精益管理需文化背景支撑

所谓“橘生淮北而为枳”，管理必须和文化相配合，只有文化的背景土壤对了，管理才能真正起到应有的功用。

书 名：《精益执行官》

出 版 社：金城出版社

作 者：（美）杰罗尔德·所罗门

译 者：林海

前不久一气呵成读了几本有关“精益”的书。Lean这个概念源自日本，但是通过美国人的著书与企业实践，才为我们所熟知。

在说到管理的时候，我们常常会强调，管理必须和文化相配合，因此说到精益工作，也有必要看产生之地的文化。

美国和日本文化会有很多不相似之处：日本有明确的上下级、有拼死的轴劲、死不认错的耻辱文化及重男轻女的沿袭、待人有礼的交往风格；美国人大约和其立国理念有关，对政府的不信任（限制权力、民选体系）、自由和平等(较少上下等级约束)、率直而上进、常常比较自大和不以为然。

这个精益概念，要求就事论事、认真分析问题根源、探索多种解决方案、降低mud a（浪费及无附加价值动作）及供应商上下游的信任和互动。

在关键的“浪费解决”中，可以说是工作永无止境，也就是不断否定自己，所以精益文化能诞生在日本畅行于美国，真是不易。

究竟是什么让精益思想在美国和日本能够畅行呢？

也许最核心的思想是造就一个有竞争力的企业或稻盛和夫所说的“肌肉型”公司。

在很多成熟的市场经济环境中，这是一个自然法则，没有太多非市场的因素影响企业运作。在社会中只有竞争力才是唯一法则。这可能是他们的产品通行天下的唯一法宝吧。

另外，要具备发动员工去参与精益的能力。可以说，精益活动是一个从文化到行动都必须有员工参与的工作，这样才有意义。

与精益方法的相邻的管理方式（也是来自于日本）如5S、JIT、阿米巴、改善和现场改，善等，无一例外，即便从美国出来的Six Sigma、敏捷制造等也有类似的功效。

美国这种崇尚个人主义的国家，如何能让员工积极参与这种集体主义的活动呢？

其中的逻辑大概就是“职业化”，工作者不会感觉自己是被迫工作的，而是感觉组织提供了一个机会，在这样的组织中，自己的能力也有所提升，这也是自己成长的机会，还会感觉到组织如果没有竞争力，自己也是不荣誉的工作者。

因此，在自尊以及合适的导引之下，组织能够走上工作精益化的方向。

当下，一些企业管理者将管理的方法作为对付员工的手段和方式，员工也将少出力、低效工作看做是对抗企业管理者的有效工具。

这样的企业也许就只能在低成本生产（最简单的生产方式、最污染的环境）下有竞争力，而对于那些高端的制造和高端的产品，就无能无力了。

我们说了这么多年结构化升级和改造，曾经以为一个企业的主体问题解决了就可以了，但其实没有彻底的文化改造是不行的。

那么，在中国的企业中想要推行这种精益的管理理念，应该如何去做才能有效呢？

这首先要求企业管理者得有彻底的决心、彻底的耐心、彻底的善意以及彻底的能力。

此外，管理者还要在思想上重新理解精益的概念，从意志上坚信精益的理论，从方法上掌握工具的实质，到现场、到每一个工作细节中去推动组织文化、组织流程的变革。

这个过程肯定会有思想的不理解、员工的辞职、效率的短时下降，可任何一个伟大的事业都不会一帆风顺的，哪一个凤凰不是从涅槃中得来的呢？