浅谈如何做好石油企业的员工绩效管理

文/中国海洋石油总公司 廖崇华

我国石油企业经过多年的发展，在绩效管理模式上，走过了理论引进、管理实践、持续改进等阶段，有效促进了传统的“人事管理”向现代企业“人力资源管理”的转变。如何进一步改进员工绩效管理模式，提高绩效管理效率将是本文讨论的重点。

一、员工绩效管理的概念和方法

在现代化企业管理当中，员工绩效管理是一个核心环节，其主体是采用科学的考评方法对员工工作目标的完成情况、履职情况、工作业绩、工作能力和职业态度等内容实施考核。其理论多数是从系统管理、目标管理和激励管理的理论基础发展起来的。和目标管理相比，其主要突出了公司业绩管理中的关键作用和绩效指标，同时在指标的设置上使用了SMART原则，提高了统一性。从绩效管理指标的发展开始，其主要管理理论方法完成了目标管理（MBO）理论到关键绩效管理指标（KPI），再到平衡计分卡（BSC）的组织管理方法，到经济增加值（EVA）的管理理论，一次又一次提高了绩效管理的价值，此外，在发展的过程中还诞生了许多辅助理论，如期望理论、强化理论等管理方法。

二、我国石油企业的员工绩效管理现状分析

当前，我国石油企业主要面临高勘探开发风险、高资本性支出、高科技投入等问题，而且多易受到世界经济形势，特别是国际油价的影响。此外，对社会的影响较为显著，这些都是建立员工绩效管理体系时需要综合考虑的因素。

在我国石油企业的管理中，多数企业实施了绩效管理，但是效果并不明显，没有形成科学化的绩效管理系统，在考核方面很不完善，而国有企业的绩效评估都是参照2006年国资委发布的《中央企业综合绩效管理暂行办法》及《中央企业综合绩效评价实施细则》其相关的理论作为依据进行设计和编制，虽然较好的解决了组织绩效评价和管理的问题，但针对员工的绩效管理，在绩效模型、关键指标体系和衡量标准等方面尚未形成统一行业规范。

（一）主要问题与挑战

在石油企业的绩效管理中，对员工的工作绩效管理是一个重点，同时也是一个难点，不仅关系到企业的效益，同时还影响到企业的发展。在管理过程中，涉及到管理、技术、操作等多重人员的管理，对其绩效指标设定、考核跟踪和评估都有不小的难度。我国先进石油企业均有自己内部的绩效管理办法，在建立管理系统时参照的依据和性质均有不同，以国内某钻井公司的员工绩效管理为例，其考核原则保持公平公正，在责权利上保持统一，进行全面考核，考核办法以职务为依据，和奖金挂钩，进行月度和年度考核，原则为下管一级考核，逐层考核。其评测流程和结果与其他石油石化公司基本一致，是对员工进行奖罚、分配、任用的重要依据。在其基层班组中有着极其细化的考核细则，但在实际的员工绩效管理过程中仍然面临诸多问题。一是没有完善的员工绩效管理方案，体现在以考代管，员工没有参与到整个绩效管理过程中来；二是绩效考核的体系设计不系统，表现在基层量化考核细则落实不到个人，原则性过强等；三是考核方法单一，体现在难以指出被考核者能力方面的不足等；四是绩效管理和企业的战略、组织目标相脱节，绩效指标没有重点、管理者在绩效指标和目标指标设置上有异议、绩效考核的科学性缺乏等。

（二）原因分析

对于上述问题的构成原因可以归结于以下几点：一是没有明确的管理目标，在制定员工绩效目标的过程中，缺乏对组织绩效目标的分解和落实，这在石油企业总部、各业务单元和基层单位表现各不相同，总部定量指标体系难以做到科学合理；业务单元主要表现为绩效指标和公司财务、安全、基础管理等指标难以有效衔接。二是没有明确的考核项目和考核标准，对考核的目标定位不明确，只是单纯地作为奖金分配的依据。三是将绩效评价和绩效管理混淆，绩效评价在整个管理环节中起到一个总结评价的作用，混淆之后，在企业中难以形成完整的绩效管理方案，缺乏目标指引、绩效跟踪、事实记录、绩效沟通等重要环节，没有形成闭环管理，企业也失去了绩效改进最佳机会，最终影响组织绩效目标的达成。四是员工对绩效管理文化缺乏理解和认同，员工对绩效考核的作用、公平性等都没有正确理解和文化认同，易受到中庸思想、集权思想、制衡思想等影响。五是绩效沟通和反馈有所忽视。例如没有重视绩效沟通、绩效考评反馈等，只是将其视为一个形式，造成了员工的排斥和抵触，长此以往会使员工对企业失去信心。

三、我国石油企业与国外石油企业在员工绩效管理上的不同

出于理念的不同，各国的绩效管理理论来源不同，导致最终的管理方式不同，例如美国的埃克森美孚石油公司和挪威公司对员工的绩效管理手段采用的是标杆管理，通过自己和一流的业绩比较，充分认识自己的不足之处，给员工带来紧迫感，从最根本的思想上得到转变，结合了制度、管理和研究等方面进行管理。这些企业中的管理主要讲究的是个体，将组织的绩效管理应用到个人的绩效管理，并为每个员工提供均衡的发展机遇，其具体的绩效指标以业绩指标与员工的工作能力、沟通能力、工作纪律和团队绩效等指标并重。

而我国石油企业的员工绩效管理和发达国家的石油企业绩效管理水平相比较有着很大的差别，在思想的认知上有着不同理念和文化的差别，而且在管理技术上，相当部分企业担心绩效运作可能造成和员工之间的关系紧张，损害自己的利益。管理模式上，国内石油企业在定位上的认知和国外存在偏差，国内企业侧重绩效结果在薪酬分配上应用，强调自上而下的目标分解；而国外石油企业侧重绩效管理文化和公司绩效目标的协同与整合，强调自下而上的目标统一。

四、提升中海油员工绩效管理的思考和建议

中海油是中国最大的海上油气生产商,拥有约10万名员工。公司坚持科学合理、精干高效的用人政策，优化人力资源结构，不断完善人力资源管理体系，建立具有市场竞争力的用工制度和薪酬制度，建立员工不同的职业发展通道，实现公司与员工的共同发展。2013年，成功并购加拿大NEXEN公司后，中海油向世界先进综合型能源公司迈出了实质性步伐，跻身国际先进行列要求公司必须构建科学合理的员工绩效管理体系。

中海油的员工绩效管理体系针对“三支队伍”建立，结合管理层次应采取不同的员工绩效管理模型，综合考虑员工的能力、外部条件、内部资源、激励效应等因素进行合理设计。具体思考和建议如下：

（一）基于队伍特点的建议

1.管理队伍：总体上适合偏柔性的员工绩效管理，考核和评价要全面客观，注重团队协作。应侧重员工的综合管理能力、战略执行能力、资源协调能力的定性评估与考核，同时做好工作效率、工作质量等因素的定量评估与考核。在指标和权重方面适合对组织绩效KPI进行分解，同时结合关键绩效事件等方式进行综合评价。考核周期不宜太短，年度考核为主。

2.技术队伍：总体上适合半刚性、半柔性的员工绩效管理。考核和评价应具有针对性，突出重点、突出关键技术作用发挥。应侧重员工的科研技术能力、成果转化情况、生产技术应用等方面的定量评价，也可以进行技术成果和经济效益的关联考核和奖惩。在指标选取和权重设计方面应结合项目或日常工作的特点进行KPI分解。考核周期相对灵活，对于技术应用型人才，考核周期以季度为宜；对于长期、基础性或前瞻性的科研人才，考核周期可以项目研发周期、成果转化周期、投资回报周期等进行综合性的滚动考核与评价。

3.操作队伍：总体上适合偏刚性的员工绩效管理，考核和评价要符合岗位工作内容、生产任务和成本控制目标要求、以及安全指标要求等等。应侧重岗位资质、岗位责任、生产指标、成本指标、安全作业规范等指标的定量管理，以及员工学习、能力提升等方面的定性考核管理。考核周期应尽量短，主要原因是操作队伍直接参与企业生产，员工的业绩与公司的成本、利润、安全生产任务指标紧密关联，建议考核周期与作业班次时间相同。

（二）基于能力素质模型的建议

能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现绩效行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

运用能力素质模型后，在整个绩效管理系统中应避免扩大其作用，该模型是建立在企业文化、战略、岗位等基础上的，在构建基于能力素质模型绩效管理系统时，重点是开发适合本企业的员工能力素质模型，提炼出员工岗位的关键能力素质模型；制定基于能力素质的绩效计划，关注KCI和KBI等指标；关注员工的自身潜能和绩效改进方式，同时建立基于能力素质的绩效考评系统，综合完成评定。

五、结束语

在我国石油企业的发展中，员工绩效管理体系也在不断地完善，在建立体系的同时，要综合考虑企业的自身特点和所处发展阶段的需要，与先进的管理模型相结合，逐步完善，在追求企业利益最大化的同时，充分激发员工的积极性和能动性，实现企业和员工的“双赢”。

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