外派经理适应调整模式的作用产生机制研究

姜金栋

(成都师范学院,四川 成都 611130)

随着经济一体化进程的日益加快，人才资源、市场资源、技术资源正逐步实现全球性共享，多元本地化和全球化公司逐渐趋向于全球—本地化或跨国经营的模式。而成功实施跨国战略或跨地区战略的一个关键举措，就是运用适当的人力资源管理策略；外派经理就成为实施这一人力资源管理策略的核心要素。[1]事实表明，由于文化和语言的差异，外派经理面临很大的工作挑战，即异地的适应调整问题已经成为事关公司二次创业成败的一个重大因素。

一、外派适应调整模式与作用假设

(一)外派适应的多维因素结构

外派经理的异地适应调整是个复杂的过程，[2]外派经理在外派调整过程中必然通过某种调整策略形成某些外派适应模式，这种适应模式在外派经理适应调整过程中受到多方影响。Andreason认为，外派过程受到工作因素、组织因素、职位因素、非工作因素和个体因素等影响。[3]这只是概念性地提出外派适应过程可能受到的影响因素，并没有量化论证各因素如何影响外派适应。因此，有必要采取实证研究方法，通过模型构建来形成外派适应的多维因素结构。

Kraimer等人研究了角色因素、组织支持和工作关系对外派适应和组织承诺的影响，[4][5]但缺乏对影响作用过程的研究。本研究提出以下假设：

角色清晰度能让外派经理感知到更为清晰的期望行为；角色自定性是指允许外派经理根据自己情况调整工作及其工作情景，而不是根据工作情景调整自身，角色自定性有助于提高适应工作情景。Shaffer(1999)等认为，需要赋予外派经理更清晰的职位定义，并赋予其更大的决策自主权。Mendenhall(1987)等认为，公司应该在早期阶段针对预期绩效的现实水平进行沟通。

(二)角色认知、工作关系和组织支持

1.角色认知能显著促进外派人员的适应调整

支持性关系能减轻人在异地工作带来的压力。外派经理在异地工作较大程度受到派出公司或派入公司之上级支持的影响。与工作相关的社会性支持包括上级支持和组织支持。上级支持通常采用领导—成员交换方式(LMX; Kraimer et al.,2001; Liden et al.,1997)。LMX是指员工与上级之间人际交换关系的质量，LMX能有效预测外派绩效和当地员工的工作态度和行为。

2.工作关系能显著促进外派人员的适应调整

Kraimer等研究了三种组织支持(感知到的组织支持、领导-成员交换和家庭支持)方式对外派经理工作适应性的影响。他将感知到的组织支持作为一个影响外派经理自身调节的因素，并将它定义为员工有关组织评价(其贡献价值)和组织体恤(其福利)的总体信念。

3.组织支持能显著促进外派人员的适应调整

(三)任务类型和外派类型

许多外派经理难以成功适应日益复杂的任务。Harvey(2002)等将外派经理通常面临的任务性质分为三类：协同性(任务)、计算性(任务)和创造性(任务)。本研究认为，外派经理从事的外派任务与外派适应模式之间具有密切的关系，外派任务作为缓冲因素，可能影响外派适应模式对影响因素的作用方式。

4.任务类型调节角色认知、工作关系和组织支持与外派适应调整的关系

从外派经理与组织关系的角度来研究外派适应问题，可以得到不同的外派关系类型及其采取不同的外派调整策略以达到适应。本研究考虑国内异地外派实际情况，重点考察异地派遣和异地创业两种外派类型。

5.外派类型调节角色认知、工作关系和组织支持与外派适应调整的关系

根据以往研究结果，本研究试图探索和确定外派适应调整模式的结构，探索外派适应调整模式之作用产生的机制，并通过有效设计问卷、科学数据统计对变量之间的关系进行检验。

二、方 法

(一)取样

为避免样本数据的同质性，通过某跨省运营商业协会，本研究取样的对象是协会内136家派往全国各地的外派经理，样本总人数为136人。其中，男性109人，女性27人；本科及以上学历34人，大专学历20人，高中学历42人，初中学历38人，初中以下2人；年龄在20-30岁的53人，31-40岁的59人，41-50岁的22人，50岁以上的2人。

(二)研究步骤

研究包括修改国外已有成熟问卷、进行问卷测试、结果统计、问卷修改、正式测试和结果统计。数据分析采用统计分析软件SPSS 10.0和结构方程建模软件AMOS 4.0，统计分析手段包括探索性因素分析、验证性因素分析和多元回归分析等方法。

(三)研究工具

本研究的调研工具问卷开发主要来源于国外较好适用于外派研究的问卷材料。外派任务的4个项目来源于Harvey等对外派经理外派任务的分类，比如“我在当地的工作和我在母公司的工作大体相似”，“我的工作需要和当地机构或企业密切接触”和“我的工作没有标准和具体程序，需要具有创造性”及其所提出的外派任务的三种类型(协调性任务、创新性任务和常规性任务)。外派调整项目，如“外派过程中，我更喜欢有挑战性的任务”和“我喜欢参加与工作有关的当地社会活动”等来源于Van Oudenhoven(2001)等的研究。而LMX、角色认知和组织支持等变量的项目来源于Kraimer(2004)等的研究。

三、研究结果与分析

(一)因素分析与描述统计

本研究采用的是主成分分析法和Cattell陡阶检验法。笔者对所有项目的因素荷重按照它们对因素的贡献率进行挑选，剔除荷重低于0.40的项目。经方差最大旋转后得到的因素构成及Cronbach 内部一致性系数如下(表1)：

表1 因素分析结果与描述统计(N=136)

从表1的结果来看，外派经理的适应调整模式是由任务调整策略、向内调整策略、向外调整策略和情绪调整策略构成，各变量因素的α系数在0.617-0.812之间，这说明问卷各部分具有较好的内部一致性信度，可以在正式的调研中使用。从探索性因素分析的结果可以看到，任务调整策略、向外调整策略、向内调整策略和情绪调整策略是适应调整模式的四个维度。

为了确定这个四维结构的稳定性和合理性，本研究进行了验证性因素分析。从模型验证的主要参数和拟合指标情况(见表2)可以看出，模型的CFI、TLI、GFI、IFI等指标值都较为理想，模型整体的拟合程度较高。χ2/df值小于2，具有统计显著性，说明外派经理的适应调整模式是由任务调整策略、向外调整策略、向内调整策略和情绪调整策略组成的四维度结构。跨样本的EFA和CFA研究结果表明，外派适应调整行为存在着任务调整策略、向外调整策略、向内调整策略和情绪调整策略等多维内容。

表2 适应调整模型验证性因素分析的拟合指标

注：GFI—拟合优度；AGFI—校正的拟合优度；IFI—差别拟合指数；CFI—比较拟合指数；TLI—非标准增值拟合指数； RMSEA—近似误差均方根。

(二)相关分析

从相关分析(见表3)可以看出，角色认知、组织支持、上下级关系、适应调整模式等变量之间均存在显著正相关，且上下级关系与组织支持的相关程度最高。

表3 研究变量之间的相关分析(N=136)

注：**P<0.01，*P<0.05

(三)回归分析

相关分析在于说明变量之间是否存在关系，但是无法说明变量之间的影响大小以及变量之间的因果关系。[6]从研究目的出发，本研究要验证变量之间的关系，就需要对变量关系进行回归分析。回归分析的作用在于评估一个因变量和多个自变量之间的关系，确定自变量在其中的重要性。[7][8]

从回归分析结果中(见表4)可以看出，角色认知(H1)、上下级关系(H2)在适应调整模式上的回归效应显著，而组织支持(H3)在适应调整模式上的回归并不显著。相比较而言，角色认知对适应调整模式的影响最大，组织支持对适应调整模式的影响最小。

表4 回归分析(N=136)

(四)缓冲效应分析

从以往研究来看，任务类型和外派类型是影响适应调整过程的两个重要因素，因此本研究进一步探讨了任务类型和外派类型在适应调整过程中的缓冲效应。由于通常的线性层次回归方法只能针对连续变量使用，而任务类型和外派类型属于分类变量，因此本研究采用一般线性模型对缓冲效应进行验证。

从缓冲效应分析结果(见表5)中可以看出，任务类型对组织支持、角色认知、上下级关系与适应调整模式之间的关系发挥了缓冲效应(H4)，外派类型对组织支持、上下级关系与适应调整模式之间关系发挥了缓冲效应(H5a)、而对角色认知和适应调整模式之间的关系影响不显著(H5b)。

表5 任务类型和外派类型在适应调整模式中的缓冲作用分析(N=136)

注：1.表中F1是缓冲变量的主效应，F2是前因变量与适应调整模式的主效应，F3是前因变量与缓冲变量的交互作用。

2.显著性：*p<.05，**p<.01，***p<.001

四 结 论

(一)外派经理适应调整模式由任务调整策略、向外调整策略、向内调整策略和情绪调整策略等四个维度构成，且四维结构稳定。任务调整注重外派经理对任务内容本身的调整，情绪调整注重外派经理对情绪等社会化行为的调整，向外调整注重外派经理向外拓展和延伸、寻求问题解决的调整，向内调整则相反，意指外派经理注重向自己和公司内部延伸、寻求问题解决的调整路径。

(二)角色认知、组织支持、上下级关系、适应调整模式等变量之间均存在显著正相关。角色认知、上下级关系对适应调整模式的回归效应显著，组织支持对适应调整模式的回归效应不显著。其中，角色认知对适应调整模式的影响最大。

(三)任务类型和外派类型对角色认知、组织支持、上下级关系与适应调整模式之间的关系起着缓冲作用。在任务类型上，只有任务调整模式的分布差异显著，向外调整、向内调整和情绪调整的分布差异不显著；从事计算性任务的人，其在任务调整、向内调整、向外调整和情绪调整等方面的能力水平皆属于最高，从事其他两种任务的人在四个调整模式的维度上水平都相当。在外派类型上，任务调整和向内调整的分布差异显著，向外调整和情绪调整的分布差异不显著。在任务调整和情绪调整上，异地外派经理的水平都比创业的人的调整水平相对更高；但在向内调整和向外调整水平上，两者正好相反。这些差异性结论有助于人们据此有效调整管理外派人员的工作重心。

[1]Barnett G A, Kincaid D L. Cultural convergence-A methematical theory[C]//W.B.Gudykunst.InterculturalcommunicationtheoryCurrentperspectivesBeverly. Hills: Sage Publications,1983.131-145.

[2]Haslberger A. The complexities of expatriate adaption[J].HumanResourceManagementReview,2005,15(2):160-180.

[3]Andreason A W. Expatriate adjustment to foreign assignments[J].InternationalJournalofCommerce&Management,2003,13(1):42-60.

[4]Kraimer M L, Wayne S. An examination of perceived organizational support as a multidimensional construct in the context of an expatriate assignment[J].JournalofManagement,2003,30(2):209-237.

[5]Kraimer M L, Wayne S, Jaworski R A. Sources of support and expatriate performance: The mediating role of expatriate adjustment[J].PersonnelPsychology,2001,(54):71-99.

[6]Berg B L.Qualitativeresearchmethodsforthesocialscience[M]. Allyn & Bacon： A Pearson Education Company.s.2001.121-122.