家电行业销售人员的绩效考核体系的设计

刘晓莉

摘 要：销售人员绩效考核作为销售管理的一个重要组成部分，对激励销售队伍充分发挥销售人员的工作积极性，营造健康向上的团队士气起着举足轻重的作用。本文从基本的概念着手，分析了家电行业销售人员绩效的影响因素，阐述了家电行业销售人员的现状及现有绩效考核存在的问题，并为销售人员的绩效考核提出相应的对策建议。

关键字：家电行业；销售人员；绩效考核

一、相关概念的界定

1.销售人员的含义

销售人员，顾名思义就是在销售岗位从事推销和出售工作的人员。具体说，销售人员是指在各类工商业和产品流通行业从事市场调查、市场预测、商品市场开发、商品市场策划、市场销售以及与商品销售有关的业务活动人员。

销售岗位在企业的生产和经营中占有非常重要的地位。用马克思主义再生产理论来分析，它联结着企业的生产和顾客的消费，虽然，销售人员不直接从事产品的生产和制造，但是，他却把产品的生产者和创造者创造的价值，通过销售的方式得以实现，因此说，销售人员又是产品价值的创造者和实现者，它关系着企业的生产与消费，如果企业销售人员的行为停止，或者没有实现销售目的或目标，企业就不能产生经济效益，甚至会出现经济损失。由此可以看出销售人员在企业中的无法替代的作用。

2.绩效及绩效考核的概念

绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动.

绩效考评一般有两个前提条件：第一是员工充分了解他们自己的绩效标准；二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，从而帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作，目的都是为了提高企业的整体的绩效。

二、家电行业销售人员绩效的影响因素

1.销售人员的绩效与激励的满意度成正比

销售人员对激励的满意度越高，销售绩效就越好，也就是说销售人员对激励程度越是满意，则越会努力的工作从而产生较高的绩效。激励对于企业工作人员的工作积极性起非常重要的作用，作为企业的领导人员，首先应该了解销售人员的工作动机是什么，采用何种激励手段和激励的满意程度将直接影响到员工的绩效。此外，激励满意度也会影响销售人员的工作满意度。

2.对销售人员的培训可以提高员工的绩效

企业往往通过培训来提高销售员工的绩效。在培训中需要人员掌握基本的销售技巧，善于发现潜在的客户。培训时可以使销售人员清楚的了解本企业家电产品的一些基本知识，比如产品的性能、价位、适用范围及功能等有一定的了解。在顾客购买时提供咨询，根据顾客的不同需要，协助顾客挑选产品。

3.销售人员的工作经验对于绩效同样很重要

由于销售人员在家电行业工作的时间越长，越是熟悉这个行业的特点而且就销售行业的特点，他可能有一些固定的客户，从而更容易工作。在家电行业中，销售经验对销售人员的绩效起到了一定的作用。

4.销售人员性格（稳健性、兴奋性、忧虑性和乐群性）及能力对绩效有显著的关系，

员工能力对绩效的影响是不言而喻的。此外，研究发现，乐观的推销员（不怕挫折，勇而向上）前两年的销售业绩比悲观者高37%，后者辞职的比例是前者的两倍。还有的研究者认为存在一种“推销员人格”，包括进取、自信、热忱、外向和富有幽默等特征。由此我们可以看出销售人员的个性特征对绩效是非常重要的，他的个性特征是否适合本工作的特性是非常关键的，因为这不仅关系到销售人员个人的成长和发展，而且关系到整个公司的发展。

5.销售人员的进取心和自信心对绩效的影响

假如销售人员主动学习销售的相关知识，如与客户交谈的技巧，客户的心理等等知识，可能他的销售技巧有所提高，则销售绩效也会有所提高。换句话说销售人员越是自信，越有利于自己的工作，工作绩效越能得到提高。

6.产品所处的生命周期对绩效的影响

产品处于投入期，生产企业少，市场的竞争不激烈，销售人员对客户的开发比较容易，不需要销售人员努力就能获得突出的业绩。如果产品处于成熟期，此时市场已基本饱和，生产企业增多，竞争十分激烈，即使销售人员全力以赴，销量上也难以望其项背。

三、家电行业销售人员的基本情况

1.家电行业缺乏优秀的销售人员

虽然在销售领域中存在着许多就业机会，而且销售人员的工资也较高，各（家电）企业对销售人员每年的薪酬预算也较高，但是称职的销售人员总是短缺。在他们之中有较小部分人能夠表现出众，但从整体上看，由于优秀的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，从而导致一些家电企业不得不通过高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了销售人员的“人才大战”。而且，许多销售人员出于各种各样的原因，在短期内经常辞职，造成销售人员的流动率偏高，更加剧了对销售人员的需求。

2.大部分销售人员的文化素质水平低

由于大部分的销售人员文化水平低、缺乏市场营销专业的基本理论技能，只是单纯依靠经验和感情做事，这就需要企业花大力气进行培训，进行专职辅导和长期实践后才能胜任本岗位的工作。员工整体素质低下，导致员工对现代的企业管理中所出现的新的管理方式以及新的管理理念会产生很大的偏差，使执行力大打折扣，长期下去公司整体绩效执行的效率日趋下滑。

3.一些家电行业考核方法不科学、考核指标不全面

因为考核方法不科学、考核指标不全面，易形成销售人员一切以增加销售量和回款额为中心的思想。他们不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。这些行为影响了整个团队的士气，长期如此将导致销售团队整体素质的下降。还有部分销售人员为片面追求销售量，而不管产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资源，或者为了提高销售量，利用作为一线销售人员最靠近市场和客户的优势，向企业提供虚假市场情报，不考虑企业实际利益，劝说降低产品价格，策划好的销售方案、促销方案和促销政策。这种行为最终也会影响整个销售团队的团结，对企业的销售工作带来了一定负面的影响。

4.销售人员缺乏有效的内心价值系统

很多销售人员的价值观太功利化、世俗化，在遇到的销售压力时候，这种急功近利的价值观反而成为增加销售压力的法码。缺乏淡定从容的有效的内心价值系统来应对来自于销售的压力。对于顾客而言，销售人员是家电企业的化身，在许多情况下，销售人员是企业形象的代表，销售人员的行为有可能大大改善企业形象，也有可能严重损害企业的形象。

四、目前销售人员绩效管理存在的问题

1.片面追求销售量

一般情况下，家电公司现有的绩效考核标准主要以销售额衡量营销人员业绩，营销人员的目标是让自己的销售业绩最佳，这样他们会欺骗客户来提高销量，而不顾企业的长远利益以及企业的形象。以销量为中心使销售人员产生浮躁心理，一些对企业的长远发展很重要但是不能直接或在当期产生业绩的市场培育的基础工作（如终端建立、营销网络规划维护及开发、渠道管理、客户关系管理等）往往缺乏投入，因此，尽管销售人员在一定时间和区域内会有一定的成果，但是长久性较差；只看销量的思路，可能会促使销售人员为了完成目标销量而过多投入销售费用或将一部分企业用作销售费用的资金私吞，造成企业销售量上升而利润却不见涨的现象。

2.考核主体单一，考核信息过于片面

通常绩效考核都是由直接上级全权考核，因而个人主观因素浓厚。有些甚至会不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对不合乎自己喜好的人评价偏低。现代绩效考核越来越倾向“多维评价”，即将员工工作有直接、紧密联系的人员列入考核主体的行列，由他们对员工的某一或某几个方面进行评估打分从而实现对员工的工作业绩、能力和态度做出更为全面的评价。家电企业只是依靠销售人员每天的工作总结报告和每个销售人员的销售量考核，而缺少第三方客户的反应，第三方客户的态度决定了销售人員的业绩同时也反应了销售人员在客户面前代表公司形象，缺少这一方面的信息就会导致信息的虚假和考核的偏差。

3.考核缺乏反馈，奖惩缺乏公正性

制度中规定要将考核结果反馈给员工，但只是流于文件，实际中反馈面谈次数极少；奖惩是根据考核的得分进行的，因此公正的考核很重要。根据前一点的分析，考核标准不明确，人为因素严重，因此在考核过程中存在很大程度上的不公平、不科学现象，因而根本无法保证奖金发放的公平性，不仅如此，反而在很大程度上增加了这种不公平性。

4.忽视对团队的考核

许多家电企业在对销售人员的考核中存在的一个明显错误是：重视单个销售人员的绩效考核，忽视团队绩效考核。使销售团队负责人对整个销售团队的业绩没有责任，整个公司的销售人员缺乏团队精神，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。最终受到影响的是销售人员的工作热情和企业整体的销售业绩。

五、完善家电行业销售人员绩效考核体系

1.定量和定性结合的业绩指标

销售人员的定量考核主要包括销售量、回款额、利润额、市场占有率和客户数；定性考核主要考核一些软性指标，但也很重要，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等，还可以用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等。只有将定量和定性相结合的业绩指标，才能避免销售人员单纯为了完成销售任务，不惜损害企业整体利益的弊端。只有这样才能对销售工作的长远发展有利。

2.考核不能单一由营销机构内部进行，应该是从各个方面综合评价，多方面、多角度搜集考核信息

为了保证考核机构的公正性和权威性，成立考核小组是完善考核制度的一个办法。考核小组也可不作为常设机构，临时由各个部门抽调组建，不定期地对市场进行调查。企业在销售部门的物流、资金流、信息流上都应有明确的流程、规定，考核小组作为相应检查系统，考核流程、规定的执行情况。掌握准确的、能够客观反映实际情况的信息，才能进行公正的评判。单凭业务人员的自我描述，往往被假象给蒙蔽。考核信息的来源应该是：销售部门的自我评价，市场部的监督证实，考核小组的抽查了解，财务部门的回款记录，客户的评价投诉。

3.建立绩效反馈渠道

绩效反馈的有效方式可以通过面谈的方式来实现，它是解决销售人员和主管解决绩效沟通环节中存在问题时所采用的重要方式。通过沟通，高级管理层能及时掌握销售人员的工作情况，指出在工作当中的优、缺点，在销售人员和管理层之间建立有效顺畅的信息反馈渠道。有效避免了因沟通不畅引起的上下级之间信息不对称和管理层对关键员工的管理失控等现象，对公司的销售政策、市场方案、控制制度更加明确，持续改进计划得以更好的实施。为了保证绩效反馈面谈能起到其应有的作用，考核双方共同建立了绩效改进计划，定期进行问题讨论和持续改进。

4.将个人绩效和团队绩效有机结合

个人绩效和团队绩效的结合，增强了个人对团队绩效的责任感，提高团队精神和合作意识。当自身业绩与团队业绩产生冲突时，要舍弃个人利益，维护团队的利益。这样一来相对增强了整个团队的凝聚力和战斗力，提高了组织绩效，最终企业绩效明显增长，从而实现了组织和企业的目标。

综上所述，由于家电企业所处的环境是瞬息万变的，销售人员的能力及个性也各不相同，任何一种绩效考评方式不是万能的。这就需要企业根据环境的变化和销售人员的特性，制定适合本企业的绩效考核体系，并做出适当的调整。逐渐实现考核管理的制度化，最大限度的发挥销售人员的能动性、创造性、凝聚力，从而建立起一支优秀的销售队伍。

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