非对称合作网络中网络位置与创新绩效的关系——以吉利汽车为例的案例研究

盛 亚，俞科女

（浙江工商大学 工商管理学院，杭州 310018）

1 研究背景

在技术迅猛发展的今天，创新成为企业持续发展的原动力。随着创新的复杂性和不确定的加剧，“闭门造车”式创新已无法适应产品更新换代加速的形势，现代创新是一个企业相互合作、不断形成企业合作创新网络的过程。

在合作网络中，合作双方在企业规模、资金设备、融资渠道、研发技术等方面往往表现出强大的非对称性。关于非对称性合作的现有研究主要聚焦于后发企业与领先企业的合作及前者对后者的追赶。自身条件的劣势使得后发企业往往选择拥有特殊资源、地位斐然的卓越企业作为潜在伙伴。这种非对称性合作一方面可为后发企业带来先进的知识、稀缺的资源、关键的技能以及市场地位和行业声誉，另一方面也使后发企业面临诸如议价能力丧失等危机。同时，在非对称性合作中，在网络中处于不同位置的后发企业具有不同的创新绩效，占据良好的网络位置的后发企业在信息、资源控制、收益等方面更具有优势。近年来学者们开始关注非对称性合作中成员的网络位置对其创新绩效的影响［1］。除了网络位置外，很多学者还发现企业家精神也是影响后发企业的创新绩效的重要因素。

众多处于赶超阶段的中国后发企业——尤其是汽车企业——有强烈的愿望和动机与大量国际领先企业建立合作关系。这是一条快捷又充满风险的道路。在相同的国际环境下，要更好地利用领先企业的优势资源，需要企业家具有远见卓识，为后发企业的发展保驾护航。吉利汽车是中国民营汽车产业自主品牌的典型代表，浙江吉利控股集团（以下简称为吉利汽车），拥有年产30万辆整车、30万辆发动机和20万台变速器的生产能力，连续6年位列中国汽车销量10 强企业，连续2 年位列“财富世界500强”，是中国最大的民营轿车制造企业之一，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。在吉利汽车的发展过程中，其网络位置对创新绩效的作用路径如何变化？尤其是在非对称合作网络中后发企业如何基于网络位置和企业家精神实现追赶？草根出身的吉利汽车集团主席李书福在这样的非对称合作网络中又表现出何种特质影响企业的独立创新之路？

本文将案例研究方法与扎根理论方法相结合，以吉利汽车为例，探讨后发企业在规模、技术、资源、品牌和综合实力都居于弱势地位的网络关系中的不同时期的网络位置对创新绩效的影响，为中国众多自主品牌汽车的发展提供指导和借鉴。

许多学者指出，案例研究更适合解释演化过程［2-3］，更适合探讨“为什么”以及“如何”的问题［4］，能够更细致和系统地展示网络位置影响创新绩效的过程。选择单一案例进行研究是为了更好地对一个“故事”进行深入的描述和解读［5］，以便发现其中路径，从而产生启示和指导意义。

扎根理论方法是运用系统化的程序、针对某一现象来发展并归纳式地引导出理论的一种定性研究方法，其主要宗旨是基于经验资料建立理论［6］。该方法是一种在系统收集资料的基础上寻找反映事物现象本质的核心概念、根据概念间的联系构建相关理论的方法。扎根理论的核心在于译码程序。所谓译码就是一种将资料分解、概念化，再以一个崭新方式将概念重新组合的操作程序。它要求保持对数据和资料的敏感性，通过不断比较概念间的差异来灵活地补充资料，以丰富、严密和接近饱和的资料增加理论的说服性。

扎根理论方法要求数据和信息足够丰富。本文采用多种来源的数据来“三角验证”构念和关键议题。数据来源主要包括：第一，实地调研，即自2011年开始对吉利汽车进行深入访谈调研及参观记录，从而获得一手资料；第二，历年企业年报、行业分析、相关媒体新闻报道和出版物等，从而获得二手资料，并不断调整与跟踪最新消息以确保二手数据的可靠性；第三，专家意见，即积极请教轿车工业领域的资深零部件专家以及高校师生等，保证第三方信息把握的准确性。

2 研究述评

2.1 非对称合作关系

在合作创新网络中，合作双方在公司规模、资金储备、融资渠道、研发技术和管理水平等方面都存在很大差异。Emerson根据对交易伙伴的依赖程度将合作关系分为对称（symmetry）的和非对称的（asymmetry）［7］。近几年，许多学者将目光停留在对非对称合作关系的研究上，发现几乎所有被用于研究合作行为的经典模式系统都存在不同程度的非对称相关关系，而非对称相关关系会显著影响合作个体的合作行为［8］。在诸如吉利汽车等的中国后发企业与国内甚至国际领先企业进行合作创新的过程中，这种非对称合作关系的差异更加明显。

一方面，后发企业在创新过程中选择合作对象时往往选择与资源禀赋较高的领先企业建立合作伙伴关系，这样形成的合作网络关系不仅有利于后发企业实现资源和知识的溢出，而且有助于提升自身的信誉，如吉利汽车收购沃尔沃（业界称为“蛇吞象”现象）。Fombrum 和Shanley提出良好的信誉本身就是创造租金的重要资产，这样的合作关系间接提高了企业的创新绩效［9］。同时，后发企业的知名度往往不高，技术先进、规模庞大的领先企业背后蕴含的地位信息也会带来企业形象的提升［10］。领先企业凭借自身的明显优势具有较大的合作伙伴选择范围，加之长久发展带来了丰富的甄别经验，因此后发企业一旦与领先企业建立合作关系就意味着拥有强大的发展潜力，这对于行业和公众而言是信赖的保证。

另一方面，非对称合作网络中的后发企业缺乏能够立刻转化为商业化产品的经验和资源［11］，需要与领先企业合作才能快速弥补和完善自身不足［12-13］、加快顺利进入陌生市场的步伐、有效利用规模经济和范围经济，通过向领先企业学习来获取技术溢出和声誉溢出，逐渐累积并形成自我竞争优势、逐步提高企业的创新绩效。

然而，越来越多的学者通过深入研究也发现，非对称合作关系给后发企业带来了很多风险。首先，拥有自主品牌的后发企业受限于自身条件和能力，在非对称合作关系中所获的收益总小于领先企业。例如，Leung通过研究中国与跨国生物制药的合作发现，强弱实力差距巨大的企业双方从同一网络合作关系中获取的租金收益完全不同［14］。其次，后发企业急于在与领先企业合作的过程中为自身能力的提升甚至赶超铺平道路，往往会选择让渡控制权和收益权而签订非对等的合作契约以吸引领先企业的青睐。中国很多企业在与跨国企业合作的过程中就陷入了这种“合作陷阱”而阻碍企业的升级发展［15］。最后，由于后发企业在非对称合作关系中获取知识的速度较慢，或领先企业出于保守商业秘密等的考虑而进行技术封锁，因此合作双方的信息不透明，造成合作双方的议价能力存在差异，领先企业更易获取投机“渔利”机会。这种长期的不对称合作中的依赖关系，导致合作网络中网络成员所获利益不一致、控制权不对等，加剧了彼此间冲突。吉利汽车作为中国民营后发企业，在与跨国企业合作的过程中，尽管在技术、规模、资源、声誉和行业地位等方面都处于汽车产业的价值链低端，却没有陷入非对称合作关系中的“合作陷阱”，反而控制了合作网络创新，走上了自主发展道路，这值得深思和进一步探究。

2.2 网络位置与创新绩效

在非对称合作网络中，非对称合作伙伴关系为后发企业提供了学习机会，同时也隐藏着风险和危机。创新的源泉存在于由网络位置带来的企业与其他行动者的关系中。Astra Zeneca公司的首席执行官Tom Mckillop甚至指出，“99%的想法都在研究室之外”［16］。双方在网络中的位置代表着企业在合作网络中的地位［17］。不同的网络位置代表不同的知识获取机会，也就是说企业能从其他合作伙伴中获取收益的能力存在差异［18］。因此，网络位置对企业创新绩效具有举足轻重的影响［17］，网络位置优越可帮助企业获取有价值的信息、探索对创新绩效有用的资源［18］，创新绩效、资源和信息的获取都被解释为网络位置的关键函数。Podolny认为，目前存在两种不同但又有关系的网络位置，它们可为企业带来不同的收益：一种是强调外部资源获取的中心位置；另一种是以Burt的结构洞理论为基础的、在获取外部信息上具有优势的中介位置——它可为企业带来创新收益［19］。对于企业的合作创新行为而言，这两种位置并存，并发挥着各自的作用。

2.2.1 网络中心位置对创新绩效的影响

网络中心位置充当着网络中心枢纽［20］以及获取和控制资源的角色，被用来衡量个体行动者在网络中的重要程度，目前相关研究内容主要集中于中心性、直接关系对创新绩效的影响上。大量研究均表明中心性高的行动者更倾向于创新。Walker、Kogut和Shan通过研究新兴生物科技产业验证了网络合作数对创新绩效具有正向影响［21］。Powell、Koput和Smith-Doerr利用1988—1997 年400 家国际生物技术企业的数据进行研究，发现网络中心性与创新绩效正相关，企业占据的网络中心位置与相应的专利发明和网络外收入成正相关的关系［22］。Tsai的研究结果也表明，网络中心性与组织业务单元的创新绩效显著正相关。

当然，也有研究者发现，企业获得网络中心位置与网络中创新活动行动者获取的直接关系数量有关，与企业有直接关系的联盟伙伴的数量甚至被解释为中心性高的企业从网络中获益的函数。Ahuja通过大量实践和研究证实了，企业借助直接联系可从网络中获取更多的资源和知识溢出、实现资源和知识的共享，从而提升创新绩效。企业拥有多重密切联系可使其在网络中拥有较高的中心性，容易建立密集封闭式的自我网络。Coleman认为，在密集封闭式网络中，企业间相互信任而建立的信息流动和共享导致统一规则和标准的形成［23］。也就是说，在密集网络中，这种高度信任的合作关系使得任何越轨行为能被迅速察觉、信息得以迅速传播，这种行为很快会受到网络集团制裁，从而加速了规范密集网络的步伐。此外，它还能加快知识转移速度、提升行动者的创新绩效。

2.2.2 网络中介位置对创新绩效的影响

中心位置强调关注与自我存在的直接联系，而中介位置强调与自我有联系的企业间关系模式。近几年，许多学者开始关注网络中介位置在社会网络研究中的应用。Merida-Campos在研究经济学和计算机联合系统的关系时意外地发现了中介位置的作用［24］。Grossman和Dominguez特意用中介位置研究利益集团的从属网络对政治的影响［25］。占据中介位置的企业在信息转换中直接影响信息传递，从而导致行动者的信息传递功能差异，进而可能影响整个网络的信息质量［26］。

一些学者主要通过探究结构洞、间接关系等来研究企业占据中介位置所带来的收益。Burt认为，占据结构洞位置的企业可以接触彼此不相连的合作伙伴，结构洞代表着两个行动者之间的非冗余联系，即网络中各点之间无联系或非等位的情形。比如，企业A 与企业B和企业C均有联系，而企业B与企业C没有联系，那么就说企业A 在网络中占据了一个结构洞的位置。

现实网络中不可能任意两个企业都发生联系，结构洞是普遍存在的。占据结构洞位置的企业凭借连接着两两不直接联系的企业而能获得三方面的优势：首先，占据结构洞位置的企业可从其他企业获取丰富的非冗余信息，能触及差异化信息并可从中进行筛选整合；其次，由于占据结构洞位置的企业在网络中具有联系两个不直接联系的企业的“桥梁”作用，因此有机会控制信息和资源，比网络中位于其他位置的企业更有竞争优势；最后，占据结构洞位置的企业可从其他企业获取套利资源，即低价获取信息并高价卖给其他企业，从而获取“第三方渔翁之利”，即结构洞就是行动者可以玩弄以获利的空间、网络中的“好位置”［27］。

在合作创新网络中，占据结构洞位置的网络成员有机会获取“信息利益”和“控制利益”，这对企业创新绩效的提高非常有利［28］。Zaheer和Bell对加拿大共同基金企业的实证研究结果表明，跨越结构洞的企业具有更高的创新绩效。

对于网络中没有建立直接联系的各企业而言，处于中介位置的企业担当了桥梁作用，使它们得以建立间接联系。Ahuja的研究表明，企业的间接联系数量越多，其创新绩效越高［13］。Gulati以及Salman和Saives认为，间接联系扩大了网络中行动者涉猎信息的范围，为企业与其他行动规则进行信息交流提供了途径，同时利用间接关系还能监控外部环境、弥补稀缺知识［29-30］。处于中介位置的网络合作伙伴缺少直接联系数量，更易在自我网络层面形成稀疏开放式网络。McEvily 和Zaheer［28］对美国227个制造类企业的实证研究结果表明，网络非冗余、稀疏性和地理分散程度对企业竞争能力的提升起正向调节作用。

2.3 企业家精神的中介作用

在非对称合作网络中，不同企业占据不同的网络位置，获得了不同的创新绩效——这与企业家精神紧密相关。企业家精神是现存企业为了适应环境变化和提升竞争力进行的“创造性破坏”，即一个公司整体具有的创新与风险创业精神［31］。有研究指出，企业家精神对企业的创新绩效具有正向的促进作用［32］。第一，企业家精神能帮助企业在主动探索新技术和新市场的活动中获取大量新知识，而这些新知识往往正是创新的来源，并能促进组织学习、提高创新绩效；第二，企业的这种领先精神也促使企业比其他竞争对手优先获得市场基点、快速反应市场、增加创新成果产出；第三，风险和收益总是并存的，企业的风险创业精神隐藏着巨大的获利空间。

当然，不同的网络位置也给企业带来不同的位置优势——包括信息和控制收益。资源基础观认为，企业家精神本质上是一种积累、转换和利用资源的有效方式［33］。动态能力观指出，企业的竞争优势除了来自资源稀缺性之外，还来自在动态环境下有效配置和利用资源的能力上［34］。网络位置在很大程度上决定了资源配置的方式和流向。

资源（如知识扩散和人力资本）的差异使得不同行业具有不同的竞争条件和进入条件，网络位置的差异意味着区域地理条件和行业特征的不同，网络位置对企业家精神的培养产生一定作用［35］。企业家精神在很大程度上是一种区域性现象和时空现象［36］，空间地理位置影响了企业的创建过程和结果，不同区域的企业家精神具有不同的空间依赖性和空间异质性［37-38］——这正是中心和中介位置的体现。例如：Goetz和Freshwater以美国50个州为研究样本，发现创新氛围是创业活动的决定因素之一［39］；Armington和Acs认为美国创业水平的地区差异主要源于市场需求、人力资本等因素［40］；部分研究者从团队层面研究企业家精神，包括权变因素、团队异质性、团队规模等对企业家精神的影响。中心性高的企业容易建立紧密的封闭网络结构，而位于中介位置的企业容易获得异质性信息，更有能力应对创新和不断变化的环境。例如：Cooper和Daily认为，创业团队在年龄、教育背景和种族等方面的异质性与团队效率和创业绩效正相关［41］；Glick、Miller和Huber发现，在变化的环境下异质性创业团队能获得高绩效，因为异质性提供了更多决策以应对变化的环境［42］。企业应对竞争需要不断创造新的资源组合，而经济全球化恰好提供了组合这些资源的途径，从而拓展了企业的能力范围和开发机会，并最终促使企业实现成长目标。例如：Covin和Slevin认为企业家的创新能力体现为公司组织结构方面的创新性、开拓性和冒险性等［43］；Morris 和Kuratko关注了企业家的组织管理风格、组织及其环境的开放性互动［44］。

处于中心位置的企业更倾向于运用以创新和变革为根本特征的企业家精神来不断配置和利用紧密型网络带来的内外部资源来提升创新绩效。而对于处于中介位置的企业来说，结构洞和间接关系蕴含着新的多样化信息，推动企业将资源投入新产品或新市场，促使企业重新定义战略更新活动，进而提高企业的创新绩效。

3 开放性译码

开放性译码是指将所收集的资料分解、检验、比较、概念化和范畴化的过程。它通过仔细检验将所收集的资料分解成各个单位，也就是对现象取名字或加以分类，然后仔细检验并比较异同，针对所反映的现象提出问题，在经历上述过程后最终针对假设提出质疑和探索，进一步发现新现象。

1）网络位置。

在网络位置范畴的提取过程中，通过分析和处理所获取的资料得出两个范畴——网络中心位置和网络中介位置。本研究中，网络中心位置是指吉利汽车在非对称合作创新网络中通过获取关键资源、构建直接的外部网络关系以共同合作开发创新技术，实现知识共享、技术互补和规模效应的网络位置；网络中介位置是指吉利汽车在与自身有间接联系的不同企业结成的合作创新网络中占据的中介人位置，该位置可帮助吉利汽车获取掮客收益，即信息收益和控制收益。

2）企业家精神。

企业家精神范畴的提取过程如下：首先收集和分析资料，对与吉利汽车总裁李书福相关的资料和报道以及企业年报进行编码，然后提取概念，最终实现概念化过程。例如，1994年李书福拆了自己价值100多万的奔驰汽车，1996年又斥资数百万元买来奔驰、宝马等名车拆开研究，每天工作十几个小时，常常凌晨1 点才睡，4 点就起床琢磨技术，自己动手、自己画图、自己装配生产汽车。笔者将之理解为李书福在技术创新过程中表现出的敢于冒险、锐意进取、艰苦奋斗、敬业敬职的精神，最后将之概念化为风险创业精神。经过概念化的挖掘后，找出概念间的共同属性，最后统一范畴化为企业家精神，从而完成整个范畴化研究过程。本文用3个纬度衡量企业家精神，即创新、风险活动和战略更新［32］，最终归纳出的企业家精神就是：吉利汽车总裁李书福对创新有强烈偏好、自己不断创造和发挥才能、敢于开发新市场和新产品，他在制定和调整企业战略上富有冒险精神，并且保持主动探索新技术和新市场的热情，从而领先于竞争者获取市场基点，快速响应市场变化，及时更新战略。

3）跨国联盟和全球研发体系。

通过资料分析和处理得出两个范畴——跨国联盟制造和全球研发体系。在本研究中，跨国联盟是指吉利汽车遭遇成长的“天花板”，急于改变与低端产品挂钩的印象，在积蓄了创新改革的实力后，经过一系列国际合作以及制定产品的全球标准和战略来实现创新发展。全球研发体系是指吉利汽车建立技术国际联盟和海外研究所，突破汽车产业内国外领先企业的技术封锁，走上自主创新之路。

4）非对称性合作。

在非对称性合作范畴的提取过程中，本文挖掘出3个主要概念——技术合作和开发、信息收益和控制收益。在合作创新网络中，吉利汽车在与许多领先企业的资源禀赋存在巨大差异的情况下，一方面凭借中心位置优势与领先企业开展技术合作、共同开发核心技术，另一方面通过作为网络位置较远的行动者的中介者来获得新信息、发现新机会、察觉新威胁产生的“信息收益”和“控制收益”［20］。

5）R&D 投入、人才引进和政府支持。

通过资料整理和分析得出两个范畴——R&D投资和人才引进［45］。在本研究中：R&D 投资是指吉利汽车进行研发时采用与国际水平相当的高研发投入比例，投入人力、物力和财力等资源；人才引进是指吉利汽车从外部引进专家、职业经理人，采取自我培养的方式兴办学校、培养适合企业发展的人才；政府支持是指吉利汽车借助政府政策和资金的支持，最终使企业屡次成功完成跨国并购。

6）人才储备和内部修炼。

通过资料整理和分析得出两个范畴——人才储备和内部修炼。本研究中：人才储备是指吉利汽车采取自办教育、自我培养等方式拥有大量专业对口的技术和管理人才；内部修炼是指吉利汽车通过管理创新和流程再造来应对风险，以适应快速变化和复杂的市场。

7）创新绩效。

通过资料分析和处理得出两个范畴——技术绩效和经济绩效。本研究中：经济绩效是指1998年至今吉利汽车的新产品发布数、产品创新带来的销售收入完成比例，以及在中国自主汽车产业中的地位；技术绩效是指吉利汽车在整个技术创新过程中也即从模仿先进企业的技术到最终走上自主创新的道路中的专利①包括实用新型、发明专利和外观设计。申请数以及新技术产品的利润率，提高企业的创新绩效，在国内乃至国际获得多项“第一”的殊荣，从而推动企业技术的跨越式发展，实现了从“敲敲打打造汽车”到成为世界500强。

4 主轴译码和选择性译码

4.1 主轴译码

主轴译码是指借助所分析现象的条件、脉络、行动/互动的策略和结果，将各范畴间联系起来，进行又一次资料重组的过程。它一般遵循“因果条件、现象、脉络、中介条件、行动/活动、结果”这一典型模式，在这个模式进一步发展范畴。我们一般主要利用产生此现象的条件、现象背后寄寓的脉络（特定性质），以及在现象中行动者执行、处理的策略，观察采用相关策略后的结果，据此对某一核心范畴有更深入和准确的理解。

在主轴译码阶段，利用典型模型得到一个主范畴——网络位置。网络位置由跨国联盟、全球研发体系、企业家精神、R&D 投入、人才引进、人才储备和内部修炼7个范畴以及技术合作和开发、信息收益和控制收益3个概念的构成。主范畴的典范模型分析过程如图2所示。

图2 主范畴网络位置的典范模型

典范模型构建了范畴间的紧密关系，利用它可以系统地思考资料，将资料藉由概念间的复杂关系整合起来，据此可以更好理解研究问题的深层意义和逻辑思路。吉利汽车在非对称合作网络中占据不同的网络位置。为避免像许多合资品牌嵌入过度嵌入和路径依赖的困境，吉利汽车开展内部修炼、跨国学习，不断增加研发投入，引进和储备人才，形成全球的研发体系。同时，企业家精神所蕴含的精神加速外部新知识的转移和运用，并使这些新知识迅速内化为吉利汽车内部创新的驱动力，使企业的新产品不断商业化，而专利申请数量的增多进一步提高了创新绩效。

4.2 选择性译码

选择性译码是指在开放式译码和主轴译码的基础上选择核心范畴，系统地将它与其他范畴相联接并验证其间的关系，并将概念化的、尚未发展完备的范畴补充整齐的过程。该过程主要包括：①继续收集和补充资料，开发出范畴、关系等以构建一个可扼要说明研究现象主题的核心，即“故事线”；②根据通过主轴性译码整理出的因果条件、脉络、中介条件、行动或互动及结果等译码单位，连接核心范畴与附加范畴；③根据每个范畴的所在位置即面向的层次将各范畴加以联系；④利用所有收集到的资料来验证上述范畴间的关系；⑤继续开发范畴，以便完备和补充尚未发展全的范畴，达到细微兼完备的特征。当然，选择性译码并不一定要机械地、直线地一步一步按顺序完成，而是一个不断完善、反反复复的过程。

通过对网络位置、跨国联盟、非对称合作、全球研发体系、企业家精神、R&D 投入、人才引进、政府支持、人才储备、内部修炼和创新绩效11个范畴进行继续考察，尤其是对网络位置这一主范畴进行深入分析，结合和补充其他原始资料来记笔记、提问，发现可用网络位置来分析其他所有范畴。吉利汽车较好地呈现了这一范畴的内涵，即后发企业在非对称合作网络中占据一定的网络位置，不断依赖企业家精神转化和运用知识，最终获得更高的创新绩效。围绕这一核心，可将故事线概括为：吉利汽车在经历初期创业的坎坷后，在中国民营汽车产业中占据了一定的市场中心地位，稳定地拥有来自政府、跨国联盟、国内自我修炼的资源和信息优势；面临新的竞争形势和新的挑战，吉利汽车没有陷入传统的“合作陷阱”，而是通过各种方式，尤其是凭借企业家精神和政府支持，将领先企业带来的优势知识进行消化和吸收，同时在风雨变幻的市场环境中及时把握先机、敢于冒险，借助政府的强大后盾，推动企业不断提高创新绩效，在激烈的汽车市场竞争中独领风骚；吉利汽车与多家企业合作，在合作创新网络中妥善利用自己中介人的位置，将自身与其他企业的优势资源进行有机结合。这一切都离不开吉利汽车总裁李书福以及所有“吉利人”不放弃继续发展的梦想。

在前期的卓绝努力下，一方面，吉利汽车继续与领先企业进行技术合作和共同开发。例如：与壳牌、阿克苏诺贝尔、江森自控等企业建立战略合作伙伴关系；与法国弗吉亚、韩国大义、韩国万都建立合资企业、跨国联盟，加强紧密的直接关系，实现知识共享、技术开发和规模效应。这些使吉利汽车在合作网络中处于中心位置，从而大大增加了企业可获关键资源的数量。例如，吉利汽车通过成功收购DSI集团获得了汽车开发的关键资源——变速器，从而成为中国第一家拥有完整自动变速器研发和制造能力的自主品牌汽车制造企业，使企业向创新方向前进。虽然中心企业拥有许多有利的外部网络关系，但是这仅仅表明中心企业有机会接近合作伙伴的资源，而能否真正发挥这些资源的创新作用还依赖于企业家精神。高度的企业家精神能够帮助企业克服新知识转移困难，使企业在不断变化的环境中最大限度地利用和运作新知识，将中心位置带来的新知识为企业所用、提高创新绩效。对于吉利汽车来说，正是李书福等“吉利人”的企业家精神中包含的创新意识、风险创业精神，才使得吉利汽车在多次与领先企业合作中所获得的外部资源得以重新转化和配置，最终用于创新。

另一方面，吉利企业在非对称合作网络中还积极与网络中较远的行动者——包括海外并购投机集团、政府机构、媒体机构等——构建良好的间接关系，接近不同的信息流——包括不同类型的人才以及技术信息，不断发现新的商业机会——如各种收购成功的机遇，跨越国界范围在不同群体中获得观念选择的机会，比其他企业获取更多多元化、非冗余的信息，同时在管理创新和流程再造、增加研发投入和建立全球研发体系等措施的共同作用下控制网络变革的创新速率及频率、加快自我创新的步伐。由于处于中介位置的企业能获得更多信息，因此拥有信息价值识别和筛选能力尤为重要，而该能力正体现在企业家精神中。只有在企业家精神的推动下，企业才能冲破信息控制和转移中遇到的障碍、识别外部信息价值、获取更高的创新绩效。李书福当初从新闻媒体上收集到中国汽车市场具有巨大潜力的信息后，经过仔细辨别和理解，最终放弃了蒸蒸日上的摩托车事业，毅然走上汽车制造之路。此外，吉利汽车在占据中介位置时更快打听到机会和威胁，在收购澳大利亚DSI集团时已与投机集团建立合作关系，于是在全资收购沃尔沃时凭借洛希尔的结构洞位置最先从福特公司获得收购信息，协助吉利汽车分析收购风险，李书福等对此信息进行了理解和分析，设计了合理的收购方案，排除其他并购竞争者的威胁，最终促成国际并购的成功。吉利汽车采用沃尔沃的先进汽车安全技术，促使吉利原有的安全技术达到世界标准，推动了创新绩效的提升。

5 结语

本文通过对吉利汽车进行案例研究并运用扎根理论方法进行三重译码分析，围绕核心范畴、主副范畴及所有范畴和概念来构建理论，得到以下研究结论。

第一，占据网络中介位置和结构洞位置的企业表现出更高的创新绩效。企业的网络位置对创新行为的影响比较明显。虽然紧密的网络联系会给企业带来大量信息，但是信息冗余程度也相应较高；企业位于桥连接的中介位置除了可获取异质性信息外，更能有效地独立控制信息流和资源流，从而获得更高收益。在世界汽车行业中，中国汽车企业在技术、资源和规模方面均处于后发地位，这样的网络位置导致吉利汽车发展的不均衡性和非系统性。纵观吉利汽车的发展，不难看出，占据中介位置的吉利汽车能获得更多新技术、新思维等流动信息，从与政府、跨国汽车企业、跨国投资机构等的外部间接联系中发现创新机会，从而实现中国汽车产业的追赶战略。

第二，在非对称合作中，选择高质量的合作伙伴才能实现创新突破。优势的资源和先进的技术是企业提高自身核心竞争力、在激烈的市场竞争中立于不败之地的源泉。吉利汽车在发展历程中始终将目标瞄准国际大型汽车企业，通过跨国联盟、全球研发、人才引进、R&D 投入等展开合作，尤其是对互补性技术的渴求促使吉利积极与大型企业合作。我们清楚地发现，在兼并收购大型汽车企业（如DSI集团、韩国大宇、沃尔沃等）后，吉利的出口额大幅增加。因此，企业在非对称合作中追求异质性明显、技术创新能力强、规模大的合作伙伴，是提高创新绩效的有效选择。

第三，企业家精神是吉利汽车获得网络位置优势、推动自主创新的关键因素。企业家精神的核心是创新精神，其原动力是自我实现。企业家精神对企业家提出了诸多要求。一是要有创新意识、不断突破。“创新就是人家反对你，你还坚持去做。”这是李书福面对吉利汽车一次次碰壁时仍坚持告诫自己的信条。从第一台自动变速器到发动机、爆胎和安全监测技术以及初具规模的整车制造，无数次失败也未使他放弃吉利“造最安全、最环保、最节能的汽车”的梦想。二要有先导性。在金融危机的影响下，DSI公司宣告破产，在其破产1个月13天后，吉利汽车率先收购全球第二大汽车自动变速箱公司——DSI公司，从而成为中国第一家拥有完整自动变速器研发和制造能力的自主品牌汽车企业；福特秘密操作出售沃尔沃资产，吉利汽车最先从洛希尔集团获取收购消息，率先获得排他性优先竞标权，最终从跨国收购中获益，这加速其进入世界500强的行列。三要敢于冒险。创新往往伴随着不间断的风险，识别和规避风险才能使企业获得长足发展——当然这是企业必须解决的问题。

第四，政府支持为吉利汽车通过网络位置影响创新绩效奠定了坚实基础。考虑到中国汽车产业的生存环境，无论是上游、下游，还是融资渠道，均需要“国家支持”，需要国家通过实施法规、政策和措施等从宏观层面加以指导。吉利汽车多次成功的跨国收购案例均映射出政府强有力的作用。吉利汽车在收购DSI集团时，国家规定企业进行跨国收购必须获得国家发展和改革委员会、商务部、外管局的申请批准，当时政府通过多种便利渠道仅用1个月时间就成功签约；吉利汽车在并购沃尔沃时，不但顺利拿到了国家发展和改革委员会的排他性支持函，而且获得了34亿政府背景的银行融资来源，最终成功地实现“跨国婚姻”。

本文的研究结果对于企业的管理实践具有一定借鉴意义。中国汽车产业尚处于成长阶段，受国际汽车市场频繁变化、技术制约、国家政策调整、国际金融危机的直接影响，加之自身缺乏核心技术、发展缓慢，因此非对称性合作下的网络效应始终没有完全显现出来。同时，汽车行业本身具有高投入、高风险的特点，核心技术、良好的外部环境以及企业内部不断的战略调整和改革能够帮助企业在激烈的市场竞争中拥有一席之地，实现追赶和超越的梦想。要说明的是，本研究属于探索性案例分析，其结论在其他行业的适用性尚待检验。

［1］ZAHEER A，BELL G G.Benefiting from network position：firm capabilities，structural holes，and performance［J］.Strategic Management Journal，2005，26（9）.

［2］HUGGINS R.The success and failure of policy-implanted inter-firm network initiatives：motivations，processes and structure［J］.Entrepreneurship，Regional Development，2000，12：111-135.

［3］LECHNEN C，DOWLING M.Firm networks：external relationships as sources for the growth and competitiveness of entrepreneurial firms［J］.Entrepreneurship，Regional Development，2003，15：1-26.

［4］YIN R.Case Study Research Design and Methods［M］.Carlifornia：Thousand Oaks，2003.

［5］EISENHARDT K M.Better stories and better constructs：the case for rigor and comparative logic［J］.Academy of Management Review，1991，16（3）：627-630.

［6］STRAUSS A，CORBIN J.Grounded theory methodology—an overview［M］.DENZIN N K.Handbook of qualitative research.Thousand Oaks：Sage Publications，1994：22-23.

［7］EMERSON R M.Power-dependence relations［J］.American Sociological Review，1962，27（1）：31-41.

［8］WANG R W，HE J Z，WANG Y Q，et al.Asymmetric interaction will facilitate the evolution of cooperation［J］.Sci-China：Life Set，2010（8）：1041-1046.

［9］FOMBRUN C，SHANLEY M.What＇s in a name？Reputation building and corporate strategy［J］.Academy of Man-agement Journal，1990，33（2）：233-258.

［10］STUART T.Interorganizational alliances and the performance of firms：a study of growth and innovation rates in a high-technology industry［J］.Strategic Management Journal，2000，21（8）：791-811.

［11］TEECE D J.Competition，cooperation，and innovation：organizational arrangements for regimes of rapid technological progress［J］.Journal of Economic Behavior and Organization，1992，18：1-25.

［12］AHUJA G.Collaboration networks，structural holes，and innovation：a longitudinal study［J］.Administrative Science Quarterly，2000，45：425-455.

［13］AHUJA G.The duality of collaboration，inducements and opportunities in the formation of interfirm linkages［J］.Strategic Management Journal，2000，21：317-343.

［14］LEUNG R C.Networks as sponges：international collaboration for developing nanomedicine in China［J］.Research Policy，2013，42：211-219.

［15］郑素丽.组织间资源对企业创新绩效的作用机制研究［G］.杭州：浙江大学，2008.

［16］ESCRIBANO A，FOSFURI A，TRIBO J A.Managing external knowledge flows：the moderating role of absorptive capacity［J］.Research Policy，2009，38（1）.

［17］TSAI W.Knowledge transfer in intraorganizational networks：effects of network position and absorptive capacity on business unit innovation and performance［J］.Academy of Management Journal，2001，44（5）：996-1004.

［18］KOKA B R，PRESCOTT J E.Designing alliance networks：the influence of network position，environmental change，and strategy on firm performance［J］.Strategic Management Journal，2008，29（6）：639-661.

［19］PODOLNY J M，BARON J N.Resources and relationships：social networks and mobility in the workplace［J］.American Sociological Review，1997，62（5）：673-693.

［20］BURT R S.Structural Holes：The Social Structure of Competition［M］.Harvard University Press：Cambridge，1992：18-38.

［21］WALKER G，KOGUT B，SHAN W.Social capital，structural holes and the formation of an industry network［J］.Organization Science，1997，8（2）：109-225.

［22］POWELL W W，KOPUT K W，SMITH-DOERR L.Interorganizational collaboration and the locus of innovation networks of learning biotechnology［J］.Administrative Science Quarterly，1996b，41（l）：116-145.

［23］COLEMAN J S.Social capital in the creation of human capital［J］.American Journal of Sociology，1988，94（l）：95-120.

［24］MERIDA-CAMPOS C，WILLMOTT S.Exploring social networks in request for proposal dynamic coalition formation problems［J］.Lecture Notes in Computer Science，2007，4696（Springer）：143-152.

［25］GROSSMANN M，DOMINGUEZ C B K.Party coalitions and interest group networks［J］.American Politics Research，2009，37（5）：767-800.

［26］KLEINDORFER P R，SAAD G H.Disruption risk man-agement in supply chains［J］.Production and Operations Management，2005，14（1）：53-68.

［27］罗家德.社会网分析讲义［M］.北京：社会科学文献出版社，2005.

［28］MCEVILY B，ZAHEER A.Bridging ties：a source of firm heterogeneity in competitive capabilities［J］.Strategic Management Journal，1999，20（12）：1133-1156.

［29］GULATI R.Does familiarity breed trust？The implications of repeated ties for contractual choice in alliances［J］.Academy of Management Journal，1995，38（1）：85-112.

［30］SALMAN N，SAIVES A L.Indirect networks：an intangible resource for biotechnology innovation［J］.R&D Management，2005，35（2）：203-215.

［31］LUMPKIN G，DESS G.Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance［J］.Journal of Business Venturing，2001，16：429-451.

［32］ZAHRA S，GARVIS D.International corporate entrepreneurship and firm performance：the moderating effect of international environmental hostility［J］.Journal of Business Venturing，2000，15（4/5）：492-496.

［33］FLOYD S W，WOOLDRIDGE B.Knowledge creation and social networks in corporate entrepreneurship：the renewal of organizational capability［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，1999，23（3）：123-142.

［34］TEECE D J，PISANO G，SHUEN A.Dynamic capabilities and strategy management［J］.Strategy Management Journal，1997，18（7）：5-6，53.

［35］AUDRETSCH D M.FRITSCH.Growth regimes over time and space［J］.Regional Studies，2002，36：113-124.

［36］JULIEN P-A.A Theory of Local Entrepreneurship in The Knowledge Economy［M］.Northampton，MA：Edward Elgar Publishing，2007.

［37］BREITENECKER R，HARMS R.Applying techniques of spatial statistics to entrepreneurship research［J］.Organizational Research Methods，2010，13（1）：176-191.

［38］PLUMMER L A.Spatial dependence in entrepreneurship research challenges and methods［J］.Organizational Research Methods，2010，13（1）：146-l75.

［39］GOETZ S J，FRESHWATER D.State-level determinants of entrepreneurship and a preliminary measure of entrepreneurial climate［J］.Economic Development Quarterly，2001，15（1）：58-70.

［40］ARMINGTON C，ACS Z.Differences in job growth and persistence in services and manufacturing［Z］.Working Papers 00-04，Center for Economic Studies，U.S.Census Bureau，2000.

［41］COOPER A C，DAILY C M.Entrepreneurial terms［M］.SMILOR R W.Entrepreneurship.

［42］GLICK W H，MILLER C C，HUBER G P.The impact of upper echelon diversity on organizational performance［M］//HUBER G P，GLICK W H.Organizational change and redesign：ideas and insights for improving performance.New York：Oxford University Press，1993.

［43］COVIN J，SLEVIN D.A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，1991，16（1）：7-25.

［44］MORRIS M H，KURATKO D F.Corporate Entrepre-neurship［M］.Fort Worth，TX：Harcourt College Publishers，2002.

［45］盛亚，蒋瑶.吉利汽车从模仿到自主的创新路径［J］.科研管理，2010，31（1）：88-90.