企业关键业务管理系统发展中CIO多种角色模型研究

2014-11-10 03:39丁月李东任菲

商业研究 2014年10期

丁月+李东+任菲

摘要：随着企业信息化发展的不断深入，CIO在企业中的角色趋向多样化，理论和实践需要进一步讨论CIO的职能角色如何随信息系统的演进而变化，并将这种变化与信息化项目的推进和如何取得绩效结合起来。通过对我国某大型集团企业信息系统发展过程的案例分析，本文提出了一个在CIO企业信息化发展过程中所扮演的多种职能角色的变化模型，发现CIO在企业信息系统的发展中只有在相应的过程中恰当地扮演好相应的角色，落实好一系列关键因素才能推动企业信息系统的顺利发展并取得成功。

关键词：CIO角色；CIO职能；案例研究

中图分类号：F273文献标识码：A

企业信息系统是目前企业投资IT的重要部分，而且投入规模不断扩大。2004年，美国的公司对企业系统的投入达到360亿美元，据Gartner估计，单是就ERP一种系统考虑，全球ERP系统全球软件市场达到了240亿美元的规模[1]。另一方面，企业信息系统大规模的建设面临着很大的风险，失败的例子也屡见不鲜。世界 500 强中只有 34%的企业 IT 项目是按时按照预期顺利完成的。投资公司和系统建设公司对簿公堂的例子也屡见不鲜[1]。大规模的企业信息系统投入，对项目领导人——企业的CIO的能力和职责提出了更高的要求。

首席信息官（CIO）是公司内部专门统筹IT管理实践的负责人，有时也被称为信息技术（IT）主管，信息系统（IS）副经理，信息资源指导，信息系统指挥等。CIO是企业高层领导团队中的一员，地位应在企业战略管理层级。但是对中国企业中展开的调查显示，虽然CIO的概念逐渐在社会上普及，多数企业的CIO扮演的都是IT服务的角色[2-3]，快速有效提高CIO的领导力已成为中国企业CIO面临的关键问题之一。CIO角色与CIO所承担的职责紧密相连，CIO职责可以通俗地阐述为“CIO是做什么的”或“CIO应负责哪些事务”。

虽然以往研究给出了CIO的职能定位和角色分类的多种方法，但是这些分类都是讨论CIO在任职期间可能扮演的多种角色，没有将CIO的角色与具体的项目推进过程相结合。而实际上，信息部门的工作是以企业信息系统（ES， enterprise system）的具体项目为单位开展的。CIO只有在企业信息系统建设的过程中不断积累业务管理经验，才能提升其地位，实现个人的职业规划策略[4]。

本文通过对一个大型集团公司的关键业务管理系统的发展过程进行案例分析，提出CIO在企业的关键业务管理系统建设过程中必须承担的多种职责。我们发现，CIO只有在系统建设的每个阶段中以适当的角色出现，落实好一系列关键因素，才能推动该信息系统的开发建设与推广成功。

一、文献回顾

（一）CIO角色多样性

CIO角色与职能是随着信息化过程的深入而不断拓展变化的。20世纪80到90年代，CIO从技术性的角色转向了管理者，与公司信息资源的政策和战略联系更加紧密，在IT职能领域和外部实体的中间扮演桥梁的角色[5]。根据CIO工作职能的不同，CIO的角色出现了分化。进入网络时代，需要有业务远见的CIO开发适用于互联网环境的商业模式，在企业内部中引入管理流程等[6]，如何对CIO角色和职责进行分类成为学者们热烈讨论的问题。

Grover等[7]在Mintzberg领导人十种角色基础上，调查 CIO和其他高层主管之间的区别，研究发现CIO与CFO所承担的各类角色重要程度相似，但是与生产、销售主管承担角色的重要性排序不同。他们建议CIO注意在企业内部承担面向非技术部门的发言人角色。Cash和Pearlson[8]通过研究和与多位CIO的交流，认为成功的CIO比五年前要更加难做。他们认为CIO需要做好企业战略家、IT战略家、IT职能领导、技术拥护者和变革机构5种重要的角色。Hirschheim et al.[9]介绍了一家石油公司过去40年IT职能的相关信息，阐述了IT领导人的创始者、构建者、混合角色、企业家、分配者/经营商、一直的构建者、规模削减者和过度者等多种角色。Smaltz et al. [10]针对医药行业展开了调研，通过实证分析得到医药行业的六种CIO角色（战略家、关系架构师、效用提供者、整合者、信息官、IT教育者）及影响因素。董小英等[11]等认为，随着企业信息化程度的加深，CIO战略家角色变得越来越重要，进一步的，根据CIO关注的层面（战略层和战术层）以及CIO关注的核心业务（以技术为核心、以人为核心和以业务为核心）两个维度将CIO角色划分为使能者、推广者、执行者、架构师、战略家和创新者六种角色。

（二）CIO角色阶段性

以往研究发现，CIO角色呈现一定的阶段性。比如新上任的CIO需要花费几乎半数的时间来管理IT部门的员工，而上任超过五年的CIO则将大部分时间花在自己服务的IT组织和业务部门上[4]；Chen et al. [12]的研究认为CIO往往需要先通过运用现有技术完成业务部门对IT的需求，然后通过IT创新在组织内创造更大的价值。也就是说，只有先做好CIO供给方领导力的角色，才能更好地实现CIO需求方领导力角色。这些研究给我们的启示是，在企业中，CIO的工作是随着企业信息化的进程变化而变化的，必须将CIO职能定位和角色扮演与企业信息化的发展过程相结合。然而信息化过程中，企业要从长期大规模信息系统的建设中获得受益，需要每一个业务信息系统项目的获得成功[1]，因此分析CIO在企业信息系统建设的具体过程中的角色和职能有很大的指导意义。

（三）企业信息系统建设中的关键成功要素

企业信息系统指的是所有组织范围内的应用软件包，包括ERP、CRM、SCM、数据仓库，以及这些应用于软件平台的任何应用成分[1]。为了保证企业信息系统的有效实施，一个切入点就是从刻画企业信息系统实施过程的关键成功要素入手，企业信息系统的关键要素影响了业务流程操作、管理工作、战略管理、IT架构和组织收益，可以从战略层面和战术层面、企业信息系统实施的不同阶段对企业信息系统的多种关键成功要素进行分类，分析这些因素对企业受益的影响[13-14]。Parr & Shanks（1999）和Nah et al.（2003）将关键成功要素与信息系统建设的阶段相联系，评价了系统建设的每个阶段这些要素的重要性。本文的关键成功要素选择参考了Parr & Shanks[15]和Nah et al.[16]的研究。他们研究在项目进行的规划阶段，开发阶段，调整上线阶段，不断改善阶段中，识别出组建ERP团队、获得高层管理支持、业务规划和视野、项目管理、获得项目拥护、合适的业务基础、有效交流、改变管理项目和文化、企业流程再造与低定制化、软件研发，测试和故障诊断和业绩/性能的监督和评价共11条关键成功要素。endprint

尽管信息系统项目建设的问题有多种方式可以解决，但是相比公开诚实的交流，授权和均衡的执行团队，强有力的领导力是企业信息系统成功实施必备的条件[17]。因此，从领导力的角度切入，我们研究作为企业信息系统直接领导人的CIO如何通过角色的实现，解决信息系统建设中的关键问题，帮助企业信息系统获得成功。这是已有研究的空白，也是本文关注的问题。

二、研究方法

案例研究的方法适用的条件有以下几种。第一，研究回答的是“如何how”的问题[18]，探究CIO在企业信息系统建设过程中角色定位的问题，很难定量考量，因此需要案例研究方法。第二，研究者通过定性研究方法探索组织中的复杂问题，得到更加丰富的更有信息的结论[18]。因为我们考察的是组织情景中复杂的多方面的现象，案例研究满足定性研究方法的标准。我们的定性研究遵守SPS研究方法（结构-时间-情景方法）[19]。SPS方法从案例研究方法的理论背景到研究框架，阐述了一套系统详细可操作性强的指导。我们遵循这种方法，分析得到研究模型。我们的研究是探索性单案例研究，项目之初进行了相关理论的梳理，这些理论基础的元素帮助研究者聚焦在特定的关注点上，通过理论-数据-模型的确认，构建出本文的研究模型。

（一）场景选择

基于研究问题，案例选择有以下两个条件。第一，案例组织必须体现出多种CIO角色定位，并且这些角色的界限明显，易于区分。第二，案例组织中，CIO通过角色定位与实现中解决企业信息系统实践的关键问题，指导企业信息系统成功实践。案例中CIO的多种角色和企业信息系统实现中的关键成功要素问题都具有代表性。研究中使用单案例方法，所有情景因素保持不变，这样有助于研究者排除关于数据的可能的其他解释。

（二）数据收集

研究数据的来源有以下三条：（1）半结构化的访谈，开始于2012年的4月；（2）内部档案资料和官方网站资料；（3）公开发表的关于WD集团公司的网络报道和学术研究。从多种渠道收集数据的目的是建立企业信息系统实施中关键成功要素的独特视角，以“证据三角形”交叉论证研究主题和研究结论[20]。通过该公司CIO引荐获取到案例访谈入口。整个研究从文献阅读、数据收集到理论框架分析和确定，花费了3个月的时间。

访谈数据收集过程中，访谈了来自信息部门和业务部门的负责人6人次。访谈过程是半开放的，涵盖的公司的信息化建设历史、信息化战略、模块化系统的实施过程，减少了与信度、效度相关的问题。有3名研究者参与了访谈过程，其中一人负责记录重要的研究相关的问题，二人负责访谈提问。平均每次访谈持续一个小时，随着研究项目进展中浮现的研究框架，访谈不断深入。所有的访谈都录音并听录整理为详细的文字资料，以供分析。从新闻报到、WD集团官方网站和学术研究公开渠道补充收集了补充资料，用以证实收集的数据。参见表1。

（三）数据分析

访谈前我们从文献中选择了一些可能与CIO角色定位相关的主题，目的是形成基本的理论视角，作为访谈中的“敏感设备”[21]指导数据分析部分。在采访现场我们的数据分析过程与数据收集过程同时开展，证实初步模型与收集数据的匹配。

数据分析过程，与数据收集过程同时开展，是对实证数据、相关文献和浮现出的理论之间的往复论证[18]。首先将大容量的初始数据压缩为一份详细的便于管理的叙事文档。接下来，相关研究被汇集为主题，透过理论视角形成新的理论[22]。分析中浮现出的理论一方面得到多名研究者的证实，另一方面需要与已有理论进行比对[21]。这个过程持续进行，直到达到理论饱和度，案例研究中的发现得到全面综合的解释，不需要再额外收集数据[23]。

三、案例描述和分析

（一）WD集团信息系统的发展

WD集团公司（化名）是创立于1988年的一家民营企业，业务包括商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假等五大产业。目前企业资产1 950亿元，2011年销售收入超过千亿元，年纳税超过150亿元，集团员工总数46万人。为了帮助企业向精细管控战略转型，企业决定大力发展信息化，于是有了信息部门的“二次腾飞”。2010年，集团形成“八部一中心”的管理架构，信息工程部也被列入集团的扁平化管理结构中，是直属集团总部的管理部门。集团从外部引入了一批包括现任CIO在内的富有经验的IT高管和技术骨干。新上任的CIO具有多年的IT项目建设经验。他上任前，信息中心只有50多人，多年来的累计信息化投入只有4 000万元；CIO上任一年后，信息部门员工增长到400多人，部门年预算增加到4亿元。信息化战略已经写入了该企业未来的战略发展规划，成为一个长期性目标。其中的“模块化系统”就是在此规划中的第一个重大项目。

WD的第三代店商业综合体每年为企业贡献接近90%的销售收入。其业务过程非常复杂。首先商业综合体融合了多种业态，每种业态在报建、成本、筹备、工程、交地、交付、设计、招标。由于企业中许多业务工作都是以Excel为主要的工具由人工来完成的，大量报表的业务处理存在着格式不一致、衔接不好、处理速度慢等问题。特别是，WD采用的是人财物高度集中的管理方式，使得关键业务的信息化管理水平显然已经成为WD集团发展的瓶颈。模块化系统的建设是应WD第三代店商业综合体业务开展的需要而生的，用于跨部门管理核心业务的进程与建设质量，属于管理关键业务的系统。由总裁挂帅，副总裁以及各业务主管副总经理高度参与，项目管理中心计划部具体负责，信息中心负责系统实现。信息中心内部CIO将这个项目定位为该半年的核心工作项目，统领四人的核心团队和12人的代码开发团队自主建设模块化系统。CIO不仅是信息中心的项目开发负责人，而且与集团总裁、业务部门的高管密切沟通，把关业务需求，保证资源的协调。该系统从2010年下半年开始论证需求，2011年用3个月便完成了代码开发工作，2011年6月开始正式上线使用。目前系统使用人数超过上万人。endprint

系统运行的一年时间来，模块化系统切实提升了地产建设业务的准确性和实效性，提供了良好的合作平台。通过系统，企业能对所有建设项目的时间计划的集中管理控制。对于每一个业务考核节点，系统自动匹配并明确发起方、接收方、责任部门和分管领导的每个岗位的职责。分管负责人的审核结果在第一时间收到OA、RTX、手机短信等方式的通知。模块化系统得到了集团领导的高度评价，集团董事长多次在公开场合肯定系统建设的工作。业务部门对信息中心的态度也是大为改观，主动要求信息部门开发深入的管理模块。模块化系统不仅提升了业务效率，而且激励组织内部学习、使用和接受新系统的程度。

（二）CIO在信息系统发展过程中的作用

按照案例研究的方法，我们针对第三代店商业综合体的发展过程，对WD集团的主要业务部门和IT部门等分别进行了调研。较为详尽地还原了该过程中企业高层领导、IT部门以及各业务部门的协同合作过程。访谈过程中，被访谈者谈话中设计系统建设过程的规划、分析、开发、推广和改善5个阶段，这也与之前文献回顾中系统实施的阶段划分相吻合。针对CIO在各个阶段中所扮演的角色和所起的作用，我们让关系到的业务人员和IT人员进行回忆，并对所获得的大量录音材料进行了梳理。在此基础上，抽象出CIO在企业信息系统发展过程中必须扮演的主要角色，并探讨在扮演这些角色中的一些重要因素。参加本次访谈的人员包括CIO、信息中心副总经理、架构师、主任工程师、和项目管理中心计划部经理，他们在项目中负责项目统筹，需求分析，系统架构设计，代码开发，系统上线等工作。

1.第一阶段：规划。在规划阶段，CIO与高层管理团队，特别是集团总裁，就信息化建设的战略性问题达成共识，“所有的业务只要能够信息化的全部要通过信息化手段来做”。有些业务部门已经习惯了现有的操作方法，那么CIO带领IT团队经常和各业务主管经理沟通；有些业务部门对信息中心的预期过高，那么CIO需要协调多种资源，确定现有阶段的项目建设重点。上任初期，CIO指导制定出未来三年的信息系统建设进行了战略规划。计划中的信息系统与多种业态的业务开展紧密结合，分为运营类、管控类、协同类等数十个系统。按照业务的核心系统优先的原则，确定了未来三年中的工作计划，从最迫切的信息化建设重点，到实现互通互联的系统间的连线，再到所有系统的协同整合，实现“点-线-面”的IT规划发展道路。

这一阶段CIO角色梳理如表2所示，其中CIO作用指的是这个阶段CIO领导信息部门解决的信息系统关键成功要素，包括在从业务规划和视野审视信息部门的工作，为项目争取高层领导的支持和广泛业务拥护，为项目建设准备人员，争取资源。

可能把我们领导最关心，最迫切的问题，就是作为信息化的重点。2011年我们是焦点，重点的领域突破……我要把这些系统基本建成，要把它互联互通。到了明年的话，就是面，就是要协同，要把东西串起来，整个的体系整合要比较的好。所以我们基本上就是说，应该说思路我们是清楚的，这两年我们做的其实我们心里是不乱的。——CIO[]业务规划和视野

因为我们每年的信息化项目非常多，像去年也是将近40个，今年目前同步在研发的有40个项目，但CIO每年他都会，（定义）就是有类似像我们这个信息中心的一号工程，这么一种定义，这个他是会公开的在各种部门会议上去强调的。……但CIO表明了这种定位以后，那么我们部门内部也就会所有的资源，所有的支持都会主要的投放到我们今年的一号工程上边来。——信息中心副总经理[]获得项目拥护，ERP团队与构成项目管理

这里面也是我们整个的团队，因为最终你要说团队是非常重要的。人和钱的问题解决了，我认为很多的事情就好办了，基本上其他的问题都不是问题。——CIO[]组建团队

有高层领导的支持这个事情就好办，特别是在中国。——CIO[]获得高更管理支持

CIO要求我们做每一个系统，你必须达到他们业务人员的水平，就是你业务上要达到他们的水平。这样的话你才能真正做出来，真正符合业务的系统，不然做完的东西都是你自己的，满屏幕都是技术化的语言，业务人员拿这东西根本看不懂，那这东西是不行的。——架构师[]指导团队获得业务视野

所有的业务讨论会我们全都参加，哪怕一开始我们根本听不懂，他们讲的一些工程上面的一些术语等等，一些计划怎么安排，节点之间的前后的关系等等……我们通过这一点听到了很多第一线的声音，虽然没有人来帮我们做需求确认，但是我们通过这些方式应该说对他整个需求把握就比较准确了。——信息中心副总经理[]了解业务基础

我要求我们的人是比较的了解业务的，我们原则上我们不会一开始往前面冲，他们一下子就倒下来了，那肯定是业务部门带着我们冲，我们就给他们提供弹药。——CIO[]获得业务拥护

他是纽带跟业务部门的沟通，有些时候我们跟业务部门沟通，因为我们毕竟级别不够，可能找，不可能直接副总裁去沟通一些什么事，通过CIO去协调去沟通这个可能更方便，这是一个很大作用。因为这种全集团的核心系统肯定要有这样的人来挂帅来协调各方面的资源，这样来得更方便一点。——主任工程师[]有效沟通企业流程再造&低定制化获得高层管理支持

2.第二阶段：分析。在分析阶段，模块化系统完成了需求论证，明确了业务内容，并且形成解决方法。这个阶段经过了六个月的时间。信息中心的需求分析阶段完成了以下内容：首先，到业务部门旁听部门会议，学习业务术语，了解“业务过堂”考察的问题。第二，辅助业务部门梳理所有项目工程“节点”的逻辑关系，协助他们将这上百个节点编入统一的EXCEL模版中。第三，根据项目中心的经验，将节点的时间要求编入EXCEL模版的算法。第四，根据五套项目管理的磨合经验，修改模版的参数设计。第五，配合人事部门制定管理办法，保证节点的完成情况与年度考核挂钩。

这一阶段CIO角色梳理如表3所示。这个过程中，CIO在信息中心内部强调了项目的地位，要求所有参加项目的IT人员“必须达到业务人员的水平，这样才会真正做出符合业务的系统”。CIO领导信息部门解决的信息系统关键成功要素包括指导信息部门的员工获得充分的业务视野，带领他们充分地了解业务，作为联系枢纽帮助信息部门与高层管理者有效沟通，促使业务部门积极参与，降低信息化产品设计中的定制化程度。endprint

3.第三阶段：开发。在项目建设阶段经历了三个月的时间。信息中心自主完成了系统的开发工作。模块化系统的开发过程遵循正常软件开发的生命周期开展，包括需求、设计、开发、测试、试运行、正式运行以及日后的优化维护各阶段。但与以往系统开发不同的是，模块化系统没有UAT（用户可接受测试）的过程。这就对信息部门的研发设计过程提出了更高的要求。研发人员一方面需要借助自身以往的经验，为系统设计的逻辑环节把关，另外一方面需要与业务部门的积极沟通，在系统原型的基础上与业务部门及时确认具体的业务需求。

这一阶段CIO角色梳理如表4所示。其中CIO作用指的是这个阶段CIO领导信息部门解决的信息系统关键成功要素，一方面是从项目管理角度进行项目进程、系统设计、产品质量的把关，另外一方面保持与高层和业务部门的沟通，在需求不断调整的情况下考察系统是否实现了用户的需求。

……我们需要跟CIO讲这个事情，就是我们什么时候能完成什么事情，然后看这个点。因为CIO了解整个全公司的时间节点的问题，然后他如果知道这个点。如果我们定一个时间点，CIO就会说你这个时间可能有点晚了，往前稍微提几天或者怎么着，咱们保证整个大系统，整个能够在这个点上完成，这一块东西都是CIO来把控的。——架构师[]项目管理

在整个研发阶段，我觉得他主要是承担我们这个系统方案设计和一个决策者的这么一个角色，我们拿到这个需求之后做一些沟通，我们出一些原型，由于一些方案思路等等，CIO是最终来确认说他要看你这个对不对和我们领导的方向是不是一致的，是一个把握方向，最终做抉择的这么一个角色。——信息中心副总经理[]项目管理

软件研发，测试和故障诊断，业务规划与视野业

具体到我们部门来说，CIO也会定时（听我们）汇报，他来统筹大方向。基本上每个星期会去汇报一次，那个时候我们基本上是每天跟黄总，白天跟业务部门沟通，一到晚上黄总会召集我们开整个目前近况。会看，因为我们都是先做原型，做完原型再去做那个，所以先看原型看需求看设计的大方向有没有问题，每天都会过，每天晚上再跟CIO过一次，是这样子。——主任工程师[]项目管理

……我们CIO也基本是全程，比如咱们有些会议的话，就是大型的会议包括汇报，CIO也要参与，我们也经常要跟CIO讲。不光信息中心，就是信息中心给项目管理中心汇报，给丁总裁汇报，或者给副总裁汇报，CIO也是全程参与。……因为我给总裁汇报前都会给副总裁汇报几次。这样的话就是确保，别总裁一看这个汇报的东西不行啊，基本会做这些。所以一般来说我们经常来做，经常来汇报的。……CIO肯定要把关，把完关之后再让副总裁把一下关，最后总裁去汇报这个事情。——架构师[]获得高层理解，把握业务规划

4.第四阶段：推广。在调整阶段，信息中心完成了系统试运行的工作，是系统和相应管理办法正常运作起来。系统完成信息中心内测之后，没有经过UAT环节就直接上线，试运行期为一个月。模块化系统的上线实施得到总裁为首的集团高管团队的大力支持，配合了相应的管理制度的出台，又经过了多轮深入的制度论证和系统培训。第一轮培训中，由总裁和分管业务的副总裁亲自强调系统实施的重要性，动员大家使用。接着是针对每一个系统商管系统、规划系统、项目系统等每一个分系统分别进行了培训。随后的集团内部系统试运营阶段虽然只有一个月的时间，但是上线工作有条不紊地开展着。系统正式上线之后，集团总部分派信息中心的负责人到九个项目公司进行抽查。现场检查系统的使用情况，考核操作的规范程度，并现场沟通，收集反馈意见。

（等到实施阶段）因为坦率说，这个体系方法加信息系统在我们前期做的时候，在公司内部是有很多争议的，非常多争议……在系统实施过程中，其实CIO是坚定地站在总裁这一边，首先他是见人就得说，我这个系统怎么怎么样，我跟项目系统的领导说，跟你商管系统的领导说，这个系统怎么好用，给你带来什么样的价值，他是一个布道者。——信息中心副总经理[]改变管理项目和文化

等到系统真的上线了，他就是一个坚定的推动者，我就是该到时间该做的工作，我就从系统角度坚定来推动这个事，如果你该做的事没有做，他会直接拿起电话打过去，你这儿没有做，亮了红灯，怎么样的。……——信息中心副总经理[]改变管理项目和文化业绩/性能的监督和评价

这要感谢我们的总裁，他对这个事很重视，所以他其实是规定了一个时间点的，到这个点我们所有的准备工作都要完成，包括我们刚才说的管理办法计划表，我们的考核办法，信息系统在这个点全部完成，然后公司就正式发一个公告，这个要上线了。……系统开发结束后就开始做培训，也是几轮培训，第一轮全集团的大会他带着几个副总裁亲自讲业务，分管我们信息的副总裁讲信息系统，就是CIO的领导，他自己上台讲信息系统——信息中心副总经理[]改变管理项目和文化高层管理支持业务拥护

先开一个全集团的动员大会，这个事要做了，他再要求我们做分系统的培训，所以我们这些人那一阵子非常忙，每一个系统商管系统，规划系统，项目系统，每一个分系统分别又做了一场培训，再不我们的系统开放出来，让大家上去先试运行了一个月……——信息中心副总经理[]企业流程再造&低定制化有效沟通

这计划里面没有我们的节点，我们完全是第三方，所以不牵涉任何利益。所以CIO的态度就是总裁的坚定的执行者，尤其在初期有很多部门对这个有怀疑，有动摇的时候，他就是坚定的。——信息中心副总经理[]业绩/性能的监督和评价改变管理项目和文化

（业务人员）发现东西不像想象的那么可怕，发现有了这个系统，确实让你工作变得更加有条理了，更加有计划性了，所以他会逐步从怀疑、试探到欢迎这么一个过程。——信息中心副总经理[]有效交流改变管理项目和文化

（信息中心）一个是负责日常计划的变更调整这方面的工作，还有统计报表，发日报周报，有时候每天有特殊情况会提醒，还有负责解答疑问，IT支持，每天会打电话来做支持，还有做一些维护的小需求。——主任工程师[]业绩的监督和评价endprint

这一阶段CIO角色梳理如表5所示。其中CIO作用指的是这个阶段CIO领导信息部门解决的信息系统关键成功要素，包括获得高层管理者和业务部门在项目推广工作的支持，通过宣传项目价值改变企业内部对信息系统的认识，推动系统在业务部门的使用程度和系统与业务工作的结合。

5.第五阶段：改善。在不断改善阶段，信息中心维护系统运行，支持用户操作，定期编制业务运作报告，实现系统升级。

信息中心定期编写模块化系统监控报告，发给分管领导，实现辅助管理控制的目的。除了日常的系统维护，信息中心负责编制日报、月报、季报等报告，将任务到期、填报率、任务执行情况等信息呈报给项目经理及相关领导。对于不能定期完成的任务以及相应的负责人，在OA系统中进行通报批评。年报中还会整理相应的考核信息，依据工位岗位考核结果对具体部门和员工进行奖惩。

这一阶段CIO角色梳理如表6所示。其中CIO作用指的是这个阶段CIO领导信息部门解决的信息系统关键成功要素，包括与高层管理者和业务部门的有效交流，进一步影响他们对信息系统的认识，从第三方角度评价和监督业务业绩。

四、 CIO的多角色模型及影响因素

（一）CIO的多角色识别

从WD集团公司模块化系统成功上马的五个阶段中，体现了不同的CIO工作职责。我们参考以往CIO角色研究中的概念界定，深入讨论，并根据本次案例里关键业务系统建设过程中CIO的工作职责汇总归纳出CIO的七种角色。这些角色出现在系统实施的不同阶段，解决了系统实施的关键要素，保证了企业信息系统的成功实施。由于本文立足从IT领导者的角度，于是进一步归纳了每种角色在不同阶段的影响力手段。七种CIO角色如下：

企业战略规划者。CIO直接参与到TMT团队的决策活动中，与高层管理团队共同设计企业使命与愿景，影响企业未来战略发展方向。在制定企业战略时引入IT战略思考，从战略高度看待IT应用的机会与风险。能够概括解释信息技术为企业带来的价值，解释IT新技术、新动态对企业的影响。了解行业中信息化的水平，明确企业技术应用水平在行业中的排名。

IS战略规划者。CIO在TMT，IT部门的参与中，制定中长期IT战略规划，注重IS战略与企业战略规划的结合，有明确的IT部门定位与IT部门建设目标，回答以下问题：选择什么标准平台？软件项目的建设应该购买成套解决方案，还是自建实施项目？IT投资时应当规避风险稳定为主，还是以创新发展为主？了解新技术发展带来的契机，能够识别推动开展新技术实施的关键因素。整合企业内的信息系统，消除信息孤岛。从长远角度出发，关注IT人才的培养与员工IT能力的提升。

IT技术专家。CIO在IT部门中，设计建设IT基础设施，使其能够支撑企业未来潜在的需求。提供网络、数据库和操作系统的技术支持，同时提供工作流程，文件管理，项目规划和特定业务组成的IT支持。

信息资源管理者。CIO在IT部门中，需要确保IT网络与信息系统安全稳定地运行，保证数据处理与数据传递的顺利进行。决定IT部门人力、财力和信息资源的分配，执行信息数据管理、标准和相关控制的操作。监督企业数据的质量，确保企业数据的机密与安全。打造训练有素的IT团队，招聘、评估、解雇IT部门员工。

流程变革促进者。CIO需要深入业务部门，深入指导参与企业流程重组，组织所有资源推动信息技术的应用与变革项目的执行。及时敏锐地发现业务流程变革过程中出现的问题，根据情况提出解决方案。组织内部变革实施过程中，全程提供IT支持。

IS教育家。在组织内部，CIO向高层管理团队介绍IT环境与IT市场的发展动态，宣扬新的IT技术。在组织内部推广和宣传信息技术的价值，为员工提供技术知识与系统应用的培训。搭建平台，让组织的所有用户充分沟通交流IT相关问题，建设IT学习与应用的氛围。向组织内部传播新的平台，产品和标准，讲解IT学习技巧。

协作联络人。在组织内部与外部，CIO担任协作联络人的角色。与高层管理团队和关键用户保持沟通，收集意见与建议，告知IT部门工作进展，确保IS建设方向符合他们的预期与业务部门的充分沟通，采用各种影响技巧获得部门负责人对于IT项目的支持。与内外部的供应商接洽新的IT合约，确保合约的范围与预算，对于合约的实施进行监管。了解供应商、合作伙伴。

（二）CIO的多角色模型

进一步地，根据CIO各种角色在企业信息系统实施各个阶段中的重要性，以项目实施过程为时间轴，列示出每种角色在每个阶段解决的关键问题。从图1中可以清晰看出，在企业信息系统实施的每个阶段，CIO应该讲精力侧重在不同的角色上。

CIO的企业战略规划者角色在最初的项目规划阶段非常重要，保证了企业信息系统的建设站在业务规划的战略高度，为信息系统的建设融入业务视野得到业务部门的拥护，在一定的业务系统或残留系统的基础上开展工作，确保系统的建设既符合IS战略，又与企业整体战略一致。

IS战略规划者角色要求CIO从战略角度思考项目管理、团队构成、系统与业务规划等方面的问题，决定了具体的企业信息系统如何定位，这种定位与信息中心的规划、公司整体规划定位是否一致等问题，并面向IT员工讲解IT部门的定位与未来愿景。

而具体分析阶段和项目开发阶段，IT技术专家的角色非常关键，因为他要为信息建设的质量把关，保证系统为组织提供高质量的数据和持续稳定的业务支持。通过信息官的角色，改变企业管理文化，确定企业信息系统的业务全局视野。这并不意味着所有的代码开发都必须亲自过问，而是要在系统架构设计、项目进程等关键问题进行把关就可以了。

当系统进入推广阶段，IT教育家和流程变更促进者的角色开始重要，需要CIO充分宣扬信息的功能，改变对信息系统的原有认识，通过系统对业务的业绩进行监督。到了系统改善阶段，依然需要从IT角度对业务开展过程中存在的问题提供客观的第三方监督。endprint

信息资源管理者的角色需要确保IT架构服务有效且高效地运行，将资源分配给可靠的，安全的，敏感的IT效用上，监督服务表现的有效性。因此从企业项目开始规划以后，到分析、开发阶段和推广、改善阶段，都起到重要的作用。

本文提出的CIO角色基于企业关键业务管理系统的发展过程进行梳理的，说明其所具有的特定情境化意义。图2表明了本文的其中CIO角色与Smaltz等研究中的6种角色进行概念对比。企业战略规划者和IS战略规划者的角色类似于Smaltz等研究中的“战略家”角色。不同的是企业战略规划者更加偏重于将IT战略与企业全局战略进行匹配，从企业全局角度思考IT战略，适用于规划阶段。IS战略规划者侧重于信息部门内部的战略部署，适用于规划阶段、分析阶段、开发阶段和推广阶段。IT技术专家这个角色类似于Smaltz等研究中的 “信息官”角色。一方面设计系统架构、数据架构，另外一方面为进入系统的数据把关，从而为组织提供高质量的数据和可操作的可依靠的系统，适用于分析阶段和开发阶段。信息资源管理者的角色类似于Smaltz等研究中的“效用提供者”角色。适用于系统设计的所有阶段。流程变革促进者的角色类似于Smaltz等研究中的“整合者”角色，但更加侧重于监视IT在业务中的应用，当在业务操作中，系统运行遇到阻碍时，及时发现并解决问题。适用于推广阶段和改善阶段。IS教育家这个角色类似于Smaltz等研究中的“IT教育者”角色，适用于调整上线阶段。协作联络人这个角色类似于Smaltz等研究中的“关系架构师”角色，适用于系统设计的所有阶段。本文中模型中对战略相关工作由于明确的细化，其中直接与IT项目相关的工作和企业战略相关的工作表现出明显差异，二者的区别也可以从关键业务系统的建设实现过程中得到体现。

协作联络人的角色要保证企业内部的充分合作，保证跨业务部门的顺畅沟通，将IT项目建设思想传递到高层管理团队和业务部门的负责人。因此从系统建设的全过程都非常重要。

五、研究结论

在案例讨论的基础上，本节我们进一步总结结论，阐述本文的理论意义和实践价值，并指出研究局限和未来的研究方向。

本文首先经过文献回顾初步阐述了CIO的多种角色，随后通过具体的企业系统实施的成功案例，说明在项目实施的各个阶段中，CIO如何承担每种职责，这些角色影响了系统建设的关键成功要素，推动系统的上线成功。得到的关键业务系统建设实现过程中CIO多角色模型如图1所示。通过研究我们得到以下结论：为了应对企业信息系统实施中的多种关键要素，CIO需要在规划、分析、开发、推广和改善阶段扮演不同的角色。这种角色的划分就是对从系统实现的时间轴上对CIO职责的系统梳理。

从理论研究的角度来看，尽管已经有针对CIO角色划分的研究文献，各种角色的界定得到了定性和定量研究的支持。但是缺少中国情景下的案例研究，并且也缺少从具体企业信息系统实现过程中的CIO角色的探讨。本文的理论贡献也是本文的创新点在于：选择某大型集团企业信息系统发展过程的案例，说明每种CIO角色出现的阶段（如图1），以及如何解决关键成功要素的问题。通过将自建企业信息系统的成功实施经验推广，本文也具有实践意义。

注释：

①正方形框中的文字表示关键成功要素。

②实线框内为Smaltz等（2006）测度概念。虚线框内为本文模型概念，阴影部分为本文模型中发现的概念。

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（责任编辑：李江）endprint