浅析矿建施工项目成本管理存在问题及主要措施

孙虎

摘 要：我国地大物博，幅员辽阔，蕴藏着丰富的矿产资源，正因为这得天独厚的自然条件所促使，我国国内矿建事业的发展突飞迅猛，矿建市场的竞争环境越来越激烈，矿产市场的不稳定性也使得相关产业的效益受到影响，如何能在日趋复杂的竞争拔得头筹，这就需要对矿建产业项目成本进行分析探究，从内部挖掘效益，就目前矿建项目施工上的成本管理体制的不完善，导致责任无法落实、管理制度落后、管理体系存在缺陷等问题，这些问题的出现，突出了完善施工项目成本管理的重要性与紧迫性。本文作者主要针对项目开发工程中，从项目开工风险控制到项目施工过程中的奉献管理提出相应解决措施，用科学的方法与手段完善成本管理体制，提高项目成本管理水平。

关键词：矿建事业；项目施工；成本管理；解决措施

1.矿建企业现状

施工项目成本管理，顾名思义就是整个项目生产经营中将需要耗费的各种人、物资源，费用开支进行测算、监督、控制以及核算。将成本所需费用控制在标准线范围之内，控制成本偏差，在保证项目施工质量的情况下降低实际成本，提高项目利润空间。

目前我国矿建产业随着市场竞争日益激烈，在成本控制中，招投标低价随着社会的快速发展，大部分成交价均以最低低价中标，使得在无法在招标环节获得更多利润，因此在这样的大环境下，需要施工项目成本需要从其他方面进行控制处理，使得向项目内部施工进行效益挖掘，施工项目成本管理成为了企业获得效益的关键因素。

在如此优胜劣汰的市场竞争中，想要获得高的经济效益，就必须强化企业施工项目成本管理水平，完善施工项目成本管理体系，将成本管理上升到推进企业发展的战略高度。

1.1 矿建施工项目所存在的问题

在矿建施工项目成本管理中，管理体制方向多变、成本管理程序混乱。在项目成本的工作中主张在项目施工前进行成本测算，但是事实并非如此，大部分企业前期测算工作不到位，导致施工项目相关成本在工程完成之后进行统计或是在施工过程中进行测算，这样就致使项目成本管理对整个项目的成本控制无法实现。成本管理体系不明，责权无法落到实处，成本管理人员专业知识不足对项目成本盈亏了解度不够，核算缺少预算基础，核算工作无法展开，对于实际项目成本管理操作缺乏经验，保障措施缺失，其中主要问题如下。

（1）成本意识淡薄。在矿建企业中缺少成本管理人才，或者说是管理人员的专业知识不足，对施工项目成本管理没有经验，无法把握项目前期工作成本控制计划，错误的把成本管理看作利润，对日常项目开支不进行全面分析，针对节超支出没有相应的处理措施。关于法律相关工作方面意思淡薄，对合同的观念与市场经济的认识不足。

（2）成本管理工作肤浅、表面，作为贯穿整个施工项目的重要环节，成本管理必须通过全面的了解、分析、测算得出管理方案，但是在大多数企业中项目成本管理直走形式化路线，成本管理措执行力不足，虚有其职。

（3）矿产资源属于国家控制，大部分矿建企业属于国企，由于体制原因，使得国有企业在市场竞争中缺乏灵活性，使得其竞争力不如民营企业，主要表现在工作待遇的差距，民营企业鼓励机制较多，所创造出来的效益属于企业员工，在横向比较下，国企人才流动大大增加，使得人力资源成本增加，影响整个企业成本。

（4）项目施工过程中资源的浪费。在矿建企业项目施工过程中，材料采购以及使用过程中容易造成的浪费，如果预算不充分，则会使工程材料采购过量储存积压，造成资金周转过大；另外在项目施工过程中，缺乏管理导致材料的丢失、损坏，同样使得采购的材料变相浪费，久而久之使得整个项目成本超出控制。

（5）成本管理人员素质偏低。一个好的企业，需要一支好的管理队伍，具有丰富的管理经验，提升整个企业的竞争力，一支好的队伍无论是专业管理知识，还是丰富的管理实操经验，都是必不可少的，这就使得复合型的高管人才稀缺，导致成本项目结构混乱。

2 矿建施工项目成本管理优化措施

2.1 塑造项目成本管理理念

树立良好的项目成本控制意识，是完善成本管理体系的基础，以保证成本管理制度的顺利执行。就目前而言，由于项目管理人员对施工项目成本控制的忽视导致项目利益与风险失衡，权利与义务失调，最终无法以主人翁意识从公司角度出发，不要认为项目成本利益得失与自己切身利益无关或关系较少而想成本控制疏于关心。因此除了要提高项目成本管理人员的管理意识，还要将项目成本管理的责任实质落实到个人，完善责权体系，针对成本管理工作中不符合职业要求的人员进行调岗，如果在工作中由于自身原因导致大额亏损情况下，追究工作责任，提高岗位管理与成本管理队伍质量，维护企业利益。在这样高效、坚决的执行环境下，让项目成本管理人员重视企业成本管理工作，能更好的进行明确的分工合作，使得成本管理工作贯穿整个施工项目。

2.2 创新企业机制

矿建企业大部分属于国有企业，而国企的体制弊端也影响着项目成本管理的实行。因此在企业竞争中应当针对企业目前多存在的弊端进行大胆创新、科学改革，形成新的管理模式与经营理念，同时改善企业机制，企业所提供的广阔平台需要相应的人才激励机制进行补充，才能充分调动企业人员的积极性与创造性，提高企业在优胜劣汰的市场环境中的竞争力。

2.3 细化成本管理流程

在项目成本管理的工作中，包括前期测算、中期控制、后期校核三个模块，因此工作重点主要集中在项目成本管理的中期控制上。针对中期施工项目的动态成本控制，需要拟定相应措施：（1）明确成本管理制度的指导思想，这是项目成本管理的执行依据，才能有形成完整的成本核算流程；成本管理负责人作为项目成本管理主责人，需要对整个项目所实施的成本控制进行了解分析，掌握盈亏关键点，并针对亏损问题提出相应解决方案；项目工程施工过程中，在保证工程质量的情况下，需采用科学的方法，在节约成本的同时完成工程任务，另外成本合同的实施管理同样需要算入预算管理，合理安排资金；（2）项目成本管理控制的责任人按需进行责任分工，落到实处，想目标成本的控制分化到单位工程、分项分部等不同项目施工部分，细化责任管理，从不同阶段，如项目筹备、施工、交付进行管理；（3）在项目成本管理控制的中后期工作中，加大监察校核审计力度，确保所实行的各项项目成本管理措施能够执行，针对在实行过程中的所出现的问题进行收集、归纳、分析，对盈亏问题依据进行汇报，及时反馈成本管理主责人，并制定相应纠偏和预防方案，及时指正项目成本导向。

3.总结

项目成本管理是企业盈利的“曲线”方案，有专门系统的管理手段，在整个项目的管理过程中有着战略性的高度，加强成本管理，俨然成为矿建企业愈来愈重视的发展战略方向。

参考文献

[1]汪敬啟.浅谈施工企业工程项目的成本管理[J].民营科技，2010（7）：167.

[2]孙绍振.建筑工程施工管理体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.

[3]金浩.浅谈工程项目的“隐性”成本管理[J].建筑，2011（4）：34-35.