管理巨匠杰克·韦尔奇

本刊综合

杰克·韦尔奇造就了世界上“最有实力”“最具竞争力”“最有价值”和“最值得尊敬的公司”——通用电气公司（GE）。他成功的管理模式被广泛地研究和模仿，他的名字杰克·韦尔奇和他卓越的管理经验在全球企业圈里广为流传。

韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。1960年，韦尔奇加入GE，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力。古托夫此举为GE留下了GE历史上最伟大的领袖之一。

1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。从此，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩；GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；连续几年，GE被《财富》《福布斯》《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。

永不停息的革新者

通用电气1878年由发明大王爱迪生创办，1981年传到韦尔奇手上时，已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。当时45岁的韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人，力推“群策群力的企业文化”，终于把公司重新带上了发展的快车道。

韦尔奇上任时曾做过一个比喻：那时的通用就像一艘已经开始漏水的豪华巨型游船，一般的船长可能只会想最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，韦尔奇到任当月就宣布：通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。他说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚，经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”

说干就干是韦尔奇的本色之一。他当即撤销了几个经理层，同时开始倡导著名的群策群力活动。在活动中，所有部门员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80%的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权力大胆说话，他们的意见应被认真对待：提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田学习了资产管理，向沃尔玛百货公司学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。

当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什么意义），韦尔奇打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进118个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务是犹他国际公司，这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。

通用电气公司曾有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考：那些比你更精明的人已经为我思考好了。但是，韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指标：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。

打破旧框框似乎已经成了韦尔奇十几年来领导通用的一种模式，正是凭着这种不断开拓不断创新的精神，才使通用得到今天的局面。韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休。”

难以超越的管理大师

美国《商业周刊》曾这样评论韦尔奇：“如果说领导管理是一门艺术的话，那么韦尔奇无可辩驳地证明了他自己是一名艺术巨匠。”

一个经理与韦尔奇见面时，可以和韦尔奇大声争辩，但他必须当场答复韦尔奇所提出的任何问题。在他回答问题的时候，韦尔奇会迅速写妥一份概要，当韦尔奇日后对该经理穷追不舍时，此概要会成为该经理的“证词”。

韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与公司经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何动作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层10%的人）升高一级或是等待被解聘。有人认为这种制度太残酷。但韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”

在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变主意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六Σ（SIXSigma）品管观念，来改进自己公司产品的经验。

所谓六Σ，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。当时“奇异”的瑕疵率大概在3～4个，但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管做了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。

韦尔奇本人学工程出身，因此在管理上极有条理：每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。3月的时候，和公司最高层的30位主管，在“奇异”训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。每年的4月和5月，韦尔奇会到通用各主要分公司和部门和公司3000位经理人见面。用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德孙河畔的训练中心。6—7月，和通用部门主管在总部商讨3年计划。第三季最高层主管会议在9月召开。10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。10—11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。12月，最高层主管会议。

裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多通用的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。很多年前，有一位通用的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。

实际上，通用训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意、送去充电的地方。当韦尔奇掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训之地。奇异公司每年花费不止亿万，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。但韦尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。韦尔奇的这套管理原则，不但为通用获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。密歇根大学管理学院一位教授曾这样评价韦尔奇：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”

工商界永远的精神领袖

韦尔奇最成功的地方，是他在通用公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。

韦尔奇认为，他一生中最大的成就就是培养人才。他说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气公司的500个高级职位的人。即使在世界最令人钦佩的公司中，也很少有哪家公司的老板能这样做。在通用培训基地，韦尔奇亲自给学员上课，与学员一起探讨问题，在这里，通用电气公司的员工共同处理工作中所面临的困难，与客户、供应商和合作伙伴一起分享他们的经验。

曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点，祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。

在GE，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问GE的员工，谁没有收到过韦尔奇的邮件呢？

韦尔奇就像一位教皇，不断向GE宣教，他是GE的精神领袖，而GE的员工就像是教士，不断将他的思想传到世界各地，越来越深刻地影响着世界。可就是这位韦尔奇却下决心要在年底之前退出GE。他退出通用的理由很特别，不是因为他累了，也不是因为年龄大了，而是因为他在GE第一把交椅上坐了快20年了。他说，一个组织要有生命，必须更新，因此要完全退出；到另一个公司可以，但不能留在GE。

韦尔奇为自己在GE的经历感到自豪，他说，我不认为我做到了一切，我做的也不够快，但我有的是最精彩的经历，甚至是同时代的人所能有的最精彩的经历，我认为我是地球上最运气的人，在这个职位上做了20多年，那是最纯粹的生活。（编辑/高源）