医院绩效管理工作的实践与探索

孙宇骏，谷茜，路彦钧，王育

(上海交通大学医学院附属仁济医院，上海市 200127)



◁经济管理▷

医院绩效管理工作的实践与探索

孙宇骏，谷茜，路彦钧，王育*

(上海交通大学医学院附属仁济医院，上海市 200127)

绩效管理工作效果直接影响着医院员工的工作效率与质量，对医院的改革发展起着关键作用。以上海交通大学医学院附属仁济医院为例,通过医院实行绩效管理的实践，运用绩效管理的基本理论，揭示医院绩效管理工作的本质特征，并提出改进建议。

绩效管理；医院；实践

医院绩效管理工作直接关系到医院员工工作的积极性、主动性和创造性，与医院的战略发展目标及可持续性发展密切相关，因此医院的绩效管理工作是医院管理工作的重要组成部分。上海交通大学医学院附属仁济医院近年来积极探索医院绩效管理，收到明显成效，也取得了一些经验。笔者以仁济医院为例，对医院绩效管理的基本理论和实践进行探讨，希望能通过有效的绩效管理对医院发展起到一定的推动作用。

1 医院绩效管理背景及意义

从狭义上理解，绩效最终是利润。从广义上理解，绩效还指有利于利润产生的因素，包括顾客满意度，好的工作方法、工作环境，员工的知识能力等[1]。绩效管理是管理者与员工之间就目标与如何实现目标在达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效从而实现组织目标的管理方法。[2]

从我国的情况来看，医院绩效管理工作起步较晚，主要经历了三个发展过程:一是在计划经济时代，医院作为政府全额预算拨款单位，并不需要考虑绩效管理体系的建立，医院管理者仅仅具有一些绩效的朦胧意识。二是上世纪80年代，在改革开放的浪潮下，卫生部提出要“运用经济手段管理卫生事业”，对医院实行“定额补助、经济核算、考核奖惩”，希望通过市场化手段来调动医疗卫生人员的积极性，从而拓宽卫生事业发展的道路。至此，医院开始了对绩效考核的探索。但是其中部分政策的实施助推了医院的逐利行为，也影响了医院公益性作用的发挥。本世纪初，在政府号召医院回归公益性的大背景下，医院开始引入绩效管理，在重视经济效益的同时，强调对社会效益的评估。

绩效管理工作对医院发展起着极其重要的作用。一是可以发挥“指挥棒”的作用，通过建立特定指标，引领医院发展；二是可以强化质量管理，促进医疗技术提升；三是可以挖掘员工工作潜能，提高员工工作绩效；四是可以有效塑造医院文化，使员工认可医院发展目标，拥有个人与医院相一致的文化价值观念。

国内外一些医院在绩效管理方面的成功案例，取得了良好的效果。如美国著名的梅奥医院采取360度绩效反馈评价员工的表现并作出评估，所有员工包括医生在内，都要在源于机构核心文化价值的原则下接受评估考核。梅奥医院的绩效管理更注重医疗技术的提升，卫生服务的促进与社会效益的创造，这也是梅奥成为并长期保持世界顶尖医疗中心的原因之一。

仁济医院是一所学科门类齐全的综合性三级甲等医院。近年来，仁济医院业务量实现了快速增长(见表1)。仁济医院“十二五”战略目标明确为“稳增长、调结构、促转型”。“稳增长”是确保医疗业务的稳定增长；“调结构”，是要加快学科发展、中青年人才培养、核心竞争力的提高，提升“仁济品牌”；“促转型”，是推动医院管理科学化、精细化、专业化。而绩效管理是实现“十二五”战略目标的重要手段之一。

表1 仁济医院2007年-2012年业务量 万人

2 医院绩效管理工作的实践

在新一轮医疗卫生体制改革中，实行医院内部绩效管理是一项重要举措。上海市申康医院发展中心对医院提出的“双控、双降”中控制人员经费增长的要求，以及“十二五”规划对医院转型提升发展的目标要求，都迫使医院管理层加快医院绩效管理工作的改革创新，创建有效的管理手段，激发医务人员的工作潜能，利用有限的医疗资源实现医务人员的劳动价值最大化，引导医务人员将自身价值的体现与医院转型发展目标相统一。

近年来，仁济医院根据上海市委、市政府医疗卫生体制改革的总体部署和《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见》的要求，结合医院实际，深入分析，积极探索，研究制订了新的内部绩效考核和分配方案，并在全院推行实践。

2.1 在绩效管理指导思想上坚持做到“四个始终”

绩效管理工作系统性强，涉及面广，既要考核人力效率，又要注重医疗质量，既是一个需要全院上下不断统一思想的过程，也是一个不断破旧立新的过程。医院领导班子把绩效管理工作作为推动医院持续健康发展的战略重点，在实施过程中做到“四个始终”。一是始终贯彻“以人为本”。充分尊重医疗全过程各环节每个人的需求，使激励机制适用有效，能够起到充分激发医务人员工作潜能的作用，促使所有医护人员树立为患者服务的宗旨意识，急病人之所急，为病人之所需，缓解和解决医疗过程中出现的具体问题和医患矛盾。二是始终坚持“统筹兼顾”。尊重和兼顾不同科室的特点与要求，协调好业务、技术、创新、人才各个维度关系，强化分类指导，重视分类管理，建立并实施“医院、科室、人才”并重的分级分类绩效考核评价体系。三是始终强调“系统联动”。运用系统论的方法，通过整合联动，消除短板，促进板块均衡，推动医院创新驱动，转型发展。四是始终追求“量化精确”。借助医院管理信息化系统平台，将医疗服务的数量、质量、技术难易、成本控制、群众满意度等考核指标进行细化和量化，走出了一条“数据化管理，精细化核算”的改革之路，保证了绩效考核和分配方案的合理性、适用性、科学性。

2.2 积极探索并借鉴采用以资源为基础的相对价值评估体系

现有医院信息系统已经为探索新型绩效考核方法的大数据处理提供了可能，而大数据处理能够为绩效管理提供更具有针对性的数据分析、数据监控和趋势分析，使得绩效管理更加精确，如RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale ，以资源为基础的相对价值评估)评估系统[3]。RBRVS由美国哈佛大学研究提出，1992年在美国实施成功后，目前已成为在美国较为流行的绩效评价方案。

2.2.1 RBRVS的评估项目主要由医生的工作量、医疗服务项目所需成本和责任成本三部分组成。其工作量贡献计算确定了四项原则：一是必须为医生亲自操作的项目，药品和材料完全扣除；二是风险性及技术性含量高的项目，分配计奖比例高，反之则低；三是单位工作量耗费人力价值多的项目，分配计奖比例高，反之则低；四是医生只判读不亲自操作的项目，分配计奖比例低。

2.2.2 RBRVS评估体系的总体优势。RBRVS的指标因素为工作服务总量、工作难度、风险系数；绩效目标主要鼓励创新和多劳多得。与传统的结余法相比较，RVRVS对核算的精细化要求较高，对医生的成本控制力强，成本节约动力优于结余法[4]。RBRVS评估体系在仁济医院探索实施的总体优势如下：一是可以使医务人员奖金与收入脱钩，在体现多劳多得的基础上，更加凸显优劳优得的分配原则，从而更好地体现医务人员的劳动价值，有效调动医务人员积极性；二是在激励医生主动开展先进性的手术疗法上有明显作用，能较好地带动医院学科建设，从而更好地凸现三甲医院在医、教、研方面的整体优势和“仁济品牌”效应；三是对可控成本进行核算，能较好地管控医用耗材的使用，从而较好地控制医疗费用，解决医院结构性矛盾，更好地体现医院的公益性。

2.3 医院绩效管理的主要内容

2.3.1 完善内部绩效考核指标体系，确立核心考核内容。围绕医院“十二五”期间“稳增长、调结构、促转型”的整体目标，新的绩效考核体系以工作量、病种结构和关键绩效考核评分为核算依据，鼓励临床科室通过业务量的增加和病种结构的优化来提高科室相应的分配收入，从而达到推动医院发展的目的。其中工作量重点考核门急诊人次、出院人次和手术人次；病种结构重点考核重点病种、重点手术和三四级手术，真正发挥绩效管理“指挥棒”的作用，引导医务人员一切以患者为中心，重质量、讲服务、控费用，并提高对疑难重症疾病的处置能力，从而使仁济医院更好地承担三级医院所应承担的社会责任。

2.3.2 完善分类考核，建立关键指标考核评分机制。医院按照岗位的责任、种类与特点，有针对性地制订了分别适用于临床和医技科室的关键绩效指标考核评分机制。临床医疗科室重点考核指标：工作量、均次费用、药占比、医用材料费占比、患者满意度、可控成本占比；临床医技科室重点考核指标：工作量、质量安全控制、成本控制、患者满意度。关键绩效考核评分直接与科室奖金分配挂钩，充分发挥岗位绩效工资的激励导向作用。通过关键绩效指标的考核机制，能进一步调控和引导临床科室根据医院整体绩效目标进行科室内部绩效管理，对某些完成情况不理想的指标和科室，尤其要加大考核力度，从而保证医院各项重要绩效指标的顺利完成。当然这些绩效考核指标不是一成不变的，而应随着医院中心工作的变化而作适当的调整。

2.3.3 科学测算分析，完善收入分配机制。公立医院收入分配改革的重点是切断与收入挂钩的分配体系，改变以收支结余为基数的分配模式，建立顺应补偿机制和支付改革的全新分配体系，出台新的《临床科室绩效考核与分配试行方案》能充分体现工作量、病种难易、绩效考核与分配结果的相关性：比如在工作量相同的前提下，如果病种结构有优化，同时关键考核指标结果令人满意，绩效分配会有显著上升，这些数据更加符合绩效管理的指导思想和实施原则，更加符合医院实际，进一步促进了医院的良性发展。

2.3.4 整合实时数据信息系统，强化过程分析监控。为了能客观全面反映医院的运行情况、追踪政策实施成效和持续改善绩效，医院整合了院内财务管理信息系统、医院卫生信息系统、病案信息管理系统和人力资源信息系统的实时数据，通过研发的绩效管理信息系统对前期采集数据进行后期处理、动态分析和实时监控，尤其是做好业务量、医疗费用的结构分析，以及量费相关的因素分析和趋势分析，强化了绩效的过程管理。

3 对医院绩效管理工作的几点思考

医院不同于其他企业，它具有自身独有的特点，如岗位性质差异大，工作风险差异大，工作难易差异大，员工学历层次差异大，虽工作计量容易，但核心价值体现难，团队贡献评价难。这些问题都对医院实施绩效管理提出了挑战。通过对仁济医院绩效管理工作的研究分析，医院在推行绩效管理过程中，探索出了好的经验，提出应注重以下三个方面的问题。

3.1 应更加注重绩效管理的目标效能

传统绩效管理工作只是为单纯薪酬调整或职位升降提供依据，并没有充分发挥绩效管理的作用，往往会造成员工对绩效考核的排斥，甚至影响工作氛围。因此，应重视绩效管理的结果反馈与员工沟通绩效评估中出现的问题，根据员工特点，帮助其进行职业规划，充分发挥员工的潜能，从而达到组织发展的最终目的。

3.2 应更加注重设计和优化绩效评价体系的参数配置

大型三级甲等医院，在绩效评估中涉及很多部门和许多内容，整个绩效管理体系是一个多参数、多向量并行交叉体系，量大面广，错综复杂，需要认真缜密构建指标体系，使其既能体现数据指标的客观性和完整性，又能体现调动和发挥员工的主观潜能；既能体现个体的特性需求，又能体现组织的发展目标，并使二者形成有机的统一；既能体现服务和质量，又能体现创新和势能，凸显医疗卫生工作的规律和特征。

同时，医院还有些绩效评价内容难以通过定量数据进行考评，如支持下级医院、为基层医院培养人才、平抑医疗费用、参加突发公共卫生事件的处置等项指标，对这些事项可以进行定性考核。

3.3 绩效评估者的范围有待扩展

传统的绩效考核多由上级部门对下属进行考评，员工极有可能对完全由上级一人或几人提供的考核信息持怀疑态度；同时，部门负责人对于员工除工作任务完成外的其他方面的主观判断不一定准确，考核信息容易产生偏差。可借鉴360度绩效反馈评价方法中对评估者的选择，即通过选择多层次的评估者，使被评估者获得更为全面客观的评估结果。

[1] 唐东方.战略绩效管理·步骤·方法·案例[M].北京：中国经济出版社,2012:13-16.

[2] 张建国.绩效管理[M].成都：西南财经大学出版社,2009:7.

[3] 陈民,金玲.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究2012，(4):18-21.

修回日期：2013-11-25

(编辑 马兰)

R197

B

1672-4232(2014)01-0074-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.026

王育(1970-)，女，博士，副院长；研究方向：妇产科学、医院管理。

2013-11-07