国际体育组织管理体制改革与实践——澳式橄榄球组织体制改革的经验与启示

张 伟

(1.上海体育学院,上海 200438;2.山西师范大学体育学院,山西 临汾 041000)

国际体育组织管理体制改革与实践
——澳式橄榄球组织体制改革的经验与启示

张 伟1,2

(1.上海体育学院,上海 200438;2.山西师范大学体育学院,山西 临汾 041000)

结合澳大利亚政治体制改革、历史文化与民族自治运动等要素,对澳式橄榄球传统管理体制的“利”与“弊”进行了系统地分析和评价。通过研究发现,澳式橄榄球组织传统管理体制存在许多弊端,在相当长的时间里严重制约了澳式橄榄球的发展。直至2002年,澳大利亚触身式橄榄球组织管理体制发生了改革,由之前传统的联邦管理模式转向公司董事会治理体制。新管理体制不仅继承了传统管理体制的优点,而且解决了旧体制长期存在的诟病,为澳式橄榄球运动提供了广泛的发展平台。文章着重探讨分析新管理体制是如何避免传统管理体制的弊端,进而推动澳式橄榄球体制改革成功的。

组织;管理体制;改革;评价;澳式橄榄球

1 澳式橄榄球运动的兴起

触身式橄榄球又被称为澳式橄榄球,由英式橄榄球运动发展演变而来,是1950-1960期间流行于澳大利亚Rugby联盟部分俱乐部日常训练的一种游戏活动。在发展初期,澳式橄榄球由于参与人数少,较强地依附于Rugby运动,并不受官方与民间的重视,也没有成为澳洲的主流项目,但与Rugby运动不同的是,澳式橄榄球是一项不受场域限制、易开展的户外运动。其特点是比赛规则简单、运动时间持续较短(通常为1个小时)、身体对抗强度小、禁止暴力成分、男女老少皆能适宜、团队合作、大众化、娱乐性、游戏性较强的平民运动。[1]正是这种运动自身魅力的所在,澳式橄榄球在澳大利亚各个城市社区、公园、足球场、学校操场、社区空地逐渐普及,参与人数不断增多,发展壮大起来。截止到2004年,澳大利亚国内参与该项运动的人数已达到20万人。[2]根据澳大利亚体育委员会2011年6月发布的《2010年锻炼、休闲和运动调查报告》显示：到2010年,澳式橄榄球与步行、游泳、自行车、网球等运动成为了澳大利亚居民参与度最高的体育项目。到2012年底,在全国各地学校共有50万儿童参与橄榄球运动,居全国体育项目之最。

运动项目地普及促使体育组织机构在全国各地纷纷成立。其中：1960年,澳式橄榄球第一个全国性管理机构组织(ATA前身)在堪培拉成立;1968年第1个正式官方组织在南悉尼州建立;1978年新南威尔士州组织与1979年昆士兰州组织(QLDTA)的成立标志着澳式橄榄球在澳大利亚的全面兴起。在赛事方面,1980年第1届官方组织的赛事在南悉尼州的橄榄球场举行;同年,澳大利亚国家杯成功举办,赛事包括男子与女子比赛两种,参赛州数多达11个,参赛运动员与官方人员多达1 500名以上。经过赛事组委会的不断努力,目前澳式橄榄球联赛已经升级成为与英式橄榄球、足球A联赛与板球联赛并驾齐驱的澳大利亚四大球类联赛之一。[3]

澳大利亚的体育管理体制主要有两种[4]。一种是以学院派为牵头的竞技体育模式,主要机构是澳大利亚国家体育学院,负责竞技体育运动员选材与培养、国家队技战术训练、参与国际竞技比赛并为国争夺荣誉等[5];另一种是由联邦政府与各州体育协会所负责的大众休闲体育发展模式,吸引更多的人参与大众体育,促进澳大利亚大众休闲体育的发展。本研究把后者作为论述的重点,其原因有：1)澳式橄榄球从社区俱乐部中发展而来,与大众体育的渊源深厚,备受澳洲居民青睐,是一种真正的草根运动;2)以大众体育发展为引领的澳式橄榄球运动,能够成为澳大利亚热门体育项目,“体制改革”就像一支“催化剂”,是推动其不断向前发展的巨大动力,管理体制改革是该运动发展壮大、取得成功的重要原因。

2 澳式橄榄球的传统管理体制

1770年沦为英国殖民地后,为争取民族独立与自由,澳大利亚人民经历了长达50多年的民族自治运动。自治运动对澳大利亚社会、经济、政治、文化、体育等领域的影响是深远的,限于篇幅,本文仅对“政治体制”与“体育体制”等两个领域展开论述。在政治领域,民族自治运动加强了各州、地区之间的交往,使得国家联合与统一的趋势不可阻挡,促生了澳大利亚联邦(国家)的建立。

2.1政治领域的体育治理

自治运动是澳大利亚整个社会的一次重要转型。在此过程中,受英国政治体制的影响,联邦议会在国内政治生活领域发挥着重要角色,成为国家最高权利机构,许多如教育、农业、能源、健康和体育等机构逐渐形成了以联邦议会为中心的“传统管理体制”。联邦议会对澳大利亚体育管理制度的影响主要体现在以下3个方面：首先,联邦议会的政治体制结构自上而下依次为联邦政府、州政府/区政府(省)和州以下的地方政府。无独有偶,许多体育机构都形成了以联邦治理为中心(ATA也不例外)的管理体制。在该体制下,政府强行控制国家体育组织,确保体育权利的国家化,体育行政权利由政府国会、州、地方、社区依次下放;其次是人事制度方面,澳大利亚国家体育组织的人事制度与联邦议会人事大致相似,联邦议会共有76名议员,由州和地区政府选举产生。受联邦议会人事制度的影响,许多国家体育组织的董事会代表都由州/区组织向国家协会推选产生,在董事会能够代表各州行使权利,并能切实维护本州的利益。最后是民族“自治运动”对澳大利亚州/地区体育组织的“地域自治”的影响。在联邦政府没有建立之前,每个州都是一个殖民地,在外事上直接与英国政府交涉,对内实行本州经济、产业、政治、社会自行管理,随着每个州的经济、政治、军事实力不断发展壮大,这种地域自治逐渐加强,并挥之不去。最为可怕的是,传统的“地方自治”又强行植入了该州的“体育治理”领域里,给传统体育管理体制造成很多缺陷。在澳大利亚,全国6个州与2个区中的任何一个澳式橄榄球组织的“地方自治”都是很严重的,有些州甚至与国家体育组织(ATA)形成对峙状态。因此,从某种意义来讲,州/地区体育组织的“地方自治”对国家体育组织的统一管理形成了巨大威胁。

2.2澳式橄榄球传统管理体制的基本结构

澳式橄榄球的治理结构是以澳式橄榄球国家体育组织(Australian Touch Association,简称ATA)为引领、州或区体育组织为中间力量、社区体育(非盈利)组织为根基的发展模式。ATA成立于1960年,总部在首都堪培拉,由6个州和2个区的15个附属体育组织构成,是全国范围内最高的权利组织。ATA向上受联邦政府监督与管理,向下代表联邦政府对州和地区附属组织行使管理权利,它的具体职责为：制定体育发展政策、机构人事任免、体育财政管理等日常事物等。机构设置方面,ATA内部设置了董事会、董事委员会与一些特殊的管理组织,其中董事会为ATA最高行政机构,管理人员由6个州和2个区推选产生的董事代理组成,ATA给予董事会的权利有组织经营权、日常事物管理(地方组织的控制与管理)权、重大决策与规划的制定与实施等。董事委员会由2个独立常务董事组成,其职责是协助董事会负责ATA人事选举与年度会议召开等工作。另外,ATA内部还有一些特殊的“独立组织”,如昆士兰州组织、新南威尔士组织与澳式足球市场保护协会等,这些组织主要代表各州与地方政府的利益,但没有直接的人事选举权。ATA下一层是州/地区体育组织,这些组织机构主要负责本州内部澳式橄榄球运动的发展,包括向社区组织提供球类、服装、志愿者培训和赛事组织等工作。州/地区体育组织以下是社区体育组织,“社区体育联盟”与“地方俱乐部”是构成社区组织的两种基本形式,它的主要作用是扩大社区体育活动范围、给社区创造交流机会、壮大社区体育人力资源——官员、教练员与志愿者,组建稳定强大的工作团队等。

3 澳式橄榄球传统管理体制的利与弊

3.1传统管理体制的优势分析

3.1.1 联邦政府给予的巨大支持 除了对体育组织进行监督管理之外,联邦政府的管理职能主要体现在对澳式橄榄球发展的政策与财政支持等方面。首先,政府承认了澳式橄榄球在国家体育发展中的地位,使其主流化与正规化;其次,支持ATA代表国家参与各种国际赛事,扩大国际交流,截止2011年底,澳式橄榄球国家队已经多次为澳大利亚赢得了包括世界杯、公开赛、大师赛等各项赛事的冠军。在财政领域,政府资金为澳式橄榄球发展注入了强大的动力[6]。联邦政府的财政支持还辐射到各州和地区的澳式橄榄球组织,资助范围涉及新南威尔士州8项,维多利亚州和昆士兰州各7项,其他州7项,活动的重点领域分布在乡村和偏远地区。

3.1.2 ATA是管理的实际操作机构 在整个管理体系中,政府对澳式橄榄球的管理是间接的,其职能主要体现在财政与政策的宏观控制等方面,澳式橄榄球国家体育组织才是管理的直接实体,发挥着承上启下的中枢作用。政府把行政权利集中起来后,再把权利下放到ATA,由ATA代表政府进行自上而下统一管理,15个附属州/地区组织共同促进橄榄球运动的发展。

3.1.3 “官方治理”与“民间自治”相结合,体育非盈利组织作用得以发挥 ATA与15个州附属组织是构成官方治理的主要力量,这些官方组织相互合作、相互制约,共同参与发展决策制定,共同执行管理任务。另外,“社区体育组织”、“民间俱乐部”、“私人组织”等民间组织作用不可或缺,在澳大利亚,非盈利组织数量

庞大、社会价值巨大。澳式橄榄球,虽不属于奥运会项目,却在社区开展火爆,拥有广泛的群众基础与巨大的志愿者资源,澳式橄榄球在全国各地有3万多个附属体育俱乐部,俱乐部注册的会员高达40多万。志愿者作为澳式橄榄球非盈利组织的主要生力军,是ATA重要的人力资源。ATA在业务培训、竞赛组织、裁判教练服务工作方面都极大地依赖于志愿者[7]。因此,这些社区、民间澳式橄榄球组织是典型的以志愿者为主的非盈利体育组织。

3.2传统管理体制中存在的问题

3.2.1 组织机构繁琐 由于澳式橄榄球发展历史较短,起初ATA对附属组织的成立与准入条件较低、缺乏严格的资格审查,导致国家组织与州/区组织、州组织内部之间机构设置纵横交错,较为混乱。如ATA组织内部除了董事会与董事委员会外,还保留了一些特殊组织,如昆士兰州组织等,这些特殊组织内部较为松散、缺乏稳定性,ATA的管理必须大力加强监督机制建设,才能使其管理更精细化。另外,州内部组织管理机构经常出现利益冲突,机制不协调的情况。以昆士兰州为例,在全国6个州和2个区里,昆士兰州“地域分割”较为明显,由北昆士兰、昆士兰中心、东南昆士兰和宽湾4个附属行政区组成,这4个区都有自己的组织机构。该州的5个澳式橄榄球组织中,除了昆士兰州总部组织外,其他4个独立分布在各个行政区,这些组织之间不仅缺乏交流与沟通,而且分歧较大,州组织坚持4个行政区是董事会的下属机构,应该服从州董事会的统一管理,而4个区组织一致认为应该取消州组织,因地制宜,采取区域自治模式,每个区的日常事物应该由各个区组织自行负责。因此,在全国15个附属组织中,昆士兰州组织机构是最为复杂,组织各部门之间职能最为失调的澳式橄榄球组织。

3.2.2 人事制度混杂 复杂的人事制度主要表现在两个方面：其一,董事会管理成员由6个州2个区的体育组织选举产生,被选举的管理人员来自全国各地,具备不同政治背景、文化素养、代表不同的地域利益,既要管理ATA日常事物,又要对各自州的利益负责,这给管理工作带来极大不便;其二,随着澳式橄榄球职业化与市场化趋势加强,以及更多外部附属组织的加入,人力资源缺口较大,显得捉襟见肘。为了提升效率与服务,在志愿者提供一定志愿服务的基础上,不得不高薪聘用专业管理人员与临时性非编制人员来壮大人力资源力量,但这使得组织内部人事结构混杂程度加重,澳式橄榄球组织也由最初的非盈利组织逐渐转型,变成了半民间、半官方、半商业性质的体育组织。

3.2.3 行政效率低下 复杂的人事与繁琐的机构设置大大降低了ATA的行政效率。首先,在管理层方面,上下级之间分工并不明确,董事会给其管理成员下达指令的同时,各州/区组织也会介入,导致董事会管理人员“一臣服侍二主”,工作“一心二用”,效率自然降低;另外,董事会在制定管理决策层面,必须征求6个州和2个区组织的意见,与其利益达成一致,但15个州/区附属组织独立分布在全国各地,各自为阵,地域自治特色明显,使决策制定更费时与耗力;最后,雇佣职员与志愿者之间的工作性质不同,志愿者主要从事赛事、教练、裁判等户外业务,工作量大,工作环境较差,其工作性质是无偿的义工,“劳多得少”,而带薪职员的工作是有薪水报酬的,主要从事办公室的行政管理、文秘、商业贸易、部门沟通与交流等工作,工作环境舒服工作量少,这给志愿者的心理形成极大反差,大大降低了志愿者的工作热情。

3.2.4 财务问题凸显 联邦管理体制的财政系统维持着ATA董事会与15个附属组织日常开销、20多万带薪工作人员的薪水等,其他预算费用还包括：人事商业保险、人事技能与资格培训计划、组织机构网站管理费用与政府社会活动资金等费用,这给ATA造成巨大的财政负担。另一方面,由于ATA对于各项支出费用缺乏严格的财政预算与审核制度,使组织出现了入不敷出的财政赤字。以2002年财政为例,ATA所有组织的税收收入为299.89万美元,比2001年(277.16万美元)有所增长,但财务支出总额为302.03万美元,ATA组织财政赤字为2.14万美元[8]。

3.2.5 管理难度较大 在澳大利亚,州的体育组织机构地方自治权利较大,并不受制于联邦政府,可以独立负责本州内澳式橄榄球运动的发展。在全国6个州和2个地区的15个附属组织分布在全国各地,尤其是昆士兰与新南威尔士州,凭借强大的实力、财政富裕、“地域自治”根深蒂固,这两个州组织各自为阵,与ATA形成了直接的对抗。事实上,联邦管理体制下的州组织“区域自治”,不仅给ATA统一管理带来了巨大挑战,也严重制约了澳式橄榄球运动在全国各个区域之间的自由发展。

4 澳式橄榄球国家体育组织的管理体制改革

4.1改革阻力：附属组织对联邦管理体制的拥护

传统管理体制存在的诸多问题,给澳式橄榄球发展带来巨大阻力,备受国内体育学者与社会舆论地批评。为了寻求发展,ATA提出要改革现行的管理体制,主张放弃“联邦治理”,采用董事会统一管理的模式。但该建议受到以新南威尔士州与昆士兰州为首的地方体育组织的反对,他们认为联邦治理在澳大利亚体育体制中的地位重要,建议在保持联邦治理模式的基础上,采用“联邦治理”与“公司法人”(民主独立)治理相结合的模式,这使得其他州组织都争先效仿,给体制改革带来巨大阻力。但州组织的反对意见主要是为维护其“地域自治”利益而提出的,其实质就是要仍然坚持联邦治理体制。

4.2改革动力：其它项目管理体制的成功经验

20世纪中后期,许多澳大利亚国家体育组织,如板球协会等,管理体制都成功转型。澳大利亚板球协会也是一种典型的州组织集合体,其董事会由6个州的14个管理代表所组成,各州根据自己的实际情况与利益进行人事推选,但这给州与国家之间利益冲突埋下隐患,为了消除州组织的“地域自治”,2001年板球协会董事会一次性取缔了各个州组织的人事推举权、财权、决策制定权,使权利更中心化与国家化,便于董事会统一管理。板球等协会管理体制改革的成功给ATA体制改革提供了学习经验与巨大动力。

4.3新型的管理体制：公司董事会治理

2002年,澳式橄榄球组织进行了内部管理体制改革,废除原有的联邦管理模式,2003年联邦政府退出了管理层,把之前所有的管理权力都转交于ATA,由董事会直接负责ATA日常管理与市场经营等具体事物。ATA内部推行“独立运营”、“自负盈亏”的现代企业管理制度,即“公司董事会”统一治理模式。董事会的日常事物由主席和各个部门经理负责,主席主要负责主持董事会会议、制定ATA发展计划与日常事物管理方案。经理主要是辅助主席进行具体事物的管理。新体制下,ATA董事会内部共设有5个部门经理。其中,行政总裁负责人事投票选举权管理、ATA发展年度报告、ATA网站信息管理、志愿者力量(非在编制人员)管理,志愿者资源维护等业务;区域管理部经理主要活跃于各州和区域之间,负责区域社区橄榄球发展规划,协调州协会之间利益冲突,并向董事会反应州和区组织的建议;财政部经理负责ATA的财政资金管理,财政部CEO除了具有运动员经验、教练职业经验,还必须具备经济学学位,能够处理财务问题,进行日常商业交易和谈判,并负责雇佣职员的资格审查;资源管理部经理负责资源有效配置与利用,减少人事资源浪费;法律部经理是运动员经验出身,必须熟悉体育法和公司法,用法律和体育专业知识说服州和地区组织支持改革,内部团结,保持一致。随着体育组织职业化与市场化进程加快,公司董事会与地方政府之间利益冲突逐渐突显起来,为了缓和矛盾,国会经过公司股份制改革,股份委员会成为管理实体后,董事会治理具备灵活性、市场化、商业化等治理特征,董事会在组织发展策略制定中占主导作用。协调了地方政府与国家体育协会的利益纠纷,之前政府的地域治理较为突出,一定程度上缓和了组织内部(董事会与地方政府)利益摩擦与权利纠纷,提高了办事效率。

5 澳式橄榄球管理体制改革的实践

5.1组织机构设置

改革后,ATA的机构设置保持了原有的董事会、董事委员会与特殊组织的三级管理体系。但不同的是,政府的退出给ATA提供了较大的自治空间,新管理体制——“公司董事会”统一治理模式,推行了董事会“独立运营”、“自负盈亏”的现代企业管理制度。为提升管理效率,董事会改组了ATA内部特殊组织机构,把“市场开发部”划分为运动项目发展部、业务管理部与会员服务部门,这三个部门除了辅助董事会市场开发与会员管理等工作外,还进一步加强了ATA与15个州/区附属组织之间的联系。其中,全国每个附属组织都设置了运动项目发展部,该部门得到了澳大利亚国家运动发展办公室的支持,并从SDO雇佣了项目管理经理,来管理州组织的日常事物管理。而在一些实力较弱的州,由于州董事会各项管理资源缺乏,没有实力设置业务开发部与会员服务部,这2个部门的空缺职能由州组织董事会代替,一些实力较强的州,采取了“因地制宜”的原则,保留了传统的联邦政府管理体制。

5.2人事制度方面

新管理体制下,政府与国会的代表没有参与管理的权利,进而弱化了联邦政府的干扰。主席与各项部门经理是董事会管理成员的主力军,部门经理下级还有其他管理成员来负责各部门的具体事物。主席由董事会内部直接选举产生,不代表任何一个州,主要取决于个人的业务素质、管理业绩、社会声望等。各项部门经理由16个附属组织推选的代表产生,如果附属组织推选的代表不能胜任,董事会可以通过聘用具备专业资格的管理人才来填补职位空缺。部门经理下属的管理成员都由附属组织推选的代表组成。在人事选举制度上,增加了选民投票环节,选民由各个州/地区2万多名澳式橄榄球相关人员组成,管理成员先经过间接的选民投票选举,最终由ATA董事会决定产生,这就打破了州/区附属组织的之前“一家独大”的直接推选格局。另外,董事会对管理人员的业务素质提出了更高的要求,多数管理成员除了具备资深体育背景外,还必须熟悉掌握管理市场学、市场经济学、财务管理、法律等领域的知识。

5.3行政效率与财务管理

新体制下,董事会推行了统一人事管理模式,所有职员服务于ATA一个部门,共同执行同一个工作计划。决策制定时,董事会不必与联邦政府商议,并直接取消了15个附属组织的参与权利,使得行政程序更加直截了当,省时省力。董事会在下达指令时,15个附属州组织不得反对,只能共同执行,达到预期目标。对于一些附属组织的反对或不配合,董事会根据ATA管理规定给予相应的政治与经济制裁。

财政规划方面建立了统一的财务管理体系,对每项预期开支都进行评估,对已经批准的财政支出进行严格地审核,保证财政开支公开、透明,对不符合规定与财政支出标准的已批准财政项目全部撤回。在统一财务管理制度下,新管理体制的财务问题逐渐得到改善,改变以往“财政赤字”的尴尬局面。

5.4州/区附属组织改革实践

传统体制改革实践中,15个州/区附属组织仍然以实体存在,各自经营本州内澳式橄榄球运动业务。但保留州/区附属组织后,以昆士兰州和新南威尔士州为首的15个附属州/区组织能否服从董事会统一管理,履行相应的职责,将是新管理体制面临的一个最严峻考验。

在全国15个澳式橄榄球附属组织中,昆士兰州组织是机构设置最为繁琐,人事最为复杂,功能最为失调,管理最为混乱的组织,正是这些复杂因素,把昆士兰州澳式橄榄球组织推到了改革的风口浪尖,成为了州/区组织体制改革的焦点。ATA对昆士兰州组织改革的具体措施有以下3种：其一,董事会管理成员选举方面,新增的“选民选举”制度取缔了州/区组织给ATA董事会推选“自己人”的权利,进而弱化了与ATA相抗衡的主要政治力量;其二,随着管理体制从“联邦治理”到“董事会治理”的转型,全国范围内,大到国家政府,小到地方政府都已经退出对澳式橄榄球体育组织的行政干涉,这样一来,州/区组织“地域自治”强大的政治后盾基本得到解除;第三,董事会新型“三个部门”在各个州/区组织的设置,进一步弱化了州组织的财权、人事权、管理权等;第四,给予反对者严格的行政与法律制裁,使其只能接受董事会的统一管理。随着对昆士兰州组织改革的顺利完成,到2004年ATA基本实现了对15个附属州组织从“地域自治”到ATA董事会“集中治理”的变革,仅有新南威尔士州例外。

5.5体制改革对“志愿者”和社区体育非营利组织的影响

传统管理体制改革后,在公司经营模式下,随着澳式橄榄球运动参与人数不断增加、频繁的赛事活动与市场业务,对以依靠志愿者管理为主的ATA提出更大挑战,社区体育非营利组织中的志愿者多数是已退休人员,年龄普遍偏大,热情时高时低,工作情绪不稳定,知识水平与业务能力有限,远远不能胜任专业化管理的需求。ATA董事会决定在保留志愿者资源的基础上,实施了澳式橄榄球非盈利组织志愿者资源的人事改革计划,该计划不仅缓和了与澳式橄榄球社区非盈利组织之间的利益冲突,而且基本解决了志愿者与雇佣职员双方长期在有薪与无薪、草根与职业等工作性质上的争议。“人事裁减”与“人事聘用”是志愿者资源改革的两种有效途径。其中,“人事裁剪”是根据志愿者的性别比例、年龄结构、职业稳定程度与工作效率、出勤次数等以往的工作情况,通过内部竞争,保留了以往工作能力强、业绩突出的志愿者精英,让其继续留在团队中,在各个附属组织与社区组织的管理层中担任重要角色,为ATA做贡献;“人事聘用”是通过应聘志愿者,把志愿者变成带薪职员,对其在业务资格、技能和知识考核进行岗前培训,去适应管理的要求。志愿者工作性质的转型,标志着ATA混合型人事管理制度的形成。两种人事资源相互制约、相互促进。

6 小结

兴起于20世纪80年代的澳式橄榄球运动,受澳大利亚历史转型、民族自治运动、政治体制改革、体育体制改革等的影响,联邦传统管理体制深深的植根于该运动的发展进程中,这种管理体制利弊互见。为了寻求突破,ATA及其内部董事会于2002年发起了对传统管理体制的一系列改革,摒弃了传统政府管理体制的束缚,建立了新型的公司董事会为主的统一管理体制。

在新管理体制下,联邦政府和地方政府退出了管理层,董事会成为了整个组织的最高权利机构,代表国家组织ATA进行日常业务管理,便于统一规划与行动。并因地制宜,保留了新南威尔士州组织的传统管理体制。

在整个改革过程中,ATA兼顾了整体与局部的利益,尊重并考虑了地方州组织的立场,并没有对新南威尔士州组织的“地域自治”权利回收,这减少了该组织与国家组织两者之间的利益冲突,大大加快了改革的进程。但改革也存在一些遗留问题,如：(1)行政权利过于集中,缺乏对ATA董事会的监督机制,可能会导致权利滥用;(2)改革的不彻底,保留新南威尔士州的传统管理体制,无疑是对以往“地域自治”的妥协,导致了其他地方附属组织的嫉妒,甚至给予地方组织反对势力反扑的理由;(3)体制改革后,ATA慢慢退去以往业余组织的草根成分,成为半业余、半商业化的体育组织,董事会将加大对职业体育发展的支持力度,更注重组织的经济、商业利益,而以草根体育组织起家的澳式橄榄球运动在大众体育方面的发展是一个值得深思的问题。

[1]林畅.触式橄榄球规则[EB/OL].http：//www.zbstyj.gov. cn/Article_Sh...asp?A.../2011-07-19.

[2]About Touch Football[EB/OL].http：//www.austouch.com. au/2013-07-29.

[3]胡笑寒,邹盛,薛颖玉.澳大利亚竞技体育与休闲体育关系研究[J].体育文化导刊,2012,26(3)：17-19.

[4]王宏江,刘青.美国、澳大利亚和日本竞技体育管理模式研究[J].成都体育学院学报,2007,33(3)：7-11.

[5]赵烨.澳大利亚体育[EB/OL].http：//asc.ruc.edu.cn/xsyj _displayne...asp?.../2013-06-21.

[6]David Shilbury and Pamm Kellett.Reviewing Organisational Structure and Governance：The Australian Touch Association[J]. Journal of Sports of Management,2004：283.

[7]彭波,赵晓玲.澳大利亚体育特征研究[J].体育文化导刊,2010(7)：155-158.

[8]王宇博.19世纪澳大利亚自治运动剖析[J].江苏教育学院学报(社会科学版),2003,22(2)：82-86.

Change and Practice of Governance-system of international Sport organization——Take the governance change of Australian Touch Football as example

Zhang Wei1,2
(1.ShangHai University of Sport,ShangHai China 200438; 2.Physical Education Collage of Shanxi Normal University,Shanxi Linfen 041000)

combining the Australian political system,history,culture and autonomousmovement etc,Giving a systematic evaluation of The Australian Touch Football traditionalmanagement system both the"advantages"and"disadvantages"。This study shows that The Traditional Management System of Australian Touch Football have many weakness,and slowed the development of Australian Touch Football.Therefore,the Governance structure have changed,from a federal delegatemodel to an independent board.Which is not only Inherited the advantages of traditionalmanagement system,but also solved the problems in federal delegate model.

Organization;Management System;Reform;Appraise;Australian Touch Football

G80-053

：A

：1001-9154(2014)03-0006-06

G80-053

：A

：1001-9154(2014)03-0006-06

“上海体育学院研究生教育创新基金”资助项目(项目编号：xsxr2013018)：上海市研究生教育创新计划项目——大文科学术新人培育计划。

张伟(1974-),男,山西太原人,副教授,博士研究生,硕士生导师,主要从事社会体育、体育管理研究。

2013-12-12