合肥博爱：机制铸就未来

韩俊仪

“一个企业做多大不重要，重要的是它的内部机制能否健康地运转，它能存活多久。”当很多人还在用“大”来衡量一个代理企业的实力时，安徽合肥博爱美容顾问有限公司（以下简称为博爱）创始人刘峰已经开始用“精”、“强”、“健康”这样的标准来判断一个企业的前景了。

在刘峰的带领下，博爱连续几年蝉联欧诗漫及美素全国区域市场回款第一、卡姿兰全国区域市场回款第三。此外，凭借高超的执行力，与必美道具合作还不到一年，博爱便在安徽地区完成了800多家合作网点的开发工作，给到必美的回款数据也已经位列全国前五。

事实上，无论是从代理品牌、回款额、执行力，还是内部人才孵化机制、经营管理机制及服务机制来看，博爱都算得上是名副其实的求精求强的代理企业。

创造一个让员工成为主人公的机制

“企业都在说员工要有主人公意识，但老板有没有创造一个机制，让员工成为主人公，这点很重要。”为了激发团队的潜能和斗志，利用好代理商唯一的有形资源，刘峰从五年前便开始在公司内部实施中高层年薪制，由专人操作不同的代理品牌，以此给予每个部门相对独立的施展平台。这种被其称为岗位分红的绑架式考核机制，如今已经在博爱公司大面积复制开来。

·品牌操作独立化

根据合作品牌的产值及类别，博爱在公司下设了18～19个品牌销售总监，并依据区域的大小和产值的区别，在销售总监下设不等人次的项目经理，由项目经理全权负责某一个品牌在某一个区域的市场推广与服务，这其中包括与厂家、门店的对接，所在区域销售指标的制订，所在小分队的账目管理等各项琐碎的工作。

上游厂家的回款指标下达后，每年11月份刘峰会召集公司高层一起开会，将往年的销售数据做一个对比分析，同时制订来年的全年业务计划。比如，若某个厂家给博爱制定的年回款指标是1000万元，刘峰就会将这个指标传达给销售总监，销售总监接受指令后，组织部门成员召开部门会议，以制订更详细周全的全年推广方案。以此类推，复制到每个品牌所在的小分队。

具体的考核机制是，销售总监按照区域消费潜力，将1000万元的销售指标分别划分给A、B、C三个项目经理，A的回款任务是400万元，B与C每人300万元。任务下达后，A、B、C除了按照公司要求带领各自的小分队严格执行厂家的活动方案外，还可以在自己的权限范围内策划一些特别的主题活动，配合门店执行。以上所有的推广工作需要项目经理根据区域销售指标制订一个详细的计划表。到了年终，如果项目经理超额完成了任务指标，公司就会按照一定的分红比例，将其超额部分换算成实际的年薪奖励。比如，如果A项目小组的年回款额达到了500万，年投入费用是100万，那么这个小组的利润指标就是400万，年终时，A就能从这400万中拿到一定比例的分红。

此种机制的好处在于能无限量激发每个品牌分队的潜能，由于每个销售总监、项目经理的年终分红，与所负责的品牌及区域的整体销售达成额、平均毛利率等考核指标直接挂钩，因此他们会铆足了劲儿拼业绩，将利润指标最大化。

不过，相比品牌承包制，这些独立品牌操作团队的自由性并没有那么强。刘峰称，为了避免销售总监和项目经理在执行年度生意计划时刻意缩减投入成本，公司会不定期地监督其工作，并强制要求每个部门根据实际需求投入相应的推广费用，以此确保博爱在终端的最佳口碑。除此之外，公司也会对一线基层员工的薪资水平进行一定程度的把控，以防止部门之间薪资待遇差距过大。

·人才模块复制化

据刘峰透露，每年中高层的分红总额占到了公司全年纯利相当大的比例。随着博爱接手的品牌越来越多，刘峰便迅速将此种岗位分红机制复制开来。一旦有新品牌进入，他会在第一时间筛选合适的人组成一个新的团队，负责新品牌的全年操盘，如此一来，便为更多的团队成员提供了晋升机会。

以项目经理为例。一般而言，一个项目经理的培育周期大概是3年。如果某个一线员工表现非常优秀，在有效期限内为所在的项目组创造了很大的产值，公司引进了新品牌后，他就极有可能被提拔为新品牌的项目经理，负责该品牌在安徽省某个区域的市场推广。再往上走，如果在担任项目经理期间，他表现得极为优秀，不出三四年，就有机会晋升为品牌销售总监。

从一线员工到项目经理，再到销售总监，直至渠道总监这样的核心管理层，构成了博爱的基本人才晋升梯队。在刘峰看来，博爱已经实现了人才模块复制化，只要有新的品牌进入，这个人才梯队便可以被无限地复制，而新人进来，博爱也可以为他们提供一个公平的晋升空间。

分品牌独立操作，不仅有利于公司的内部管理，更有利于各个合作品牌在博爱的独立发展与创收。表面上看，这种先进的团队激励机制与晋升机制是让员工感受到了当家做主的情怀，但实际上却是促使刘峰把企业做精做强的最好利器。

小品类打包经营成就中岛区

在引入瑷露德玛、优妮蒂（香水）、极上、珀薇、尚朵、皓齿健、滋源等品类品牌后，博爱将其之前不断摸索试行的“小品类打包经营”付诸于实践，于今年7月份正式组建由15人组成的品类管理部。

品类管理部成立后，恰好与博爱目前正在推进的必美道具形成优势组合。刘峰透露，由于必美道具今年也在向终端传达品类管理、品类店铺的理念，所以一般经必美道具改造的店铺无疑会配合陈列道具的需求，加强中岛区的铺货与搭建，而此时，品类管理部便可以发挥自身的专业优势，为店铺提供成套的产品组合。对于一些中岛区完全缺位的店铺，博爱可以将麾下品类品牌进行组合打包推送给门店，而对于一些已经搭建中岛区的店铺，博爱则可以根据其需求为门店补充一些缺失的品类。

这种将中岛区打包销售的方式暂时并没有为博爱带来突破性的贡献，相反，由于品类管理部刚刚成立，刘峰在这个项目上已投入了相当大的人员费用。但他对于此次调整胸有成竹，在其看来，化妆品专营店的背柜区基本已经定型，背柜区所能创造的门店价值已经饱和，而中岛区由于没有得到店老板的重视，还处于比较混乱的状态，因此有绝对的上升潜力。他预测，在不久的将来，中岛区能为专营店创造30%的生意份额，鉴于此，小品类的打包经营依然是博爱未来三年内重点打造的项目。

新推联合生意计划升级服务

“服务不是别人对你的要求，而是一种自我要求。”刘峰认为，代理商之间的比拼就是硬件和软件的相互较量，从前，作为硬件资源的代理品牌是代理商的第一筹码，但现在或今后，软件资源即服务质量将会起到至关重要的作用。

刘峰把代理商定位为服务商，为提高博爱在终端的服务水平，最近博爱内部出台了一项“联合生意计划”，旨在建立一套完整的客户支持与服务体系，其具体包括配合门店制定各项销售指标，安排美导下店培训，共同策划年度、月度主题活动，进行助销物料管理、消费者反馈管理等内容，相当于是博爱根据门店的实际情况制订的一份全年业务发展规划。

“代理商不要只关注潮流或者一些行业趋势，更要关注并狠抓企业自身经营的一些细节。”刘峰表示，服务就是企业经营细节的最佳体现，随着“小品类打包经营”与“联合生意计划”的推进，博爱将进入真正的服务元年。

自2006年从专业线转型到日化线以后，博爱凭借卡姿兰、欧诗漫、佰草集、美素等本土强势品牌，以及有效的品牌管理机制，成长为安徽地区专营店渠道数一数二的代理商，但在百货及KA渠道，博爱不占任何优势。因此，对于刘峰来说，时刻关注渠道的变革方向，适时地试水新渠道显得尤为迫切。他告诉记者，眼下微渠道（指微信营销）就是一个方向，博爱不排除将来会以某种方式跟进。

对于最近代理商圈内发生的多起并购事件，刘峰认为也是渠道变革的一种表现。在其看来，一些省级代理商将企业的部分股权出售给深圳怡亚通，本身是一种资源拦截，能为自身和零售客户争取到更多的利益。他不否认，这种跨行业的整合行为对于当下的代理商来说，确实是一种出路，一种新的生存方式，但也存在一定风险，由于大部分被整合的代理商是出于对资本的需求才将企业出售给怡亚通，所以，谁也无法预料将来能否规避被资本绑架的风险。

对于那些愿意把企业“卖”给上市公司的代理商而言，他们出售股份的目的是什么，为了做大企业规模，还是促进内部更加健康地运转？刘峰认为，这是大我与小我之间的博弈结果。很显然，他似乎不太能接受这种整合方式。

“代理商应该做什么，不应该做什么，每一步应该如何走，需要根据企业自身的定位和需求来判断。”聊到最后，刘峰又补充了这一句话。对于自身，他已经有了很明确的目标：“博爱2014年的回款额要在去年的基础上增长25%-30%左右，只能控制在这个区间。”