宋卫平：中国地产业最自负的“赌徒”

王晓庆

在过去的近20年里，宋卫平将绿城地产的年销售额做到行业前十。他喜欢讲建筑与人、建筑与自然、建筑与社会的关系，立志要在城市中留下美好的建筑——这是他理想化的一面。但另一面，他是个任性随意、恣意而为的老板，也是铤而走险的赌徒。

卖掉绿城之后，宋卫平的生活暂时变化不大。和以前一样，他在自己设计开发的别墅里睡到自然醒，然后移步小区的前厅——玫瑰园度假酒店。在这里，员工、合作伙伴、记者、客户、业主……每天都有各色人等带着各种需要决定的事项排队等候。甚至绿城的股东大会、公司内部会议，也多在酒店会议室召开。

近几年来绿城的大小事宜，很多是在这里做的最后决策。5月26日，记者采访完离开时已是晚上9点半，门外还有人等候。会客至深夜，对宋卫平是常事。

这个面朝钱塘江、背枕五云山的度假酒店，犹如宋卫平的私人办公室。他喜欢在西餐厅会客谈事，天气好的时候会挪到室外，绿荫如盖，碧水潺潺，园子里孔雀间或展屏清鸣。服务员对他的喜好了如指掌，每天都提前备好加冰的可乐和万宝路香烟。

宋卫平拒绝承认自己是商人。他给人的印象复杂，既有文人气质，又一言九鼎。他在接受记者专访时，给自己的标签是“一个幻想社会更美好的普通人”。

宋卫平在自2005年以来的数轮地产调控中几起几落，如今虽不至输光筹码，但在新一轮调控的内忧外患面前也终于意兴阑珊。自认“懒散”的他将自己一手创立的绿城交给了更有激情又能吃苦的孙宏斌。他形容孙是“死过一次又重新活过来”的人，“为达目的可以用很多手段”。“他在行业内的想象力和创造力可能超过我。”曾经执着于胜负的宋卫平说。

在他离开时，绿城以销售额计仍排名中国房地产业的前十位。但中国指数研究院的数据显示，连续上涨两年的中国100个城市住宅均价首次出现下跌。大部分机构预测中国房地产行业的黄金时代已经过去，分歧只在于暴跌还是缓慢下行。

中国地产行业最聪明或者说最自负的赌徒离场了。

随时准备“全部押注”

作为本轮调控中首个嬗变的TOP10房企，宋卫平出让绿城股权的消息让业界震惊。

和转让股份消息一同发酵的，是宋卫平赌博输钱不得不卖股偿债的传言。在5月23日的新闻发布会上，一位香港女记者直接向宋卫平发问求证。宋卫平当时怔了一下，说“你再问一遍”。之后，一直侃侃而谈的他放慢了语速。

“赌徒是一个快乐的旅行者。赌博真是一种诱惑，你可以去探寻里面的规律。好像有规律，又好像没有规律的变化，那是高智商的事情。我认为自己的智商不低，挡不住考量的诱惑。”他回答说。

宋卫平将赌博的逻辑归为对规律的驾驭，一如他每次面对市场波动，也总认为自己的决策是建立在个人对大势的判断之上——只不过，他总想将手中筹码全部压上，以博取最高回报。

绿城成长的前十几年，搭上了国内房地产市场的持续向上周期，加之浙商群体的崛起和随之而来的买房冲动，顺风顺水，用高品质定位赢得了市场和消费者的口碑。

2005年开始的数轮楼市调控，却让绿城在生死边缘几度徘徊。调控对在低周转率和低利润率模式下运行的绿城挑战极大。为了扩大规模，宋卫平使用了高杠杆，曾借助海外资本市场，多种融资工具交替使用，被一笔海外优先票据套上“枷锁”。2008年金融危机时，绿城中国一度濒临破产，不得不以更高成本做信托融资，后赶上四万亿刺激经济复苏才渡过难关。

这次的“死里逃生”没有改变宋卫平骨子里的赌性。2009年、2010年楼市火爆，绿城继续疯狂拿地，斥资逾400亿元布局全国，并通过信托融资继续放大项目资金杠杆。

绿城中国的负债率曾连续几年远高于其他内地房地产上市企业，2010年末的净资本负债率是132%，2011年为148.7%，当年年中一度飙升至163.2%。截至2011年底，绿城集团的银行结余及现金、抵押银行存款共58.84亿元，远远无法覆盖一年内到期的银行及其他借款158.77亿元。

外界指责绿城负债率过高，宋卫平认为，绿城的负债全都是土地资产，唯一风险是土地贬值，“只要手上有地，我们不怕”。

天蝎座、A型血，宋卫平有着不一般的偏执。他喜欢有输赢的竞技项目，桥牌、围棋、麻将、乒乓、足球。因为喜欢，他花钱养着不赚钱的中超球会浙江绿城。宋卫平与阿里巴巴董事局主席马云私交不错，极力拉拢马云入股足球俱乐部，却不料马云前脚参观完绿城俱乐部，后脚就签约入股许家印的广州恒大足球俱乐部。

宋卫平不喜欢迎合别人的游戏规则。绿城中国早就上了市，但投资者对数字的要求永远无法左右宋卫平的决定。他坚持按自己的规则来。他曾是国内足坛的“打黑斗士”，第一个跳出来揭露市场潜规则；他在绿城俱乐部首创用队员自治的“队委会”来取代主教练职责，还在中超比赛中规定年轻队员数量配置。一切按自己的想法玩。

他随时准备“ALL IN （美国德克萨斯州扑克的术语，指压上全部筹码）”。在5月23日的新闻发布会上，提到足球，他说，“如果下一场输给建业，我就把球队解散，大家不要玩了。”三年前面对楼市调控时他说过类似的话，“实在不行，大不了把价格一降到底，退出房地产！”

一语成谶。2012年绿城中国卖项目、宋卫平转让部分股权自救；2014年5月，宋卫平卖掉大部分的绿城中国股份，将上市公司控制权彻底转给融创中国董事长孙宏斌。

今年已经57岁的宋卫平并无子嗣，这或许是宋卫平可以随心所欲的原因之一。 宋卫平的任性、赌气式言行远观可爱，对企业却不是好事，更让身边人忧心忡忡。有老员工曾陈书宋卫平说绿城弊端：“以宋公为全师、示以形而怠思行、计粗而行疏，赏罚不明（公司）鲜见据理直谏之言，鲜闻忧公缜思之策”。

记者问他，自认为的缺点是什么？宋卫平答曰：懒散。继而发散，“懒散的人有什么好处？想用最终极、最快捷、最合理的东西把事情做成，把所有复杂的东西简化。所以懒惰和贪图享受是世界前进的动力。”

宋卫平说起当初，自己也没有多大的事业规划，只打算做个三五年赚几百万，“就找个地方养老”。谁知一旦开始就刹不住车，“后来的努力和认真，已经有违我懒散的做事风格”。

他的“作品”

宋卫平聪明到自负的程度，对于绿城的积弊心知肚明；但他的懒散和与生俱来的赌性，又使他在解决这些问题时显得行动乏力。

“老宋不算账，大账小账都不算，是个感性大过理性的人。”熟悉宋卫平的人说，“他去项目上会抓品质细节，但对账目不关心，不关心还有多少钱，成本到了多高，还能不能借到钱”。

绿城中国的净利润常维持在10%出头。宋卫平为了做到精致，宁愿抬高成本牺牲利润。“成本你不要考虑。”这是他经常对员工说的话。绿城的内部人员曾透露，以绿城蓝色钱江项目为例，整个项目光玻璃幕墙就花了6亿元，单方成本是普通石材外挂住宅的8倍；园区内的风雨连廊原先预算1500万元，实际花了4500万元。不计成本的“宋氏风格”造就了绿城项目的口碑，却也带来了超长的项目周期和低利润。

在和融创洽谈股份交易的关键时段，5月上旬，宋卫平领着孙宏斌参观杭州的云栖玫瑰园项目。在走进一栋别墅时，宋卫平指着台阶和身边的工作人员说，这里的台阶轴线偏移了一两厘米，现场要了卷尺自己量。这样的场景，绿城的工作人员见得多了。

“老板对品质的要求近乎苛刻，每次来几乎都能挑出毛病，我们都战战兢兢。”一位曾担任绿城上海项目的负责人告诉记者，宋卫平抓细节的能力很强，玻璃门前应该摆放盆栽防止碰撞，地砖石材的尺寸也要过问，为了美观宁愿刨掉重做。其他开发商说“我们的房子”，绿城高管则习惯说“我们的作品”。

“那哪是房子，那是我们心血的转移、生命的转移。我们认为房子是有生命的，是我们生命精华的转移。工作者一天天衰老，房子一天天变得漂亮，我们留下会生长的树，向客户致意。”宋卫平以这样诗意的语言描述他的“作品”和人文理想。

宋卫平是杭大历史系的77级大学生，喜读历史和诗歌。他喜欢用草木来给项目命名，比如“兰园”“香樟园”“玫瑰园”。他非常重视项目的外立面和景观，即便造价不菲，也务必层峦叠翠。宋卫平将个人的审美与气质融入企业的价值观：“真诚、善意、精致、完美”，这种特质和追求让绿城获得了一批骨灰级的粉丝。在宋卫平卖绿城的消息公布后，很多业主最担心的是绿城的品质和服务能否保持。

追求品质当然是好事，但宋卫平做的毕竟是企业而不是公益机构，他的问题在于始终没有建立与品质融洽的商业逻辑和管理。在公司业绩发布会上，宋卫平曾当着机构投资者的面直言：“我的企业不以盈利为目的。”

资本市场因此对绿城不买账，绿城中国的股价低迷，这制约了它的融资能力。而宋卫平仍以品质自负。在对资本的态度上，他的文人情怀再现，曾表示 “资本太强大，会使人逐利，这是人类的误区和异化”。

但在嗜血的市场，资本却是公司赖以生存发展的基础。绿城2012年资金断流，是港企九龙仓携逾50亿港元驰援，九龙仓因此入股绿城成为第二大股东。为了平衡宋卫平的一言堂，九龙仓在绿城公司董事会和投资/财务委员会都拿到了有份量的席位。

在今年市场持续向下之时，九龙仓曾建议宋卫平考虑降价跑量回收资金，宋卫平拒绝了。九龙仓自己从2014年3月开始将自有项目降价出售，迅速回笼了资金。

今年3月，为了绿城物业、教育、养老是否并入上市公司，宋卫平又和股东发生争执。“那是我们花了20年心血构成的东西。现在好像是一个嫁不出去的女儿。我没这个耐心，也不愿意去受这个气，就算了。上市公司也不做了，让老孙去做。”宋卫平说。

说话总是笑眯眯的宋卫平其实非常自负，有时敢说敢言到不顾别人的感受。2008年，他言辞激烈地批评万科率先降价是“对行业不负责任”；他曾公开赞美自己的竞争对手龙湖；他在新闻发布会上直批记者发问不专业，剥夺其提问机会；他在公司大会上指着员工鼻子训其无知。

马云是很少几个受到宋卫平称赞的国内企业家之一。刚刚换掉摩托罗拉老款手机的宋卫平，开始用iPhone收发短信。他非常敬佩马云的新思维：“我们失去了发散式的思维和灵感。我们这些人太传统，对新技术的应用不如他（马云）。”不过在盛赞之后，宋卫平也不忘加一句，“传统的管理我觉得他比我高明不到哪里去”。

“我不是商人”

在卖掉绿城中国股份之后，宋卫平频频提到“崖山之战”，他没有评论其中成败，只是感慨崖山之战的惨烈，以及宋人不降的傲气。1279年，宋军与元军在崖山决战，致宋军全军覆没，十万军民跳海殉难，南宋灭亡，后世有“崖山之后再无中国”的说法。如今宋卫平离场，业界亦有人感慨“宋公之后再无好房”。

亿翰智库首席研究员陈啸天认为，宋卫平的退出对行业而言，意味着企业发展的产品导向模式全面让位于市场导向模式。失去市场上行及经济向好的两大基石，以绿城、星河湾、仁恒等为代表的品质房企已日落西山。

宋卫平从不承认失败，他将绿城困境归咎为错误的调控。“从2010年调控以来，中国房地产行业就一直不正常，市场不像市场、行业不像行业、企业不像企业。”2012年后的每次采访，他总要先痛斥限购限贷的调控政策：“市场里应该有自由交易、基本的信用，以及在这个市场里面进行交换的各个主体的自由处置权。但这些在房产行业里面，经过2005年、2008年、2010年的调控后，已经变得十分扭曲，面目全非。”

宋卫平认为自己已努力履行社会责任，他在告别发布会上用了很长时间表达对政策的不满。“没有哪个行业天生就是好人或者坏人，修女也会出轨，你说发展商的血是什么颜色？”“等待等待等待，等到今天过去，愚蠢的政策还不肯取消，你还我们自由好不好？”

宋卫平称，决定卖掉股份，是对这个异化的市场环境极度失望，这个原因占了30%以上。

抱怨不能解决问题。长于考究产品和服务细节的宋卫平，疏于对公司战略的及时调整和销售管控。

他不是没有努力过。本轮调控之后，在资本市场融资受限和成本高企的情况下，销售回款才是企业自我造血的最重要来源，宋卫平花了很多心思调整销售体系。

以前，“绿城的产品还愁卖吗”是他经常挂在嘴边的话。市场好的时候，客户追着绿城的项目买，因此绿城整个营销体系惰性很强，从2011年开始，绿城等客上门的“坐销”模式才开始向开拓客户的“行销”转变。

宋卫平在公司内部会议上大骂销售无能，也曾亲自抓销售，甚至指导一线销售人员如何甄别客户，如何说服购买。他曾经去马明哲的平安保险取经，引入了保险销售体系中的收入成长计划和销售技巧，聘请保险公司的人给绿城销售队伍培训。

“如果不做大股东的转让，我下半年还要继续盯销售。我可以把提点提升两到三倍，把积极性也提升两到三倍，有这样的空间。”宋卫平称。

公司内部会议，宋卫平有时会天马行空地考问员工文史知识。某次他和高管讨论沟通的技巧时忽然发问：“‘秀色可餐是什么意思？”被点名的两个高管拼命发挥，他却说，秀色可餐就应该是本意的解释，以此“点化”员工对沟通的理解。

这些努力没能帮助绿城跑赢大势。宋卫平承认内部管控对销售人员的行为模式和思维模式的触动和压力不够，也承认自身不足。“我们缺少非常暴烈的、聪明的、有方法和有效的销售管控，后来我自己扮演这个角色，但是我管不深、管不透。”

事必躬亲的宋卫平也没有为公司的职业经理人创造良好的上升空间，他说，“职业经理人不重要，真正可以用的只有卖保单的人。”到他心灰意懒之时，他身边并无可用之人，除了退出让权孙宏斌，没有其他选择。

在绿城这样一个销售额已突破500亿、管辖项目上百个的公司，科学、系统的公司管理架构和掌门人的管理哲学尤为重要。外界对宋卫平的管理方式多有质疑，对此宋的回答一如既往地自负：“没有人有资格评价我的工作方式。怎么管最好？这不好说。”

记者曾问他在公司重视哪些工作，他答：销售管控、奖金、经纪人、培训、价格、产品特征和卖点、开工进度、项目里重要的景观场景、产品的研发等等。哪个部门最重要？答曰：都重要。

但是，在接棒人孙宏斌看来，“战略”是现在绿城的头等大事。5月26日，到杭大路一号绿城办公室上班的第一天，孙宏斌的第一件事就是梳理绿城在建和拟建项目。“明明知道不赚钱，也会为了某些人某些情感拿地”的宋氏风格，在绿城将不再存在。

目前，宋卫平家族在绿城中国还保留10%左右的股份，他表示对于绿城房产的品质、服务的品质，仍会去担当。但不管宋卫平愿不愿意，更多的变化将随之而来，包括他的日常工作，也包括他的生活。下一步宋卫平将转而发展养老产业和农业，成立“蓝城”公司搞代建，还不大会用微信的他称自己会引入互联网思维去做。宋卫平现在住的别墅项目及度假酒店原本放在上市公司。采访结束时记者问他以后是否还在此地办公？宋卫平回答说，“我们说好了，以后给我继续用。”（编辑/张本科）