EPC工程总承包项目的成本管理方法探究

梁森

摘要：EPC总承包管理模式具有明显的优越性，同传统的自主管理的项目管理模式相比，EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。EPC总承包的成本管理工作直接影响着工程项目的利润空间，因此要使EPC总承包管理模式更好的发展，项目取得理想的社会价值和经济价值，就要求一定要做好项目的成本管理工作。本文主要分析了EPC工程总承包项目的成本管理中存在的问题，最后详细阐述了EPC工程总承包项目的成本管理方法。

关键词：EPC；总承包项目；成本管理；限额设计；价值工程

中图分类号：C916 文献标识码：A

一、EPC工程总承包项目成本概述

EPC（Engineering Procurement Construction）工程总承包指的是业主委托工程的承包商，依据工程的总承包合同对项目工程进行包括项目设计、材料采购、项目施工、项目试运行等各个阶段进行统一的管理，承包全部的项目建设过程。在合同约定的范围内，工程项目的总承包商对工程的造价、施工工期、项目质量和施工安全负责。工程的总承包商全程负责项目的管理，包括项目的功能和施工质量管理以及项目的施工的效率和经济社会效益的管理。

EPC工程总承包项目成本不仅包括工程在整个建设阶段需要的设计费用、采购费用、施工费用和试运行费用，也包括使用于项目的管理所需要的全部费用。工程项目的成本管理工作贯穿了项目建设的整个过程，在各个阶段，成本的管理工作都是一项关键的任务，其所涉及的范围和要素较多，管理工作具有复杂性特点。EPC总承包的管理者需要全面的做好成本管理工作，以保证项目价值得以实现。全面有效的EPC工程总承包的成本管理，对实现项目的社会价值和经济价值都具有非常重要的意义。

二、EPC工程总承包项目的成本管理中存在的问题

（一）项目管理人员经济观念不强

目前，我国EPC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工，就必然会在保证质量的前提下造成成本上升。从目前EPC总承包项目的实际实施来看，项目管理人员是整个工程项目的具体执行者，也是项目管理的最终推动因素之一，只有项目管理人员的经济观念加强了，才能保证成本管理取得积极效果，因此，对于项目管理人员经济观念不强的问题我们必须引起足够重视。

（二）责任成本管理流于形式

项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。EPC总承包项目的成本控制从本质上讲就是责任成本的管理过程，只有对成本管理过程中的责任成本进行合理控制，做好责任成本管理工作，才能保证项目的成本控制取得积极效果，满足项目成本控制的现实需要。

（三）成本管理控制缺乏科学有效的方法

任何一项工程项目是“物—事—人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。但是在成本管理控制的过程中，虽然存在先进的成本控制方法，但是由于现实管理层级和管理方式的限制，先进方法没有得到全面推广。目前来看，所谓成本管理控制的先进方法，都是根据项目实施的经验而总结出来的，这些经验和方法具有一定的应用实践，能够在成本管理控制中取得积极的效果，值得我们进行全面推广。因此，我

们应保证成本管理控制的先进方法得到全面推广。

三、EPC工程总承包项目的成本管理方法

（一）提高项目管理人员的经济观念

增强经济观念，提高全员在项目全过程的成本控制意识项目的成本管理具有很强的综合性的特点，它和项目中每个部门、每个员工的切身利益都息息相关。因此，全体项目成员要增强经济观念，提高成本控制的意识，共同参与到项目成本的管理中来，实现项目成本的全员管理控制。在各个单位、部门建立成本控制责任网络，加强班组的经济核算，做到人人以成本控制为己任。项目的成本管理贯穿项目的各个阶段，每个环节都应该在保证项目工程质量的基础上做好成本管理控制工作。

（二）项目设计阶段成本管理的方法

1、推行限额设计

EPC工程总承包项目限额设计就是按照项目合同及附件约定的项目产品范围和依据相当于扩大初步设计深度的总概算确定的中标价计算出的项目产品总成本，控制施工图设计，同时各专业在保证达到合同约定使用功能的前提下，按分配的成本限额控制设计、严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总成本限额不被突破。在限额设计中，应做好纵向控制的工作，纵向控制工作的要点如下：

（1）初步设计要重视方案选择，其投资要限制在设计任务书批准的投资限额内。如果发现设计方案或某项费用指标超出任务书的投资限额，应及时反映，并提出解决的方法，不能等到概算编出后，发现超出投资，再压缩造价，以致影响设计进度，给施工图设计埋下超投资的隐患。

（2）加强设计变更管理，实行目标成本动态跟踪的手段。

2、运用价值工程优化设计方案

价值工程是通过功能和价值的关系,将技术问题和经济问题紧密结合起来,力求以最低的产品寿命周期实现产品的必要功能。

在同一个建设项目、同一单项工程可以有不同的设计方案，这就会有不同的造价，哪一个设计方案是最实用并且造价又低的，则可利用价值工程对方案进行选择，应用价值工程的重点就在于项目设计阶段。

（三）项目实施阶段的成本管理方法

1、施工现场费用控制

（1）在项目实施阶段，从总承包商项目部来说，总承包商项目部应首先根据项目施工计划，进行成本估算，确定项目费用控制基准并确保其稳定性。总承包商项目部的主要控制点就包括动态的施工费用测量、费用偏差分析、趋势预测、有效的纠正和预防措施的采纳，以及日常的工程资金进度款收款、付款计划的控制等。

（2）在项目实施阶段，从总承包商计划部来说，总承包商计划部应根据国家地方政策调整、材料时常价格的变动、变更工作量的大小等等影响工程费用变化的因素，分析费用发展趋势，明确偏离费用控制计划的任何倾向提出解决的措施和调整意见。所以，总承包商计划部的控制要点包括工程费用变化的因素控制、费用发展趋势鉴定、偏离费用控制计划确定以及主材的价格变更等。

（3）在项目实施阶段，从费用控制人员角度来看，费用控制工程师要根据施工图预算，审核施工分包商编制的单位工程预算，发现费用超出费用控制计划时，分析原因并提出建议上报。同时，费用控制工程师还应该审核施工分包商施工月进度报表，根据统计的实际完成工作量，计算施工完成的工作量和完成百分比，据此确认工程进度款。费用控制人员对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在问题和建议，并编写现场费用控制报告。

2、施工费用的变更控制

EPC项目施工阶段变更费用成本控制主要体现在以下两个方面：

（1）从设计变更来看

在出现设计变更时，要严格遵循变更程序，设计变更必须报监理和业主审核。针对设计变更引起的成本控制要点是尽量减少现场设计变更，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容。如果业主认为实施该变更后，可以加快竣工，不会对工程的性能指标产生不利的影响，并且给业主带来其他利益，则总承包商应该明确指示实施，所获收益由双方共享。

（2）从对业主的变更索赔来看

对于同业主的变更索赔，现场成本人员要妥善处理和业主以及第三方监理的关系，建立良好的工作关系。要有效利用EPC合同条款维护总承包商的利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续。

3、推行挣得值法

挣得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用，得到项目实施的进度和费用的偏差，用以判断项目的预算和计划执行的情况。这种方法在项目管理中使用，取得了良好的实践效果。对于工程项目的造价可以继续努力实时的控制，使成本控制的执行更为切实有效。EPC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现问题，及时解决控制，从而实现预期的成本管理控制。

参考文献

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