农业科研院所综合管理人员工作技能要求

谢惠如　蔡胜忠　何应对

摘 要 管理技能是做好各项工作的有效手段，管理部门中每个人需根据实际工作要求，掌握业务操作、计划设计、认知、沟通、时间管理等技能，才能更好做好管理服务工作。中层干部是一个部门的核心人物，还需掌握目标管理等更高标准技能，提升部门整体工作效率。

关键词 农业科研院所 ；综合管理 ；工作技能

中图分类号 F324.3

Abstract Management skills are effective means to ensure success of all our work. Each in management section should master different skills. According to the actual job requirements， one should master service operations， program design， cognitive， communication as well as time management skills to provide good management services. Middle-lever cadre， the central figure in one section， still needs to master higher standard skills such as management by objectives （MBO） to improve the overall job skills of one section.

Key words agricultural research institutes ；comprehensive management ；job skills

科研院所综合管理机构面临着如何适应科研事业发展，提高科学管理能力和服务水平的新挑战。管理工作和科研工作密不可分，综合管理部门作为一个综合职能部门，具有政治管理性、综合辅导性和服务大众性，在众多管理部门中处于中枢机构。

1 农业科研院所综合办公室工作职责及服务对象

综合办公室作为一个单位的综合办事机构，不仅要为所领导决策进行参谋，也承担着为院所提供服务的重要职责，而且还要与社会各界打交道，是一个单位窗口形象的重要体现，许多工作虽然看起来是小事，却可能会牵动全局、影响全局[1]。办公室在推进单位工作的过程中，具有特殊的地位和作用。主要涉及：（1）各类规章制度、内外宣传、网络建设、办公会议、公文收发、督导督办、档案管理、保密工作、安全生产、后勤保障等行政方面的工作；（2）人才引进、职称评定、岗位聘用、干部考察、工资、考核、考勤、编外人员管理等人事方面的工作；（3）思想建设、作风建设、组织建设、反腐倡廉建设、安全维稳/消防、人口与计划生育、工青妇、统战等党务方面的工作。

2 管理实施工作过程中存在的问题

综合办公室工作主要起到协调、承上启下、沟通内外、联系各方的枢纽作用[2]。存在问题主要体现在以下几方面：

2.1 部门定位不够准确，参谋作用发挥不足

从综合办公室工作职责中可以看出，其更多倾向事务性管理，做的更多是某个点上的管理服务工作，缺乏战略定位和目标管理意识。因埋头于日常繁杂事务而缺乏前瞻性和科学性，管理手段单一，处于经验管理阶段，难以提升到科学管理阶段，难以真正发挥领导参谋和助手的作用。

2.2 管理人员认识深度不够，合作意识不强

不少办公室管理人员专业知识匮乏，自学能力欠缺，对自身岗位工作认识不足，特别是对管理的定义和职责认识不够，导致在工作中存在拈轻怕重，轻重缓急不分，缺乏责任感和使命感。在工作实施过程中走独行侠路线，缺乏沟通和合作精神，导致部门之间工作出现脱节和个人信息不对称的现象。

2.3 计划制定缺乏调研基础，实施过程不够扎实

不少管理部门在年初时就制定了一套套貌似科学的工作计划，但在实施过程中往往发现更紧迫的问题没有解决，需要继续落实的任务没有做好。这与平时工作积累和观察量不足，整改措施不明确有较大关系。或者有些部门在制定工作计划时想到了却在落实过程中出现问题与困难时为自己开脱，导致计划落空，成效性差。

2.4 领导重视程度不一，工作延续性差

不同单位发展程度不一，领导对综合管理工作的认识及重视程度也不一样，导致部分管理人员心理有不被重视、不被认可感，在工作实施过程缺乏积极性和主动性，甚至不少任务应付了事。不管是老研究所还是刚成立的研究所，能有规范的历史资料、档案资料的很少，工作缺乏延续性。

2.5 管理和服务范围不够清晰

综合办公室职能众多，最基本的职能是管理和服务。以上两个管理职能侧重点应放在什么位置，从何着手，每个人理解不一，导致在工作实施过程出现测重点不一的现象。

3 综合管理人员应具备的基本管理技能

德鲁克大师有句名言：管理不在于“知”，而在于“行”[3]。作为综合管理部门的员工，如何能真正针对管理中存在的问题，提高管理能力，灵活运用管理技能做好各项工作。管理部门中管理人员以中层干部、秘书、办事员组成。中层干部是单位战略的执行者、战术决策的制定者。其他人员是战术决策的执行者，是办公室业务的具体操作层。

3.1 部门管理人员应具备的基本管理技能

3.1.1 把岗位工作视为己任，提升业务操作技能

管理工作看似人人都能胜任，而且一个独立的事件看起来微不足道，但可能由于疏忽导致事情无法完成。综合办公室业务需要每一个执行者都能独当一面。因此，每个管理人员应掌握好自身管理范围内的工作基本技能。具体来说，业务操作技能包括：计算机应用、调查研究、公文处理、掌握并灵活运用业务政策、依法行政、信息处理反馈、联系群众、开拓创新等。endprint

在掌握基本操作技能后，眼观全局，结合单位中长期目标制定个人发展规划，把工作与个人发展紧密结合，增强自身归属感和使命感，为单位发展效力。

3.1.2 思考德鲁克“五问”，切实掌握可行计划设计技能

把管理理念引入到综合管理部门，深入思考，引导大家更加有效地进行卓越管理。不管是办公室的负责人还是某项工作操作人员，从工作开始之初就深入调研，明确定位和工作目标，设计好中长期、短期的工作规划，并按照单位工作实际需要，做好年度工作计划，工作必然事半功倍。

计划设计技能主要包括了解工作现状和需求、明确目标、设计实施方案、选择可行路线等能力。一个符合单位发展需求的、科学的工作计划或实施方案，将有利于解决发展中存在的管理问题，充分发挥综合管理部门的作用，真正做到担当领导参谋的角色。德鲁克认为，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者[4]。

3.1.3 开动脑筋，从实践中提高认知技能

综合办公室何谓综合，就是涉及了大局和局部、政务和事务、被动与主动、办公室内部与外部、大事与小事等六个辩证关系[5]。要真正把握关键，处理好各种关系，必须要从实际工作不断总结经验，提高自身认知技能。

认知技能包括：洞察组织与环境之间相互影响的能力，包括理解事物的相互关联性，从而找出关键性影响因素的能力；确定和协调各方面关系的能力；权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。

认知技能较大程度影响工作成效，对办公室从事管理和服务的范畴划分能起到关键性作用。一个会思考的管理者，能找到工作方向，确保各项工作顺利完成。

3.1.4 统筹兼顾，充分发挥沟通技能

综合办公室业务是繁杂而重复的工作，许多工作在实施后能留下痕迹的很少。大家体会最深的是，忙忙碌碌一年，收获不多。科研人员与管理人员之间缺少沟通，各司其职，交流甚少。在科研院所，科技是头等大事，是中心工作。科学研究的属性决定了科研管理干预的原则性与宽容性，决定了管理的出发点与归宿都必须围绕着保护科研工作者的主动性、积极性[6]。因此，综合管理部门人员应该在实施工作过程中统筹兼顾，分清主次和轻重缓急，做好沟通协调工作。

沟通技能主要包括悉心倾听、敢于表达、文明用语、就事论事、敢于认错、耐心、善于说“不”等表达、争辩、倾听和设计能力[6]。良好的沟通技能是人际关系建立的基础，也是有效开展管理工作的助力。运用良好的沟通技能化解矛盾、传达信息，确保政令的畅通、人事管理有效实施，从潜移默化中增强同事之间合作意识。对上级领导而言，能及时掌握工作动态；对同事之间，能增进感情交流，相互谅解，能达到较好的服务效果。

3.1.5 强化时效观念，掌握时间管理技能

在综合业务公文处理中，最常见的就是“请于×年×月×日完成”。绝大部分工作都是有时间限制和规范操作要求，但是实施过程中经常需要督办、催办，逾期才完成。

时间管理技能主要包括：把时间用在重要事情上，充分利用时间，减少浪费，均衡发展。举例说明，就是不虚度工作时间，不做网聊、玩游戏、看电视等无价值活动，保持良好的工作习惯；关注重要的工作，分清轻重缓急；为自己制定激励工作目标。明确工作完成时间，劳逸结合；制定年、月、周、日工作计划；恪守时间计划，持之以恒。

3.2 中层管理者应具备的管理技能

对于整个单位来说，中层管理者特别是综合管理部门负责人应起到“总管家”的作用，是单位管理队伍的中坚力量，应掌好部门的舵，真正发挥承上启下，统筹兼备的作用。除了以上5项技能外，中层干部还需做到以下几点：

3.2.1 兼备德、法、术素质

中层管理者应该具备好的品德，制定规章制度、执行规章制度的能力，掌握领导艺术、灵活应变的能力。

3.2.2 有效沟通，运用目标管理统筹部门工作

作为中层管理者应该务实。要学会平衡当前需求与未来需求的关系，平衡目标和现实条件的关系，平衡部门内各项工作顺利开展。所以必须要具备制定部门的目标分析和综合能力，扎实做好部门目标管理。

每位领导、每位职工的工作出发点和落脚点都不一样。通过日常的工作实践，通过员工关系，通过同其下级、上级和同级之间经常的信息交流和沟通，把担任各项职务的人组织成为一个团队。部门的重要性自然会凸显。

3.2.3 指挥与激励并存，培养部门人员（含自己）

中层管理者要因人而异建立衡量标准，适当的加于组织指挥，帮助个人做好工作。要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

每位管理人员都希望能得到培训、指导和鼓励。在工作时，大家不可避免犯错误。但中层管理者对他人所犯错误应给予宽容的态度。德鲁克道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者[7]。”

参考文献

[1] 谢文俊，朱晓春. 浅议如何做好基层交警大队办公室工作[EB/OL].http：//www.jxhld.gov.cn.[2009-03-24].

[2] 林 波. 管理是一种实践[J]. WTO经济导刊，2012（6）：3.

[3] 李睿伟. 论德鲁克的行政管理思想[D]. 吉林：吉林大学，2007.

[4] 洪礼和. 如何做好办公室主任工作[J]. 地方政府管理，1998（4）：10-11.

[5] 吕立宁. 对研究所科研管理部门职能的认识与实践[J]. 中华医学科研管理杂志，1998（12）：212-214.

[6] 魏 烈. 行政管理的质量提升途径浅析[J]. 企业研究，2013（6）：180.

[7] 毛彩菊. 创新、适用、思辨、务实--德鲁克的“有效管理理论”及其启示[J]. 经济与社会发展，2007（4）：96-99.endprint