传统人力资源管理到战略人力资源管理的转型路径——基于人力资源共享服务中心模式

解海美 陈 进

经济全球化和信息化的快速发展，推动了企业的大规模、跨区域发展，然而沿用传统的按职能划分的人力资源管理模式，导致企业机构重叠、成本增加、效率低下，尤其是传统模式以行政事务性为主，导致战略人力资源管理难以实现，因此必须探索出战略人力资源管理的转型路径，从战略层面上提升人力资源部门对组织的贡献。众多学者和企业家们对这一问题进行了理论探讨和实践，而目前被全球跨国公司逐渐认可和实施的人力资源共享服务中心模式，可以很好地实现这一战略理念。

一、人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center HRSSC） 是由共享服务(Shared Services)中心发展而来的。共享服务中心是以提高效率、降低成本和发挥规模效应为理念整合企业内部资源以共享的组织变革过程。这些共享的资源包括一些行政事务性的工作或者需要专业技能的活动，如财务、信息技术、法律等。美国奎因(Barbara E.Quinn)1995在《公司的金矿——共享服务》（Shared Services:Mining for Corporate Gold） 一书中提出共享服务这一概念，她指出，“共享服务是一项商业经营：以顾客为中心+服务收费=商业。”20世纪80年代，福特公司首先在财务方面实践了共享服务中心模式。

HRSSC就是将分散在不同业务单元的与人力资源有关的行政事务性工作和专业化的活动集中在一个服务中心来完成的过程。戴夫.尤瑞奇(1997)在《人力资源最佳实务》一书中对这一新模式进行了阐明。HRSSC依靠服务中心集中处理事务性工作，提高执行效率，而且把重心转移到战略性工作上来，更加注重战略意识、业务意识和服务意识，适应现在扁平化的组织结构，有利于实现人力资源管理的战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家的职能，引进市场机制，以客户为导向，真正强化和实现战略性人力资源管理。

二、传统人力资源管理与人力资源共享服务中心的比较研究

传统的HRM模式主要是按照招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等职能进行运作的，而HRSSC模式则是由人力资源服务中心（Human Resources Services center HRSC）、人力资源业务合作伙伴（Human Resources Business Partner HRBP）和人力资源专家中心（Human Resources Center of Expertise HRCE）三部分组成，三个部分各自负责不同任务又相互联系，共同推动组织人力资源管理的实现。下面通过两种模式的比较来进一步阐明HRSSC模式有利于促进人力资源管理的战略转型。

（一）传统HR M组织结构与HRSSC组织结构比较

作为一种新型的人力资源管理模式，其组织结构必然要求进行变革，我们通过与传统HRM组织结构的比较，来进一步认识HRSSC的运作机制。

首先来看一下两者的组织结构，图1是传统HRM的组织结构。

图1 传统人力资源部门组织结构图

传统HRM，在不同的业务单元分别设立一套人力资源管理体系，即总公司有几个业务单元就有几套人力资源班子。这样分散的机构设置，在之前信息系统还不完善企业规模较小的时期，有利于较为便捷地实现各业务单元的人力资源管理，但随着组织规模的扩大却造成了成本的增大，效率的降低，而且各单元执行的标准不一，统一管理困难，不利于组织目的实现。下面再来看一下基于HRSSC的组织结构图（图 2）。

图2 HRSSC组织结构

HRSSC将公司所有的人力资源管理活动都集中到人力资源共享服务中心，由其提供统一的人力资源相关服务，并且人力资源服务中心下只设有三个部分来完成相应的任务。这样的机构设置精简高效，便于提供统一专业化的管理和服务。

（二）传统HR M与HRSSC的运行机制比较

传统人力资源部门的运行如图一所示，主要按照招聘、培训、绩效、薪酬以及员工关系等职能模块进行。每一模块相对独立的进行，设有主管和专员及助理负责完成，相互之间的联系较少，分工明确，主要忙于行政事务性的工作，而对组织的战略贡献很少，更多的是被看成行政服务性部门，增加成本而不创造利润。

下面是人力资源共享服务中心三个组成部分的运作机制图。

图3 HRSC、HRBP和HRCE之间的关系图

根据“二八原则”，花费20%的专家精力致力于战略能够创造80%的组织利润，战略人力资源管理必然要求人力资源专家能从事务性的工作中解脱出来，使精力更多的从事战略性工作。HR服务中心就是集中处理行政事务性工作的部分，服务中心由精于处理行政事务工作的人员组成，进行专业化流水化的作业，发挥规模效应，提高执行效率和服务质量。该中心对工作人员的专业技能等要求低，可对员工进行培训上岗，避免了高技能人才的浪费，也减少成本，同时也可利用信息技术的建立员工自查服务和经理自助服务等。HR合作伙伴是指人力资源部门分派到各个业务单元的人力资源工作者，使HR与业务单元的接口由多模块缩减为一个HRBP，他们作为联系业务单元和人力资源部的纽带，参与到业务单元的人力资源战略运行中，充当顾问的角色，把业务单元当成自己的顾客，协助业务单元制定人力资源计划，并在遇到人力资源管理问题时提供咨询建议，维护业务单元与人力资源部门的关系。HR专家则是人力资源共享服务中心的智囊团，他们拥有专业的技术和知识，负责人力资源管理的各个模块，为公司制定整体的人力资源计划和政策，使人力资源管理真正成为战略人力资源管理。

三者之间关系紧密，HR合作伙伴关注业务单元的人力资源需求，当业务单元的人力资源问题超出HRBP的解决能力时，就会把问题反映给HR专家，专家利用他们的专业知识制定出解决策略，再交由HR服务中心去执行。HR合作伙伴作为战术层，主要发现问题，而HR专家作为战略层主要设计方案，最后HR服务中心作为操作层主要负责交付执行。三个部分在一起，既高效的完成了传统人力资源管理的职能，还作为了人力资源战略的制定执行者参与公司的战略，增强人才管理、领导力、组织文化和绩效等，使人力资源部门参与到各单元的业务中，增强本部门的地位，不仅降低成本，还为公司创造价值，充分发挥战略人力资源管理的作用。此外，这一切的高效运行离不开完善的人力资源信息系统。

（三）传统HR M模式和HRSSC其他方面的比较

下面用图表的方式比较一下传统HRM模式和HRSSC两种模式中的其他不同点。

表1 传统HR M与HRSSC模式的不同点

由上表可见，HRSSC模式在各个方面都不同于传统HRM，并往更深层次方向发展，提升到战略层面。战略性人力资源管理要求人力资源部门站在企业全局的角度积极参与制定和执行企业人力资源管理战略，促进组织目标的实现。而建立HRSSC，可以更好地从组织文化营造、组织结构变革、工作流程优化、人才发掘和培养、内外部客户服务、内部市场机制创新等方面真正发挥人力资源部作为组织战略部门的重大作用，更好地与业务单元合作，服务员工，真正成为他们的战略合作伙伴，支持组织战略的制定和实施，促进组织愿景的实现。

三、人力资源共享服务中心的实践发展

当今时代经济全球化快速发展，竞争日益激烈，大型公司实现跨区域发展，专业化和集团化加强，网路信息技术的发达，也促进了全球经济的统一管理与服务，推动不同时空的资源共享。20世纪80年代西方初步形成共享服务中心模式，90年代开始推广，在21世纪被越来越多的组织接受和引用。福特公司在80年代最先建立全球第一个财务共享中心，并取得了成功，随后，通用电气、飞利浦、IBM、惠普等公司也开始建立共享服务中心。共享服务中心已经成为一种新的商业模式，在全球迅速扩展，由英国注册会计师协会所做的调查表明，目前《财富》500强有50%的企业都建立或正在建立共享服务中心，并且在《财富》100强的企业中这一比例达到80%。安永咨询公司在2011年对我国目前共享服务中心的发展进行调查，调查发现，目前中国区域内共享服务中心已有450多个，覆盖了各种行业，尤以金融业最多。

共享服务中心最开始由财务共享发展而来，随后应用到法律、信息技术、人力资源等领域。HRSSC模式在此基础上兴起并得到发展，同时在IBM、惠普、拜耳等全球500强企业中进行实践应用，尤以美国的500强企业应用最多，例如IBM在北美建立的HRSSC自1995年建立以来，取得了被全球认可的成就，已成为众多企业的标杆。HRSSC响应了“one corporation”公司战略，如飞利浦提出的“One Philips”理念，使整个公司形成一种企业文化，促进了跨国公司的全球化管理与发展。而共享服务的理念最开始时由全球咨询公司和外包公司引入中国，在本世纪才被越来越多的中国企业所了解及应用。目前，HRSSC在中国更多的是由国外跨国公司在中国的总部应用，他们设立中国区HRSSC。但也被中国的一些知名企业采用，像华为集团，建立了三个职能机构，也被若干大型国有企业借鉴，如中国网络通信集团公司。

通过前面的比较研究，我们可以看出，随着经济全球化和信息化的发展，传统的HRM模式已然不适应大规模、区域化发展的大型企业，进而要求推进战略人力资源管理，作为日趋成熟的HRSSC模式经过理论和实践研究表明，是实现人力资源管理战略转型的有效路径，能够促进大型企业的发展，创造价值。

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