从建构主义看浙商代际传承

□文/张香美

（浙江经贸职业技术学院浙商文化研究所 浙江·杭州）

家族企业一直是各国最活跃的经济成分，在全球500强企业中，接近一半的企业是家族企业。目前，全国超过85%的企业属于广义家族企业，而浙江民营企业中，家族式企业占比约在90%。2013年《福布斯》中文版发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。

一、家族企业传承的要素

那么，家族企业代际传承的内容是什么？毫无疑问，人们首先想到的是财富、权利和职位。让人迷惑的是，现实中有的企业在所有权和经营权完成交接后，止步不前或经营不善甚至破产倒闭。那么，家族企业传承的密码在哪里？除了控制权和领导权外，还有哪些资源要素能使继任者带领家族企业继续前进并实现超越？

一些知名企业家提出了自己对代际传承的观点，如浙江龙盛集团创始人阮水龙认为，除了权利和财富的传承之外，更看重创业精神的传承；宁波方太集团董事长茅理翔认为，企业交接班交接的其实是一种社会责任和事关振兴中华民族的使命；温州“虎牌”打火机创始人周大虎，认为传承的不仅仅是企业财富，更是企业的使命感和责任感；浙江新光集团董事长周晓光，认为家族企业更多的是传承一种责任、价值以及家族的精神。

另一方面，学者们也在积极探索。Lambrech（t 2005）在对10家家族企业19位成员进行访谈后总结到，家族企业代际传承是一个终身的连续性过程，在这期间创业家族必须为传承过程培养一些软件要素，其中排在首位的创业精神。Tan&Fock（2001）在对影响新加坡华人家族企业成长和代际延续的关键因素进行研究时发现，企业家领导能力和企业家精神，关系网络和价值观，是决定家族企业能否延续和成长的关键因素。国际权威家族企业研究专家伊万兰·兹伯格说：“一切成功传承的驱动力就是对未来的愿景，这种愿景是激励人心的，也是将企业传递给下一代所必需的。家族企业的延续需要将每一代企业接班人的个人梦想凝结成一个共同的、集体的梦想，这种共同的梦想为所有权和管理权的有效传递提供了背景”。国内学者朱素英（2006）率先对企业家精神的传承进行了探讨，她认为继承人对企业家精神的继承发展和创新是家族企业成功传承的关键。浙江大学窦军生（2013）将传承的要素分为目的性要素和工具性要素，并将企业家层面的工具性要素归为精神和愿景、知识和经验、关系和人脉三大类。中山大学储小平教授（2011），构建了家族企业传承要素系统图，图中显示家族企业传承要素主要包括股份、愿景、权威、文化资本、社会资本、管理经验与知识、企业家精神与能力等要素。

联系浙商企业家观点，结合学者研究成果，我们认为创业者能传承给子女的不仅是财富或权利，这只是接班人行动的基础；不仅是经验，经验是基于过去的，不一定适用于当前以及未来；也不仅是关系和人脉，因为关系网络往往会因为核心成员的变化而变化。传给接班人的核心内容应是创新创业的精神，把企业做大、做强、做久的使命。

二、建构主义视角的家族企业传承机理

那么，这些要素如何传承就是我们要思考的问题。建构主义认为，个体的知识既不是预先生成的也不是完全来自经验，而是来自于主体与客体的相互活动，他们更加关注学习者如何以原有的经验、心理结构和信念为基础来建构知识，更加强调学习的主观性、社会性和情景性。按照该理论，对于家族企业传承的工具性要素，精神也好，使命也罢，都要在真实情境中，落实到行动中去才能习得，才能丰富。如何履行这个使命，也即如何实现传承。要接班人在自身意愿和能力的基础上，根据企业实际情况和环境机会去实践。接班人接手企业后，必然要努力把企业推向一个发展阶段，这期间需要新思维、新团队，内外部对变革的支持和信任，这些都不是父辈可以简单直接传递的，只能靠接班人自己的实践去获取和积累。也就是说，这些要素的传承机制是真实环境中的实践。如何实践，既能让继任者习得这些资源要素，又能使企业持续发展甚至超越以往？部分浙商家族企业走在了前面。

三、浙商家族企业的实践

（一）相关创新。相关创新是指潜在接班人进入家族企业以后，根据所在行业发展状况、企业发展阶段等实际情况，结合自身特长，在产品工艺、营销体系、人事制度等方面进行革新，释放企业生产力，证明自己的才干，为全面接手家族企业做好准备。这种模式在浙商的传承安排上是较为普遍的。

虞江波，新光集团董事长周晓光之子，16岁出国留学，而后考入英国帝国理工大学，获得数学与应用专业学士学位，并在伦敦政治经济学院攻读人力资源管理硕士。2008年毕业回国后进入家族企业，在公司各部门轮岗，熟悉饰品的生产流程、产品、工艺以及销售渠道。2010年虞江波创办浙江淘趣网络科技有限公司，现已成为获得天猫认证的珠宝配饰类目唯一金牌服务商，淘趣运营的新光饰品，成为天猫第一品牌，并创立新的“淘品牌”EVE。

2011年初，虞江波被任命为新光饰品总经理，他着手转变生产体系，在保留核心工艺的基础上，将新光生产环节中的部分业务外包。这样的变革，使新光在没有增加员工数量的情况下，产能增加了40%，新光饰品的销量也保持了35%～40%的增长。同年，他在杭州创办了浙江网仓科技有限公司，专注于电子商务数字化供应链的建设，不仅开发了拥有自主知识产权的仓储系统，还在杭州建立了1万多平方米的仓储基地。该公司荣获“2012全球十大电商服务商”称号。

母亲周晓光表示“：如果从工作态度上来讲，我给他打100分，从工作能力上，他的表现也远远超出我的预期”，并准备在五年后将董事长职位交给虞江波，自己“退居二线”。

（二）共同创业。共同创业是指，潜在接班人以企业负责人的身份与一代浙商一起创立新的品牌，创设新的业务。在这个创业过程中，是以潜在接班人为主要负责人的，基于他的兴趣、能力和目标而活动，父辈演绎的是支持者和指导者的角色。一起创业的过程就是一个指导过程、历练过程和传承过程。

方太的代际传承被业界认为是家族企业传承的范本。茅理翔将他们父子的代际传承过程归结为三个三年，即带三年、帮三年、看三年。其实在创业之初，茅忠群就对父亲开出条件：“第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶。老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由自己说了算。”

1994年茅忠群从上海交大硕士毕业后，应父亲的希望回家一起办企业。当时家族企业的产品是陷入亏损点火枪。“本来父亲让我回去共同把点火枪做好，但我回去后想想不对，点火枪本身市场很小，竞争激烈，技术含量也比较低，即使我加入未来空间也不是很大，所以我就想怎么能够寻找一个新的主业从头开始做。”茅忠群说。

创业初期，父子在开发新产品上存在分歧，父亲想做微波炉，儿子想做油烟机，最后市场调研和家庭会议认可了茅忠群的想法，并将新产品开发权交给茅忠群。茅忠群联合高校科研力量，开发了中国第一台大圆弧流线型油烟机，一炮打响，使得方太在众多竞争对手中脱颖而出。

3年后，父亲将营销权交给茅忠群，随即他实行营销体制改革。2002年后，父亲将管理权彻底下放，儿子对公司管理进行全面改革，招兵买马，将现代经营管理理念引进企业。如今父亲已是彻底的甩手掌柜，茅忠群已完全独当一面。

（三）独自创业。也有部分浙商二代，并不是一毕业就进入家族企业，他们偏好根据自己的兴趣和特长在家族企业外部历练一番后，如独自创办自己的公司，而后再响应家族号召接管父辈企业。

俞蘠，是杭州野风集团有限公司创始人俞国生的儿子，1985年出生，2008年从加拿大多伦多大学毕业归国后，并未直接进入父亲的企业，而是创办了一家网络游戏公司。截至目前，该公司年盈利额已达到数千万元。2010年响应父亲召唤接班野风集团。

俞国生则把企业交给儿子后就完全不管了，自己重新做投资公司。在接管野风的三年中，俞蘠没有拿过一宗土地，在独立决策基础上，他一直在做企业的内部整合。他尝试着从标准化和制度化角度去改变野风，并建立一个完善的机制，让野风发展得更稳健。尽管野风房产的高层平均年龄四五十岁，很多都是与他父亲一起创业的元老，但他公私分明，处理得当。他还尝试调整企业业务结构。俞蘠虽掌管野风仅3年多，但发展思路清晰，经验日益完善，野风房产也完成稳步过渡。

四、结语

代际传承是一个系统工程，其中只有股份与权利的传承是实在的，可以通过法律或企业内部的行政命令来实现，其他要素都难以量化并精确地予以传承。企业家观点以及国内外学者们的研究表明，企业家精神和使命、默会知识和经验、关系和人脉是影响家族企业传承效果的关键隐性要素。建构主义学习理论认为，这些要素的习得要通过真实环境中的历练与创新。同时，浙商家族企业的传承案例以实践证明接班人的创新创业能有效助力这些要素的传承、更新甚至超越。这种在培养计划中安排创新创业类的关键事件以促进接班人成长的传承模式，为其他大量处在传承困惑中的企业提供了一种新的借鉴和参考。

［1］Lambrecht J.Mul tigenerational Transition in Family Business：A New Explanatory Model［J］.family Business Review，2005.18.4.

［2］伊万·兰兹伯格著.许玉林，付亚和等译.家业永续.家族企业如何成功地完成代际传承［M］.北京：商务图书馆，2005.

［3］朱素英.家族企业继任中的企业家精神传承研究［D］.中山大学博士学位论文，2006.

［4］储小平.家业长青是“系统工程”［J］.北大商业评论，2011.5.