代理商提升全面管理能力 离不开科学评估机制

白云虎

现在大家都在说代理商日子比较难过，但作为代理商来讲，他是产业链条不可或缺的环节，他是承载品牌商与零售商的中间脊梁，所以代理商是一个不可忽视的有价值的角色，我们应该明确和增强代理商的价值，通过建立“公司”和“代理商”相对应的管理机制，形成共同管理语言，提高代理商在落地执行过程中的效率。

什么是代理商？代理商更准确地应该称为分销商，他是通过服务终端的方式承担商品有计划地从生产者转移到消费者的机构。过去一段时间，我跟多个代理商沟通过，发现他们并不是没有能力把企业做好，很多代理企业的生意规模达到了亿元级别，但是如果这些企业内部有一个合适的运转机制，能够更有计划地落地品牌的推广工作，他们的日子会过得更好，生意会做得更大。

本土代理商在过去的20-30年里，经历了2个主要的发展阶段，现在正处在第三个阶段，1995年以前，是代理商的初级发展期；1996年-2005年是代理商的快速发展期；2005年直至未来的一段时间，由于线上代理方式的出现，代理商开始呈现出以本土品牌为主、国际品牌为辅的代理趋势，代理商开始进入转型发展期，比如最近安徽传美与创美时的合作就是一种探索转型的方式，还有最近炒得火热的怡亚通整合化妆品代理商的案例，也是代理商转型的一个标志。

升级管理思路

处在转型发展期的代理商的现状不容忽视，对于代理商而言，需要从传统的管理思路向现代管理思路尽力改变，以更好地服务于上游与下游。在这个转型期，代理商该如何做好工作呢？代理商的未来在哪里？还能走多远？

当今大批代理企业呈现出规模化程度低、经营管理能力弱、经营成本持续上涨、投资效益不稳定等特征。

我们行业里，规模过1亿元的代理商很多，但是过10个亿的代理商却少之又少。作为一个代理商，如果没有做到一定的市场规模，就很难把企业做强。

第二，影响生意规模很大的一个原因就是因为经营管理薄弱。前几天，我跟义乌的一个分销商做过一些交流，他每年做宝洁公司的品牌分销就能做6亿元的规模，这是经营管理优化带来的提升。

我相信并入怡亚通，最大的优势除了能为代理商提供资金方面的保障外，他还能帮助代理商提升内部管理能力，让代理企业做得更深更广。

前段时间我帮广西最大的一家连锁店做内部诊断，发现他们的经营能力从三年前的高水平下滑到现在的低水平，零售额增长率下滑特别严重。但为什么屈臣氏还是活得这么好，因为他们消化成本的能力比一般连锁强。这家连锁的问题就在于，他的生意额的增长速度赶不上经营成本的上涨幅度，严重缺乏消化成本的能力。

针对以上问题，当今的代理商需要从4个方面来改变：

一，由经营个人向经营组织改变。早上樊登老师跟大家讲解了领导力，主要是从个人的层面出发，而我们代理商做管理，需要从经营个人向经营组织转变。 前段时间很多人对家化的动荡持批判的看法，但我个人认为，像谢文坚这样的职业经理人的进入，会为家化带来有益的发展，让家化实现真正的资本化、企业化。因为职业经理人的进入，会为家化内部植入更多系统性的、管理性的东西。大家有没有发现，虽然谢文坚进入家化有一段时间了，但到目前为止，除了股票跌了之外，家化集团的经营状况并没有恶化。

二，由经营机会向经营能力改变。随着代理商的生存发展空间逐步在缩小，经销实力毫无疑问是考核一个代理商的最有效的指标，代理商将会变得更加务实。

三，由经营产品向经营品牌改变。我曾经遇到过一些代理商，他的年生意规模做到几千万了，居然还没有注册企业名称，可见他的品牌意识是多么薄弱。

四，由经营效益向经营效率改变。很多时候，我们过于追求结果，导致在中间环节出现了很多坏习惯。我送大家一句话：以过程为导向的结果化管理，也就是说，最终还是要看结果，但细化过程和步骤的方法不能变。

建立科学的评估机制

作为代理商来讲，如果要维持健康的发展，就必须建立一套明确的管理机制。

代理商的角色和职责是全面负责其所授权区域内代理品牌的渠道及终端网点覆盖、品牌推广工作，同时，还有义务承担所代理品牌在区域内的日常维护，从而实现销售目标。为对应代理商的角色和职责，我们提出了代理商全面管理的6大核心内容，包括品牌客户的覆盖计划与实施、品牌客户的业绩提升计划与实施、品牌的市场与销售策略规划、财务回款、后勤物流、团队建设。过去几年里我曾帮助过某一个本土品牌做过全国代理商的梳理工作，也产生了一些实际的效果。

回到最基本的层面，如何帮助代理商增强管理能力呢？这其中包括做好经营管理评估、分销销售管理、大客户管理、全面订单管理、生意发展基金等多个方面，这些都是我们需要梳理的。由于时间关系，今天主要讲其中一点--经营管理评估，主要是教大家怎样去评估自己的企业管理，内容涉及到各个层面，包括与品牌商、零售商的合作，财务管理、人力资源管理等等内容。很多企业不知道自身的问题出在哪里？而这套全面评估工具能帮助大家找到问题症结所在，从而为企业制定阶段性的行动方向与改进方向。具体来讲，代理商需要从以下几个方面做内容评估。

第一，年度生意总体计划的制定。也就是指，代理商是否与品牌商代表在年初制定了全年的市场OGSM策略和具体的《业务发展计划》，双方达成一致并签字。当然，签目标很容易，但最主要的还是怎样去完成这个目标，这就需要贯彻前面提到的以过程为导向的结果化管理，也就是说，双方在签订协议时，需要积极沟通并制定十分详细的全年业务发展计划，包括在哪个季度或者在哪个重要的节日出台怎样的动销策略。说来容易，其实在现实中，没有太多代理商会坐下来与品牌方的业务人员沟通这些事情。

第二、代理商客户支持与服务体系的总体现状。即代理商是否明确定义和建立了客户支持与服务体系，比如：订单管理、助销物料管理、客户与消费者反馈管理、报表管理、财务对账等，是否有独立的部门或团队为代理品牌提供全面的客户支持与服务，是否制定和执行了明确的KPI考核标准。打个比方，对于那些每年为我们代理品牌贡献了20%生意的门店，我们有没有强制要求客服人员每个月打4次以上的回访电话？比如在客户与消费者反馈管理板块，我们有没有明确规定客服人员必须在2个月内反馈一次，或者在4个月内反馈一次？很多代理商都会回答，“我们有回访啊，有反馈啊”，但真正到了整理反馈信息和数据的时候，他们往往找不到任何决策依据。

第三，客户和终端网点单产总体现状。代理商是否建立了终端网点单产管理体系，是否明确定义了客户和终端网点单产类别，并能够准确计算不同类别的单产，比如按时间、按区域、按网点类型等，是否制定了不同类别的单产的提升目标和具体计划。很多代理商在看单产的时候，只关注一个数字——年单产量，这是不科学的。比如在安徽省，芜湖和合肥是两个经济水平不一样的城市，同样大小的店铺，他的单产肯定不同，因为区域不一样，网点质量不一样。所以我们应该制定一个比较详细的单产管理计划。培训和促销并不是唯一的提高单产的方法，很多时候在于网点的选择、单店品牌的陈列面是否合适。

第四，仓储管理。是否建立了健全的仓储管理流程，是否有与生意规模相匹配的仓储面积和明确的区域划分。仓储是否有健全的风险控制流程，比如温控、盘点。是否制定了明确的库存控制目标等KPI考核。举个例子，生意额占30%的品牌，他的仓储面积是否也要占到30%呢？这些都是有考究的，需要代理商根据该品牌的动销能力来做评估。今天的代理商最需要加强的就是仓储管理，因为他对企业的资金扭转有很大的影响。有些代理商会抱怨说，“我没钱了”，为什么没钱了呢？因为他的货品都屯在了仓库里。

第五，财务管理。代理商是否建立了健全的财务管理流程？是否是一般纳税人？是否有与生意规模相匹配的运作资金？是否有独立的和有资格证的财务对账人员？是否制定了明确的财务管理目标等KPI考核？财务管理是今天很多代理商公司最薄弱的一个环节，很多代理商发现，每次跟品牌商对账的时候会很痛苦，因为他没有建立一套财务管理流程，所以即便是让你的老婆、小姨子管理财务，也需要非常完善的管理流程。

第六，人力资源管理总体现状。是否建立了健全的人力资源管理体系，是否有与品牌生意规模相适应的组织架构，是否制定了明确的人力资源管理目标等KPI考核，员工流失率是否达到了小于20%的比例。前段时间我发了一条微信，大致内容是参加某品牌的内部高层晋升仪式--2个业务经理升值为管理层，他们把相关的高层和基层全部召集起来，花了半个小时来办这个晋升仪式，在这个短短的仪式中，2个业务经理得到了老板的鼓励、下属的激励。这件事情是由谁来做的呢？人力资源部。说实话，我当时在现场很感动，让这2个晋升经理在公司得到了真正的尊重，这种形式对于人员的激励大有裨益。

我们可以看到，通过一些评估工具能帮助我们找到症结所在，然后针对这些症结寻找解决方案，让企业更好地发展。上面这套评估体系一共有75个问题，满分是150分，事实上，我们曾经给一些服务过的代理公司做过评估，他们的总分竟然只有30多分，这足以说明，大部分代理公司存在严重的管理缺失的问题。

一个代理商做得好不好，内部运转是否健康，该如何进行更简化的评估呢？我们结合上面代理商评估体系的关键点，总结出了更简单的5大考核指标，（1）出货目标完成率、（2）覆盖目标完成率、（3）服务综合满意度、（4）库存周转次数、（5）人均产出额，这5大指标基本覆盖了代理商的全面管理方面。基本上，这5个数据计算出来了，就能大概看出一个代理公司的整体经营管理水平了。

最后送大家一句话，行业的发展特别快，很多东西都是始料未及的，但我们依然可以找到一些方法和技巧来应对未来的发展，其中提升经营管理能力绝对是左右代理商发展的重要一环，希望未来悦妆管理学院能在这方面为大家贡献更多的精神食粮。