论企业信息化项目实施管控

张波 刘春明

【摘要】近年来，信息化建设理念的多重性与系统支撑的日新月异，加大了信息化项目的难度与风险。无论是系统集成或是软件开发，信息化项目建设均面临技术、管理和运营风险。因此，如何在信息化项目建设中合理划分实施阶段，明确阶段目标，有效地管理并控制风险，已经成为了信息化项目实施成功的必要条件。另外，笔者就信息化项目实施的些许经验进行了总结，从需求导向、建设时机、团队协作及知识积累等六个方面进行了相关阐述。

【关键词】信息化项目;实施;阶段;风险规避

一、信息化项目实施管控的意义

所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标所进行的一系列活动。而信息化项目实施管控即对项目计划、组织以及所需资源的控制，以保障项目在规定时间和成本内达成预定的目标。

无论是系统集成或是软件开发，信息化项目均面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。并且，一个信息化项目，无论其规模大小，必然会为终端用户在管理、业务运营等多方面带来变革，这就使其必然具有高风险性的特点。尤其是近年来，信息化建设理念的多重性与系统支撑的日新月异，更加大了信息化项目的难度与风险。因此，如何在信息化建设与实施中有效地管理并控制风险，已经成为了信息化项目实施成功的必要条件。

二、信息化项目实施阶段管控解析

针对信息化项目实施，一般分为需求调研阶段、蓝图设计阶段、系统实现阶段、上线支持阶段。实施团队或负责人需针对各个阶段定义和明确阶段目标及里程碑，做好系统实施过程中的问题收集及处理记录，每个阶段完成后进行阶段评审并提交阶段成果和报告。

（1）需求调研阶段

需求调研阶段也是项目的筹备阶段，项目承担单位通过进行内部业务调研、外部的市场调查和相关技术交流后结合业务现状形成项目实施规划或方案，提出业务需求、实施目标、费用预算、风险预测及措施等核心内容，并进行相关硬件设备、软件系统等初步选型。

需求调研阶段完成后，项目实施团队应明确团队成员的职责及分工，细化进度计划，并设定里程碑进行监控，建立周例會制度协调和处理实施过程中的各项问题。

（2）蓝图设计阶段

蓝图设计阶段，主要依据业务需求调研结果，进行业务流程的规划，通过与业务部门的反复沟通确认，最终以流程图等方式定制和展现拟实现的业务模式。

蓝图设计阶段，实施团队中的开发成员应已开始参与介入，明确业务流程中涉及开发工作的节点及难度，提供开发技术可行性评估，为业务流程定制提出建议，并为后续系统实现做好铺垫。同时，在该阶段完成时，实施团队中的BASIS成员应完成硬件支持环境的搭建。

（3）系统实现阶段

系统实现阶段是指将已定制的业务流程在系统平台中实现的工作过程。在该阶段，项目实施团队需完成软件的安装、调试、参数配置和定义，涉及开发工作的相关程序或增强需进行详细测试。系统实现阶段的具体过程可能不尽相同，一般应涵盖在测试系统开发、开发者初步测试、业务人员测试等阶段，测试完成后将涉及开发或配置内容传至正式系统。

在系统实现阶段完成时，应已交付一系列阶段成果，包括开发需求，沟通过程中的纪要文件，测试报告，系统配置手册、用户操作手册、软件系统功能展示等，并为后续上线阶段做好数据准备。

（4）上线支持阶段

系统实现阶段完成后，进入上线支持阶段。信息系统上线前，项目团队应制定相关的上线实施方案，主要包括但不限于人员培训安排、上线计划、新旧系统转换方法、应急预案、数据迁移方案等内容。在上线支持阶段，主要开展包括应用培训，应用过程反馈的细节优化等工作，部分软件系统实施会涉及到数据的迁移，项目上线前亦可安排试运行。

上线支持阶段完成后，转入日常运维工作。

三、信息化项目实施的风险规避

（1）项目风险的来源

信息化项目的风险主要来自于技术风险、管理风险以及运营风险三个方面。

1）在信息化项目中，技术风险主要指技术体系的架构风险，包括综合集成系统的总体构架，软件开发或者选型，硬件环境的性能和匹配程度，集成开发的技术可行性和适用性等等，技术风险的内容是不同类型的项目中关注点区别最为显著的风险识别。

2）管理风险主要来自于信息化项目实施过程阶段中的目标完成时间、质量、成本、资源等的可控性。由于企业（专门信息化软件开发和服务的企业除外）信息化项目最终是要为企业运用服务的，所以其信息化项目实施团队必须清楚真实的业务需求，杜绝闭门造成。针对该特点，一般情况下项目团队中都要引入精通业务的精英，但业务精英在企业中很难作为专职人员参与项目实施，其往往成为最不可控的团队资源。所以，加强统筹整个项目团队的组织协调、进度目标等的管理，是有效规避信息化管理风险的有效抓手。

3）关于运营风险，也是信息化项目的重大风险。上文亦曾提到，因信息化项目在企业中实施的最终目的是要合理运用信息化的手段促进企业经营，最终转化为企业盈利价值。因此，企业信息化项目的实施并非终结于信息化系统的开发完成或者上线交付，信息化项目运营效果的展现才是其成功程度的最终评价。很多信息化项目都完成了系统开发并按时交付，但却夭折在项目运营阶段，为何？只因信息化项目的实施经常会带来企业经营组织模式和管控方式的变革，而人的惯性思维却是与变革相互抵触的，在信息化项目上线初级阶段，只有克服了思维观念转变的问题才是真正迈出了第一步，之后才有谈到持续优化的可能。由此可见，信息化项目运营才是项目成败的最高审判官，运营风险在整个信息化项目历程中显的至关重要。

（2）项目风险的规避

通过总结在大型装备制造企业信息化项目的实践经验，笔者对信息化项目实施过程中应该重点关注的管控点进行了梳理，其中的共性点应该也适用于跨行业企业，与大家分享。

1）以需求为导向

众所周知，信息化支撑是一种服务手段。要想体现信息化系统的价值，必须将其有效的运用于企业业务运营上去，而信息化系统的建设与应用往往会带来管理和运营方面的变革。因此，在信息化建设方面，我们不能一味的追求其先进性，而是要综合考虑其是否适用，能否有效的与企业的运营体制相结合。另外，以需求为导向实施的信息化项目，即便会影响现有模式与习惯，也会大幅度降低其推广应用的阻力，从而降低项目实施的风险。

2）合理的时机

合理的建设时机实际上和以需求为导向有异曲同工之妙。作为以生产产品为主的制造型企业来讲，产品永远是我们生存的根本。信息化系统建设的目的在于更加友好的服务于产品研制业务，很少有企业可以承担因信息化建设导致产品暂时停产的风险。所以，信息化建设需要抓住一个合理的时机。

3）组织机构大力支持

组织机构大力支持不是某个部门的支持，而是涉及到从高层领导到部门领导再到终端用户的系列化认可。组织机构支持对降低项目风险的积极作用可谓有目共睹，这里不做过多赘述。

4）建设与应用团队的协作

综合集成的信息化平台是信息系统发展的必然趋势，该类信息化项目的建设必然存在信息化系统跨专业集成的特性，不仅涉及专业领域广泛，相关应用部门也应具备多种针对性。因此，在项目建设方案中不但要规避各系统的应用冲突性，同时要考虑其综合体对各种业务应用的匹配性。然而，术业有专攻，很少有人可以同时完全理解多种专业领域的内涵，这就需要我们自建设初期开始，信息化部门与各业务部门共同筹备，在建設过程中通力协作，从更真实的角度对其进行测试和验证，以达到更好的应用效果，企业SAP系统的实施就是最典型的例子。

5）制定有效的风险规避方案

在这里所说的风险规避方案不单是指在方案初期为已经预见到的风险设定的风险规避措施。由于业务需求和信息化技术可能潜在的矛盾，在信息化建设过程中，实际进展也许无法完全满足预想的规划，比如从功能实现和时间要求上，这时就需要有暂时的应急方案。

6）实施经验的知识积累

每一个信息化项目的实施都是一笔宝贵的财富，通过对先期经验的借鉴与分析，不但可以降低项目实施风险，促进项目建设进程，甚至可以逐步形成标准化的建设模式，使我们的信息化支撑将越来越适应企业的发展。