化解跨国并购风险的管理策略，实现其在全球汽车价值链中的提升。

我国汽车制造业的价值链提升路径

1.由“封闭式创新”到“开放式创新”

1956-1984年为我国汽车产业的“封闭式创新”阶段，以一汽和二汽建成投产为标志。在此阶段，我国汽车产业形成了一定规模的生产制造能力，其技术能力体现为汽车制造能力，技术进步体现为制造工艺和设备的改进、提升。1984-1997年为我国汽车产业“以市场换技术”的合资企业发展时期，该阶段以上海汽车集团与德国大众公司开始合资生产桑塔纳轿车为标志。1992年以来，受全球汽车制造技术模块化发展趋势的推动，以及国内巨大且增长迅速的汽车消费市场的拉动，一些全球汽车业巨头先后与我国本土企业合资。这些世界汽车设计公司和汽车业巨头成为我国汽车业技术追赶和价值链提升的重要技术来源，我国汽车制造业从此开启了“开放式创新”的实践探索。

2.由“合资”到“跨国并购”

合资企业对我国本土汽车产业的贡献是形成了国内配套相对成熟、技术水平较高的零部件供应体系，且培养了一大批专业技术人才。但由于外方对我国企业自主研发的限制，我国汽车企业的开发与设计能力提升受到制约，合资并未让我国汽车企业掌握具有全球先进水平的核心技术。随着全球汽车产业格局的急剧变动和国内汽车市场的激烈竞争，以2004年上汽成功收购韩国双龙为标志，我国汽车企业开启了跨国并购的道路。尤其是2008年以来，全球汽车巨头深受美国次贷危机引发的全球金融危机的影响，而我国的汽车企业却因其自身资本的封闭性在本次危机中赢得了优势。2004年底，上汽收购罗孚，2005年南汽收购英国名爵，2009年北汽收购萨博，而以2010年浙江吉利控股集团有限公司成功收购沃尔沃轿车100%股权为标志，我国汽车企业呈现出跨国并购的新格局。今年年初，东风集团与法国政府和标致家族一起成为标致雪铁龙集团的并列大股东。

跨国并购带来的价值链提升效应

在汽车制造业生产模块化与高度全球化的背景下，我国汽车制造企业亟须通过跨国并购，实现对全球创新资源的跨国整合，从而得以更便捷地进入全球汽车价值链的高端环节。

1.通过获取核心技术和知识产权实现价值链提升

我国汽车制造业拥有广阔市场、廉价劳动力等环境优势，但缺少具有全球汽车先进水平的核心技术和知识产权。虽然我国汽车制造业有过“以市场换技术”的合资举措，却因国外企业有意的技术封锁，难以获得国外汽车企业的核心技术。在开放式创新背景下，如果我国汽车制造企业仍然完全凭自身力量进行新技术研发，根本无法满足汽车业发展的现实需要；通过跨国并购可使我国汽车制造企业迅速获取更多的战略资产和知识产权，从而更快地缩小与全球汽车先进技术水平的差距。如上汽基于Rover（罗孚）75技术核心，研发出荣威750和荣威550，成为目前上汽热销车型。而北汽也成功利用萨博平台开发出自主品牌绅宝。

2.通过提升品牌价值实现价值链提升

纵观全球汽车制造业，具有影响力的奔驰、宝马、福特等品牌都集中于欧美发达国家，而我国汽车企业品牌影响力仅仅局限在国内市场，中高端汽车市场早已被国外汽车巨头占据。品牌建立需要一个漫长的沉淀过程，通过跨国并购可使我国汽车企业在短时间内迅速提升企业的品牌价值，实现其向全球汽车价值链的高端攀升。例如吉利通过收购沃尔沃，实现其品牌价值与价值链的提升。

3.通过融入全球市场实现价值链提升

我国汽车企业的市场主要集中在国内，但只有融入全球市场，才能不断提高综合竞争力。然而，欧美等发达国家的贸易保护主义和各种贸易壁垒，给我国的车企进入全球市场设置了许多限制。跨国并购也因此成为我国汽车制造企业的重要发展战略，通过跨国并购能实现在短时间内进入全球主流市场以及全球汽车价值链高端。

支撑我国汽车制造业跨国并购策略

我国汽车企业跨国并购有过惨痛的教训，比如上汽收购韩国双龙后先后发生了韩国工人罢工等事件，最终导致上汽退出股权，损失巨大。可见，我国企业不能为并购而并购，而要在了解风险的前提下有所应对。

1.联盟金融机构以管理财务风险

我国汽车企业要进行跨国并购，选择具有丰富跨国并购操作经验且熟悉当地政治文化经济的金融机构作为财务顾问可起到事半功倍的效果。金融机构在跨国并购中扮演着财务顾问和资金提供者的角色，可为我国汽车企业提供并购目标、有效评估目标被并购企业价值、选择交易方式和参考融资结构等，从而大大降低我国汽车企业跨国并购的财务风险。如在吉利并购沃尔沃中，罗斯柴尔德团队积极帮助吉利争取融资者，从而降低了吉利跨国并购的财务风险。

2.优选文化整合模式以管理文化差异风险

我国汽车企业跨国并购成功后，应积极选择一种对企业最有利的文化整合模式，以避免由于文化冲突造成的人力资源流失与经营效率下降。吉利收购沃尔沃后，在综合分析战略因素、并购发展阶段及双方企业文化发展程度的基础上，选择了保留式文化整合模式。吉利的做法是，尊重欧洲成熟商业文明和沃尔沃传统企业文化，将沃尔沃总部仍留在瑞典，巩固了沃尔沃在欧美的市场地位，化解了吉利和沃尔沃文化差异风险。

需要注意的是，跨国并购企业间的文化要形成互动交流，我国汽车企业要善于吸取被并购企业经营失败的教训，用我国企业优秀和成功的文化影响被并购企业员工。既不能花钱养人，更不能让被并购企业的作风冲淡我国企业员工艰苦奋斗的精神。

3.实现经营战略整合以管理企业运营风险

经营战略整合就是以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力为目标，对并购企业的经营战略进行调整、磨合与创新的过程。我国汽车企业要有效规避并购后的运营风险，就必须将目标企业纳入其战略整合范围之内，使目标企业资源支持并购企业的总体战略。2010年，吉利汽车确定了“由国际化战略转变为全球化战略、由吉利技术向品质吉利转变，从快速发展调整到稳健发展，从产品线管理调整到品牌线管理”的战略整合思路，并不断地调整经营战略，有效地规避了并购后的运营风险。

4.优化人才开发机制以管理人力资源整合风险

企业跨国并购后，被并购企业的员工会对并购方的管理和员工产生怀疑和猜忌，因此，我国汽车企业应将并购后企业的高层领导、经营前景、经营方式、组织机构和员工增减等变动情况告知外方员工，并构建中外员工间畅通的沟通交流机制，以此得到外方员工的肯定和信赖。而且，我国的汽车企业要构建国际化管理理念与全球化企业发展战略，建立一套完善的国际经营人才开发机制，不断培养跨国管理人才，并通过工作内容丰富化、弹性化等方式来调动人才积极性，以更好地管理跨国并购后的人力资源整合风险。

*本文系2013年浙江省博士后资助项目“制造业国际化绩效提升机制与管理策略：基于专业人才开发视角的实证研究”（编号：BSH1301036）的阶段性研究成果

（作者单位：李杰义，浙江师范大学经济与管理学院；邵慰，浙江财经大学经济与国际贸易学院）

编辑：王忱